《哈佛商学院最受欢迎的领导课》 - [美]罗伯特·史蒂文·卡普兰 [Robert Steven - Meg Book Store

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『簡體書』哈佛商学院最受欢迎的领导课

書城自編碼： 3186490
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]罗伯特·史蒂文·卡普兰 [Robert Steven
國際書號(ISBN)： 9787508687513
出版社：中信出版社
出版日期： 2018-05-01
版次： 1
頁數/字數： 263/241000
書度/開本： 32开釘裝：精装

售價：HK$ 96.6

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編輯推薦：

① 适读人群：职场人士；对商学院有需求的人；高中层管理者；希望快速get老板指令的基层员工；
② 核心内容：卡普兰教授提供了一个清晰的领导力框架；1个策略方向、4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质
打造个人技能，规划你的职业生涯，成为更杰出的主管或领导人。只要反复训练，每个人都可能具备领导力。
③ 各界推荐：学院派清华博导郑毓煌、青年KOL成甲倾情作序推荐，联合商业社群笔记侠推出思维导图。

內容簡介：

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。
哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们
决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。
本书的首要目标是鼓励你反思，好好思考该对镜自问哪些问题。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。

關於作者：

罗伯特史蒂文卡普兰（Robert Steven Kaplan），毕业于哈佛商学院，平衡积分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。
卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀理查兹卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

推荐序
教育改变命运，我们改变教育郑毓煌 IX
前
言领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题罗伯
特史蒂文卡普兰 XIII

第一章设定愿景与要务 001
当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向，这样抵达目的地就容易许多。
清晰描绘企业愿景 005
重要的不只是金钱 006
愿景的棱镜效果 008
实例：清晰愿景带来的力量 010
即使是街角餐馆也有愿景 015
构筑共同愿景 015
定义关键要务 021
一种模式并非适合所有 026
传达和再三传达都很重要 029
动力与变化 031
重要基石：要紧的事先做 035
建议后续步骤 036

第二章时间管理 039
当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配，而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。所以，领导者根据愿景和要务分配时间至关重要。

时间最宝贵 042
计划、追踪并评估时间 043
说好的代价 045
时间与要务的匹配 048
将待办事件分门别类 048
打破利用时间的方式 051
领导者的时间管理及其效应 052
领导者的矛盾信息 054
这份工作适合我吗？ 056
给员工的管理练习 057
时间配置要保持动态 058
正视并克服脱节问题 059
建议后续步骤 063

第三章给予反馈，接受反馈 065
很多领导者都会宣称，
培养人才是公司成功与否的关键。尽管说得很对，
但现实生活中许多公司及其领导者在这方面的表现都很差。高效的领导者不但本身就是好教练，同时也会主动为自己寻找
教练。

接受教练挑战 068
反馈意见：强有力的管理工具 069
给出反馈意见的常见障碍 073
创造教练制环境 081
寻求来自下属的反馈意见 084
接收来自上层的反馈意见 086
善于学习的企业文化 094
建议后续步骤 095

第四章接班规划与工作授权 097
领导者肩负的重任中，其中一项便是把对的人放到对的位置上；换句话说，吸引、招募、培养人才，以及恰如其分地将这群人才放到重要位置上，对大部分公司而言是至关重要的成功要素。面对终将退位的现实，领导者需要拟出完善的接班规划。

培养接班人 100
危险指标：朋党式领导团队 102
部门的人才真的不够多吗？ 104
领导力工具：接班规划 107
提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人 108
稳健接班流程的优势 109
发展有利于接班规划的文化 110
领导是种团体运动 117
无意中出现的决策挡路人 118
领导者身后的影子 121
滑向未来 122
建议后续步骤 124

第五章为你的团队把脉，做出相应调整 125
许多成功的公司都会经历一段达成重要目标的完美时光，但是迟早有一天，某件事情会打乱特有的节奏，导致公司或轻或重地偏离正轨。刚开始可能不明显，要过一阵子才会发现，但挑战已悄悄扎根。所以，领导者需要适时鼓起勇气，重新评估你的团队。

