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『簡體書』开放式创新实践指南：激发组织效能获得商业结果

書城自編碼： 3831582
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]Henry Chesbrough[亨利·切萨布鲁夫]
國際書號(ISBN)： 9787121447587
出版社：电子工业出版社
出版日期： 2023-02-01

頁數/字數： /
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 93.8

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編輯推薦：

★“开放式创新之父”亨利·切萨布鲁夫20周年赓续力作，更新对开放式创新的认知
★Thinkers50管理思想家、清华大学陈劲教授编译
★增加中国开放式创新的实践
★一改传统、封闭式创新的不足，生成和传递企业价值

內容簡介：

本书是”开放式创新之父”亨利·切萨布鲁夫在该理论提出20周年之际的赓续力作，更新了对“开放式创新”的认知，阐释了如何利用开放式创新获得更好的商业成效。

创新的产生、传播与吸收是贯穿全书的概念基础。企业和组织不仅必须产生创新，还必须跨越部门壁垒，将创新传播到内部的其他业务部门，并将其吸收至业务流程和商业模式中。此外，实践开放式创新要应用由内而外的思维释放和传播创新，以探索新业务和新商业模式。本书讨论了大量企业和组织通过开放式创新获得的成效。

本书还重点研究了开放式创新在中国的效能，尤其是在高铁、汽车和半导体等不同行业中的实践和效果，试图阐明什么是“具有中国特色的开放式创新”。

關於作者：

作者：亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough），加州大学伯克利分校哈斯商学院加伍德企业创新中心兼职教授兼系主任，意大利罗马国际社会科学自由大学（LUISS）的开放创新讲座教授。

他著有几本关于开放式创新的管理书籍:Open Services Innovation(Jossey-Bass出版社，2011)、Open Business Models (哈佛商学院出版社，2006)和Open Innovation(哈佛商学院出版社，2003)。

他的工作获得了许多荣誉和奖项，包括两个荣誉博士学位、欧盟产业研发与创新经济学项目颁发的IRI成就奖章和欧盟委员会颁发的创新杰出奖、连续四次入选全球最具影响力的50位管理思想家（Thinkers50）名单，并被《科学美国人》杂志评为50位商业和技术领袖之一。

编译者：陈劲，清华大学经济管理学院教授、博士生导师，清华大学技术创新研究中心主任。中国工程院教育委员会委员（第三届、第四届）、科学技术委员会管理学部委员（第七届）。

现任中国科学学与科技政策研究会副理事长、中国管理科学学会副会长、中国企业管理研究会常务副理事长，《清华管理评论》执行主编。

入选2021年全球最具影响力的50位管理思想家（Thinkers50）。

长期致力于科技创新的政策与管理研究，积极探索中国特色技术创新管理理论，对自主创新、全面创新、开放式创新、协同创新、整合式创新、有意义的创新等有深入研究。

第壹章　指数悖论
第二章　21世纪的开放式创新
第三章　从开放式科学到开放式创新
第四章　开放式创新的后端
第五章　精益创业和开放式创新
第六章　与初创企业合作创新
第七章　智慧城市和智慧乡村的开放式创新成果
第八章　开放式创新的最佳实践
第九章　具有中国特色的开放式创新
注解
参考书目

內容試閱：

编译者序

在众多的创新理论中，开放式创新无疑是理论构思巧妙、实践效果最佳的一种。

得益于其博士指导导师——加州大学伯克利分校哈斯商学院大卫·蒂斯教授的“从创新中获利”理论和麻省理工学院斯隆管理学院艾瑞克·冯·希伯尔教授的“用户创新”理论，亨利·切萨布鲁夫教授在2003年提出的开放式创新理论体系，既是一种崭新的创新战略，也是对企业创新组织体系形成巨大影响的创新理论与方法体系。

传统的、封闭式的、以自主研发为基本特征的创新行为，固然在形成自主知识产权方面有较大的优势，但面临着研发成本巨大、失败率高、对核心团队依赖性过强的不足，严重影响着企业创新的效率与效益。开放式创新活动一改封闭式研发的不足，积极吸收企业外部的各类创新资源，特别是将其他行业或领先用户已经试验过的创新解决方案直接用于对企业原来问题的解决，或者将企业内部无法商业化的产品或解决方案释放到企业外部，对企业价值的生成和传递具有重要作用，对于形成企业的动态能力，进行商业模式的创新，也有很好的作用。