案例：打造非凡的科技公司 129
如履薄冰是好事 135
定期更新行为模式 136
该做什么和要怎么做 138
案例：施乐公司的防微杜渐 139
从经济大衰退中学到的一课 141
开足马力，继续调整 142
公司特别小组：没有什么是不能批评的 143
领导者也会与现实脱节 145
定期进行契合度分析 147
跳出集体思维 149
领导力的两项考验 150
建议后续步骤 151

第六章领导者要成为团队的典范 153
领导者既是愿景家、教练导师、组织架构师，
还是推动变革的主要力量。此外，
领导者可能还要扮演
睿智船长的角色纵然无人能知前方会出现什么，你仍愿相信船长有足够的能力领航前行。

他人如何看待你 156
言与行：你的言行一致吗？ 158
自我探索的过程 164
不吝分享荣誉 164
从180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167
你珍视何种价值 169
临危时的抉择 172
破解压力源 174
推卸责任的代价 175
协助下属 177
成为典范 179
建议后续步骤 180

第七章发挥你的潜能 181
如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己，并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。卓越的团队之所以卓越，是因为领导者愿意将自身特性融入工作中，并且也鼓励员工效仿。

了解你的优势和不足 185
终生学习者 188
认清你的热情所在 189
发挥工作激情 191
培养适合自己风格的高效领导力 193
写下来很有用 194
倾听真相 195
将自信与公司信念结合 199
相信公平 200
偏离轨道：不是首席执行官，而是愤世嫉俗官 202
为公司注入能量 205
公平环境带来的正面效果 206
领导力的精髓 208
拒绝恐吓式领导风格 209
谨慎行事也有风险 211
建议后续行动 213

第八章统整所有概念，迈向优秀领导力 215
带领一家公司是非常消耗精力的，甚至用一团乱麻来形容也不为过。因此，许多领导者难以抽出时间反思重要议题，也就不令人惊讶了。但是，领导者迫切需要停下来反思，别错过先发制人、把握诱人机会、做出重大改变好让公司（以及自己的职业生涯）往前进的黄金时机。

时间与资源要用在刀刃上 218
你不需要知道所有问题的答案 219
养成探询的习惯 220
创造生活中的反思空间 220
懂得反思的公司 222
迈向未来 225
建议后续步骤 225
附录高效领导，发挥潜能不可不问的关键问题 227
致谢 239

內容試閱：

领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题

说到提升自我能力，以便成为更杰出的主管或领导者，你会怎么做呢？
这是你能学会的事情吗？
领导力可以教出来吗？
优秀领导者是天生的还是后天培养的？
伟大的领导者是怎么做的？
很多人以为，伟大的领导者之所以伟大，不过是因为他们够幸运，总能找出正确答案。他们以为这些领导者生来就具备了敏锐直觉，不论身处何种情况都知道该怎么做，例如，如何坚持目标，如何激励员工朝着共同目标前进，如何有效地组织管理，以及如何开拓事业版图。他们认为优秀的领导者天生就是当领导的料，看待事物总有真知灼见，而且领袖魅力十足，和我们这些普通人本来就不一样。而且这些领导者对自己做的决定当然百分之百确定了──这对他们来说，再自然不过了，不是吗？
以下这种观念深入人心：成功的领导者是珍稀品种，他们遵循职业生涯规划按部就班地前进，懂得避开种种险阻，专注力始终如一，不会陷入时不时袭来的疑惑中，很少认为自己很失败，而且有着异于常人的能力，可以侦测四周情势，进而预见未来。
听起来蛮不错的，但我可不这样认为。
从一开始的公司主管，到成为哈佛商学院的管理实务课程教授，这25 年来，我带领过好多家公司，也定期为各领域的领导层和新兴领导者提供咨询服务。我犯过错，但也因此找出了提升决策效率的领导方法，并清楚了解到哪些领导方式会削弱公司的表现。
从这些经验中，我发现：几乎所有成功的领导者也曾在相当长的时间里感到困惑、沮丧，对自己和自己做的决定一点儿也不确定。这时候，他们会认为自己待错了地方，应该去干点儿别的。他们会心生疑惑，为何其他主管工作时看起来气定神闲得多？他们会经历费力寻找答案的痛苦阶段，并感到十分孤单。即使他们散发出自信的气场，内心深处仍充满了忧虑和不确定感。
许多成功的领导者很难相信其他优秀同僚也会有这种感觉。他们常面露疑色地问我：如果这是真的，那成功的领导者和不那么成功的领导者之间有何差别？
我的答案是：领导者能否发挥潜力，差别在于他们面临困惑与不确定时如何处理。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，
而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。

高处不胜寒

当然，说得容易，做起来难。当你的资历越来越深，最后可能成为整个公司的主要领导者时，想要得到下属及时有用的反馈、保有准确的自我认知，以及对于新问题设立早期警告系统，这些事就越发显得困难。当你的职业生涯走到这一步，你上头没有几个上司会紧盯着你的表现（如果你还有上司的话）。因此当你首次听到对你工作表现的批评时，应该是上司对你的年终评估；如果你是首席执行官，则是在召开董事会时才会听到；或者，要等到你的事业遭遇明显挫折时，才会听见那些批评。但很不幸，这时要采取可避免永久伤害的正确措施，可能已经来不及了；那种永久伤害不仅会影响你的事业，可能还会影响你的职业生涯发展。
高处不胜寒这句话已经被用得泛滥了。但即便如此，这句话还是简明精确地描述出了我所说的状况。
我自己确实经历过这种艰难处境，在历年工作中也观察到其他管理者有相似遭遇，而且自从我开始在哈佛任教，身边更是不乏此例。从这些经验中，我得出结论：我相信，对大多数领导者来说，90%的困难来自能够及时退后一步，花时间提出正确的问题；所谓正确的问题，就是能帮助你洞见眼前局势，重新整顿，再迈进的问题。

问出关键问题

容我再强调一次，成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何及何时问出关键问题，帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、想出行动计划。如此一来，这些领导者就能突破逆境，把他们自己和公司一起拉回正轨。
我在本书中将分享我帮助领导者及时退一步，诊断眼前状况，
再成功往前迈进的经验。我曾和许多领导者合作，一起开发出适合个人的上述思考模式，再将它内化到不同个案中。最终，他们便拥有了这套量身打造的提问思维模式，即使我们之间的合作结束，我已离开，他们仍能持续使用这套思维模式。
打造一份潜在问题的清单，以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程，就是这本书的主要内容。我坚信每位领导者都有必要追求这种思考方法，既针对个人不同需求及职业生涯阶段，
又符合各自领域和公司的行事作风。我会在接下来的章节中提供许多实例，列出不同事件脉络下的领导者如何架构关键问题，以及打造出高效解决问题的流程。
这本书的重点是，借由了解如何、何时提出关键问题，不论是年轻的专业人士或资深领导者都能把领导角色扮演得更好，对自己的职业生涯也能产生更大帮助。以令人信服的方式架构出问题，进而抛出正确的问题，远比什么都懂更重要。其实从我以往的经验来看，如果领导者能问出正确问题，而且打开心胸接纳真实的答案，
让人心服口服的洞见自然会呈现出来。有人问了你一个精心架构的问题，接着答案如灯泡一般忽然在你脑海中亮起，这种事你经历过几次呢？有时候单纯聆听并思考这个正确问题，就能打开你的视野，进而带领你转舵前行，向着崭新而具有建设性的方向前进。
因此，这场挑战是双重的：架构出正确的问题，以及养成定期往后退一步、抛出问题的习惯。
应该扪心自问哪些问题

我已经提炼出这个方法的精华，并把它简化成7个基本探询类型。根据我的经验，这些都是能在商界与非营利组织领导者之间产生共鸣的问题。在接下来的各章节中，我会一一呈现这7种类型的关键问题，以及讨论架构出这些问题的思维模式，而非直接在书中给出答案。
尽管你也许自认为很了解你自己和你的公司，你仍会发现需要大量额外的提问及反馈，才能充分解决这些问题。此外，我想你应该会发现这些问题是层层架构起来的；换句话说，一旦解决了第一层的问题，接下来要攻破后续问题就会简单得多。
下面是依序列出的章节焦点：

设定愿景与要务
这是你的企业的根基。清晰说明公司愿景并认清随之而来的优
先要务是很重要的，而且必须使公司全体人员和重要客户都能了解上述愿景和要务。当业务开始举步维艰，问题经常来自众人对公司愿景及要务的疑虑。在本章中，我们将讨论愿景愿景的重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我们将从多个层面入手，找出有哪些可管理的优先要务，反过来，这份要务清单将会助你一臂之力，使你达成目标，施展抱负。