在开放式创新理论诞生20周年之际，亨利·切萨布鲁夫更新了对“开放式创新”的认知，撰写了《开放式创新实践指南》一书，进一步强调开放式创新的重要性，指出开放式创新对创新成果的扩散并形成价值的重要性。开放式创新将开放科学的成果进一步推动落实。作者突出强化企业内部精益创业的重要性，呼吁对从内向外的开放式发展的重视。和哈佛商学院克里斯坦森教授的想法类似，亨利·切萨布鲁夫教授认为开放式创新也能有效助力城市建设和乡村振兴。

亨利·切萨布鲁夫高度重视开放式创新在中国的实践，为此，在书中对中国的高铁、汽车和半导体产业的开放式创新活动进行了分析。我和亨利·切萨布鲁夫在1998年相识于麻省理工学院，之后我于2006年左右较早在中国开始进行开放式创新的本土研究。我和我的研究团队先后对海正药业、海尔集团等企业的开放式创新进行了深入研究。海尔集团原董事局主席张瑞敏先生高度重视开放式创新，提出“世界是我的研发实验室”的独特观点，推动海尔集团在国内率先开展开放式创新平台HOPE建设，大大推动了海尔的组织转型。海尔的“人单合一”不仅仅是一类新的管理模式，也符合亨利 ·切萨布鲁夫提出的内部创业亦是开放式创新的认识，开放式创新对海尔成为全球一流的物联网生态品牌做出了贡献。

在我国进一步落实创新驱动发展战略的进程中，我们应进一步关注开放式创新的价值，认真思考它对组织创新战略、动态能力、员工管理、全球化运用的深刻影响，也要防止过度实施开放式创新带来的风险与挑战，以整合式创新的思维处理好自主创新与开放式创新的关系，为进一步发挥创新在经济高质量发展、孕育更多的世界一流企业方面做出新的努力。
陈劲
2022年12月30日于清华园

前言

距离2008年那场摧毁众多西方经济体的金融危机已十年有余。这场危机带来了许多影响，但对创新本身带来的影响并未得到过多关注。危机来袭时，大多数公司的创新预算大幅减少。随着经济复苏的缓慢进行，公司就是否将早期的创新支出恢复到危机前的水平提出了棘手的问题。

这些问题基本上围绕着从创新中获得的成效展开。可以肯定的是，我们中的许多人将创新视为“奢侈品”——经济繁荣时期，我们喜欢创新，但在经济不景气时，创新是首选的要削减的事项。这种态度不会带来商业上的成功。那些引起公众关注却未能实现新的收入和更多利润的创新活动并没有带来持续创新投资所需的结果。如果没有强有力的证据表明创新能够取得积极的商业成效，即便金融危机后市场正在好转，也很难证明在创新上投入额外资金是合理的。未来几年肯定会发生另一场危机，因此必须从创新或其他方面获得商业成效！

开放式创新需要类似的视角。金融危机来袭时，开放式创新的概念在大多数组织中刚刚被提及。虽然确实有个别公司取得实际商业成效的例子，但对许多组织来说，开放式创新的概念太过新颖，其优势尚未充分显现。（许多组织也有自身的学习曲线，因此对于开放式创新的首次尝试通常无法达到预期结果。）自金融危机以来，开放式创新变得更为普遍。在谷歌上以“开放式创新”为主题词进行快速检索，会看到6亿多个网页链接。这是自我的《开放式创新》一书在2003年面世以来的一个巨大增长。当时，在同样的搜索引擎上使用同样的主题词，大约会得到 200个网页链接。在LinkedIn上，现在有上万个职位的标签是“开放式创新”，而在2003年时几乎没有。

这种增长大多数发生在金融危机之后。但危机可能已经影响了大多数组织实施开放式创新的方式。开放式创新早期是一个框架，通过引入更多的外部知识促进内部研发，从而加速并优化当前业务（及商业模式），同时推动内部研发“走出去”，应用于其他业务（及商业模式）中。然而，金融危机发生后，一些组织使用开放式创新的语言来减少或去除其内部研发，转而依赖外包。开放式创新的初衷并非减少创新投资，但在某些情况下，它确实被这样使用。这种方式可能会带来一些短期的改善，但可能导致组织的长期衰退。

我们需要的是重新认识开放式创新，以及如何利用开放式创新获得更好的商业成效。这正是我试图在本书中阐释的内容。本书始于许多西方经济体中存在的一个悖论：技术进步呈指数级增长，生产率增长却在放缓。我们将此视为指数悖论。我们通过介绍社会在三个关键维度上参与创新的必要性来讨论这个悖论：产生、传播与吸收。公司内部也存在类似的情况。许多公司没有投资和维持自身的创新基础设施，而这对于公司实现卓越的创新成功至关重要。在这方面，组织不仅必须产生创新，还必须跨越组织内部“筒仓”将其传播到内部业务部门，并将其吸收至这些业务的流程和商业模式中。