时间管理
你知道自己是怎么利用时间的吗？你利用时间的方式与你的愿景及优先要务是否相符呢？很多出于好意的领导者常常都完全没有意识到，如果手边时间和优先要务没能好好匹配，将会付出很大的代价。这一章将讨论时间与要务的错误结合及其导致的代价；并提供特定的方法，确保你能精确地掌控时间，把时间分给最重要的优先要务。

给予反馈，接受反馈
一旦你建立了清晰的愿景与要务，想要达成目标，有效的指导就是不可或缺的工具。尽管大多数领导者都知道这点，许多人仍未给下属提供有效的指导，而这种指导是确保员工表现优秀的关键。不仅如此，很多领导者自己也没得到应有的关键指导。在本章中，
我将讨论关于人才管理的若干陷阱和误区。此外，我们也将探索其他有关指导与被指导的核心问题，并评述其他几种替代方法。

接班规划与工作授权
你身边有尽心栽培的重点人才吗？你充实这个人才库的方式，是否从某种程度上也在打造你的企业？你是否有意识地把关键任务交给这些专业人才负责呢？本章中要解决的，是领导者想要打造与发展人力资本时应该提出的几个核心问题。我们也将讨论将特定任务授权给他人的重要性，如此一来，你才有多余的精力和时间投入企业的关键要务。
为你的团队把脉，做出相应调整
你的企业设计和领导方法现在还能满足业务发展的需求吗？你追求的方法是不是只能满足一时需求，接着就得赶紧更新、修正甚至废弃整个方法？你如何通过流程的建构、跳出工作情境的局限、拓宽视野，来解决这些问题？我们将处理领导者必须面对的一些艰难议题，以及如果他们想持续保持成功的话，该怎么有效解决这些问题。

领导者要成为团队的典范
你的行动远胜过言语。你对于自己和下属的行为传达出的信息，都了然于心吗？你和你的下属会不会言行不一致？很多刚刚崭露头角的领导者，甚至一些资深领导，都没能理解他们的行动会对下属和重要客户产生何等影响。我们将在本章探讨成为众人典范究竟是什么意思，并且讨论若领导者想成为公司中的有力典范，该提出哪些重要问题。

发挥你的潜能
你了解自己的能力、弱点和热情在哪儿吗？你有没有营造出一种让下属能充分发挥潜能的学习环境？你会不会鼓励直言辩论的风气？你有没有努力创建出公正与公平的企业文化？如果没有，这些不足会对你的公司及其表现产生什么影响？我们将在本章中探讨如何充分了解自己，如何发挥出自己最好的一面，并且将这种思维模式也植入你的下属心中。我会提出几个具体技巧，帮助你在此重要议题上有所进展。
当你阅读每一章节时，你会发现这些方法首先是为了帮助你更加了解你自己和你的公司而设计的。而从长远来看，这些方法则有着更重要的目的，就是帮助你走上定期探询之路：以富有成效的方式架构出议题，退后一步了解议题，得出洞见，再根据这些洞见采取行动。唯有如此，才能成功往前迈进。在本书的最后一章，我们将讨论如何让这种方法成为你领导活动中的常规部分。

探讨与思索的练习

本书中的若干问题和方法很可能会正中下怀，引起你的共鸣；而其他问题和方法可能不会让你产生这种反应，这都视个人状况和经验而定。根据你的个人偏好及领导风格，你想出的新问题也许比本书所列出的问题更符合你的实际状况。本书重点在于使你养成习惯，定期提出一系列问题，而这些问题要符合你的公司和产业，切合你的性格与过往经历，并且与时俱进，切合现实状况。当你尝试运用本方法时，我希望你视之为一个富有价值的工具：当你感觉不确定时，这个工具便能派上用场；当你打造个人技能、规划你的职业生涯、创建你的公司时，可用这种方法预先检查你的航向。
我的目标就是使你踏上这段旅途。我希望上述思维模式，能让你在这段挑战不断却又收获丰盛的旅途中更加顺利，成为更高效的经理人，成为真正出色的领导者。

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