创新的这三个方面形成了贯穿全书的概念基础：
（1）创新的产生——组织发现及开发新产品、服务和流程。

（2）创新的传播——创新在更大的组织（或社会）中传播，从实验室到市场，从前端创新团队到后端业务部门。

（3）创新的吸收——从组织（或社会）中获取产生的、传播的创新并将其付诸实践，嵌入能够交付、扩展和维持创新的组织部门和商业模式中。

本书计划从总体创新开始，然后转向具体的开放式创新。在第一章中，我们研究了美国的指数悖论，并提供了许多其他西方主要经济体在这方面的证据。正如我们将看到的，指数悖论源于对产生关注过多，而对传播和吸收关注过少。

在第二章中，我们将开放式创新视为一个新颖的过程。此时仅仅产生创新的可能性是不够的，需要同样注重在整个组织内传播创新，并将其吸收到组织的业务部门中。

在第三章中，我们将开放式创新置于情境之中，考察开放式科学和开放式创新在创造新知识并将这些知识推向市场方面的作用。开放式科学的规范在产生新知识方面发挥了重要作用，但不足以将这些知识推向市场。因此，开放式创新需要不同的规范。在第四章中，我们以开放式创新规范为基础，考察了创新组织试图将其创新过程的前端与接收创新过程输出的后端业务部门连接起来的实践。

在第五章中，我们着重研究了开放式创新中鲜有研究和实践的部分，即由内而外的分支。我们将精益创业实践视为一种新的有效方法，用于应用由内而外的思维，在从未使用或未充分利用的内部想法和技术中探索新业务和新商业模式。在第六章中，我们从由外而内和由内而外两个角度思考公司如何更有效地与初创企业展开合作。此处的问题是，与初创企业打交道的最佳方式是什么，尤其是当一家公司试图同时与多家初创企业打交道时。

在第七章中，我们探讨了开放式创新在智慧城市中的应用，并介绍了开放式创新的一个新背景——印度乡村。令人惊讶的是，开放式创新已经证实了其可以在农村环境中激发新经济活力，并通过市场机制将其成果推广到其他乡村。在第八章中，我们将回到发达经济体，讨论公司在通过开放式创新获得成效中的一些最佳实践。反过来，一些曾是开放式创新的早期典型公司现在正努力维持这些成效。一些失败的案例表明了实现开放式创新预期结果所需要的一些限制或边界条件。第九章总结了对中国近代开放式创新的思考。在中国共产党的领导下，中国选择了一条不同于西方经济体的道路，这具有深刻的创新内涵。本章着重论述了市场的决定作用与政府的指导作用之间的关系。我们再回到创新的产生、传播、吸收这三个方面，本章通过中国三个不同行业（高铁、汽车和半导体）加以论证。

当完成本书时，我料想到读者可以通过本书进行许多可能的阅读之旅。当然，我欢迎读者按顺序认真阅读（并吸收）每一章。但是，与忙碌的管理者、超负荷的学生，以及我的有时心不在焉的孩子相处的经验告诉我，为读者描绘一些更为简短的阅读之旅可能是明智的。

对于想要关注开放式创新近期进展的忙碌管理者来说，第二、第四、第五和第六章将提供最具“性价比”的内容。

对于那些对创新政策感兴趣的人来说，第一、第三、第七和第九章将描述开放式创新的大部分政策含义，其中，第七章考察了印度乡村，第九章探讨了现代中国。

对于那些和大多数商业管理者一样渴求时间的我的学术同行们来说，应重点关注第一、第三、第五、第七和第八章。

对于那些只想知道基本内容的“热搜者”来说，每章都提供了一些要点，总结了本章的观点，所以可以从阅读这些要点开始探索，然后决定是否要阅读全章。

本书展示了一系列新兴的开放式创新的想法。但是，要传播这些想法还有很多工作要做，如果想吸收和利用这些想法，就必须做更多的工作。我很幸运能够在加州大学伯克利分校每年教授几十名聪明的学生，并让他们将开放式创新带入职场。我还建立了伯克利创新论坛（Berkeley Innovation Forum），每年两次聚集 40多家公司的高管进行面对面交流，分享管理创新（包括开放式创新）的实践和经验。在罗马的路易斯大学（LUISS University），有一个类似的活动叫作欧洲创新论坛（European Innovation Forum）。我们每年举办一次世界开放式创新大会，汇集开放式创新领域的一些最新研究成果，并邀请业界提出挑战。我们举办工作坊，将一些最活跃的研究人员与最熟练的开放式创新实践者汇聚一堂，展示并讨论这些挑战。在诸如《研究政策》《工业与企业变革》《加利福尼亚管理评论》《工业与创新》《长期规划》《产品创新管理杂志》《研发管理》《技术创新》等学术期刊上，经常有特刊来描述开放式创新领域的最新学术研究。我们也会提供更多的创新管理资源。Facebook和 LinkedIn上甚至还有开放式创新小组。

但是，读者不可避免地要承担大部分的吸收工作。一旦你阅读此书，就请让我知道还需要做些什么才能让这些想法在你的组织中有效地实施。请通过电子邮箱与我联系：chesbrou@berkeley.edu。

第二章 21世纪的开放式创新

如果想缩小指数技术的前景与我们所看到的滞后经济结果之间的差距，创新过程就需要改变。不远的过去，创新主要是内部事务——从实验室到市场的过程，主要发生在公司内部。贝尔实验室、IBM Research和 Xerox PARC都创造了重要的技术突破，而且每项突破都通过公司自己的业务实现了商业化。

然而，近年来，这种“自己动手”的方法越来越难以维持。公司在市场上取得成功所需的众多流程中的每一个都需要花费大量资金。当世界变化越来越快时，完成这些过程需要很长时间，并且所有风险都完全由公司或个人来承担。这种成本、时间和风险的不利组合导致许多组织重新考虑它们的创新方法。有一种方法可以替代上述方法，这种方法可以提供更低的内部成本、更快的上市时间和分担风险的更好组合。这种方法就是开放式创新。

开放式创新是一种新兴现象。在 2003 年时，如果在谷歌上搜索这个词语，你不会找到任何有用的回复。然而今天，谷歌搜索将返回数亿条回复。最近对北美洲和欧洲的大公司进行的两项调查发现，其中 78% 的公司至少在实践这一过程的某些要素。开放式创新在短短十多年里从不曾存在到几乎无处不在。

开放式创新基于一个基本理念：有用的知识现在已在整个社会中广泛传播。没有一个组织可以垄断伟大的想法，每个组织——无论内部多么有效——都需要与外部知识网络和社区进行深入而广泛的接触。开展开放式创新的组织将利用外部想法和技术作为其自身业务中的常见做法（由外而内的内向型开放式创新），并允许将未使用的内部想法和技术向外供其他人在各自的业务中使用（由内而外的外向型开放式创新）。

有什么证据表明开放式创新确实有效？让我们回顾一下第一章中提供的一些证据。许多公司，如宝洁公司，自豪地宣布它们自创的开放式创新项目“联发”（Connect and Develop）取得了成功。另一家消费品公司通用磨坊（General Mills）在12个月内分析了不同公司60种新产品的推出情况。研究人员发现，那些拥有实质性开放式创新成分的公司的销量比那些没有开放式创新成分的公司高出 100%。

在工业领域，最近基于一家大型欧洲制造商内部的 489个项目进行的一项研究发现，涉及重大开放式创新合作的项目比不涉及的项目为公司带来了更好的财务回报。

基于大量公司的研究结论肯定了开放式创新的价值。许多采用区域创新调查的研究发现，在控制其他因素的情况下，拥有更多外部知识来源的组织比那些拥有较少知识来源的组织获得了更好的创新绩效。最近，基于125 家大公司的调查也发现，采用开放式创新的公司正在取得更好的创新成效。

然而，我相信我们大多数人都不太了解开放式创新。我们对它的含义有不同的理解，我们不知道如何最好地使用它，我们没有充分考虑它存在的问题和它的局限性，因此我们没有完全开发它的价值。这是本书的一个核心目标：让世界更全面地了解开放式创新，并帮助我们所有人从这个激动人心的概念中获得最大收益。

此外，自 2003 年以来，开放式创新发生了很大变化。我将研究最重要的发展及其对行业、创新和政策的意义。一个即将出现的主题是，开放式创新已远远超越了两个组织之间的合作与伙伴关系（尽管其仍是组织运作的重要组成部分），扩展到更广泛的供应链、网络、生态系统和公私伙伴关系中。开放式创新不再仅仅与公司有关，它还与创新发生的周围环境紧密相连。为了让开放式创新蓬勃发展，我们需要建立创新组织的生态系统。为了利用这些生态系统来促进生产率增长，我们需要将目光放得更长远，构建创新基础设施来支持开放式创新社会。

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