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| 編輯推薦： |
l 本书是一部少见的组织文化工具书，以60条具体行动，将文化从抽象理念转化为可实践、可持续优化的日常行为。
l 书中通过皮克斯、新西兰全黑橄榄球队、美国海豹突击队等真实案例，呈现顶级团队如何用具体行动持续塑造文化。
l 本书获得拉斯洛·博克、艾米·埃德蒙森等国际管理专家及潘昕、汤君健、任康磊等一线实践者的联合推荐。
l 湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
组织文化常被视为企业最重要的资产之一，却也是最难落地的管理课题。许多公司拥有完善的价值观与理念，但在日常工作中，团队依然可能各自为战、协作低效，真正具备高凝聚力与高安全感的组织始终稀缺。
《自驱型团队养成手册》给出了一个直接的答案：文化来自一系列具体而持续的行为，它存在于团队每天的互动方式之中。
作者丹尼尔·科伊尔，畅销书《一万小时天才理论》作者，长期研究高绩效团队。他通过对皮克斯、新西兰全黑橄榄球队、美国海豹突击队等组织的深入调研，总结出文化的核心结构：安全感、脆弱性与使命感，并提炼出60条简明、可操作的行动建议，帮助团队逐步建立信任与协作。
这60条行动既适用于管理者，也适用于普通成员，让任何人都可以从一次对话或一次会议开始，对团队产生影响。随着行为的改变，文化也会逐渐生长，团队由此形成持续向前的内在动力。
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| 關於作者： |
丹尼尔·科伊尔（DANIEL COYLE）
全球知名的畅销书作家与组织文化研究专家。其代表作《一万小时天才理论》重塑了人们对
天才形成的认知，揭示了天赋背后的科学训练法则；《环法之王》曾荣登《纽约时报》畅销
书榜；《硬球》被改编为励志电影，中文片名为《追梦高手》。
在管理学领域，其提出的“高绩效团队的3个终ji密码”收录于现象级著作《极度成功》中，
该书被谷歌、皮克斯及美国海豹突击队等顶/尖组织列为管理必读书目，广泛应用于企业战略、军事训练及创新教育等领域。
作为实践专家，科伊尔现任美国职业棒球大联盟克利夫兰守护者队文化战略顾问。同时，也
为美国特种部队、硅谷科技公司及教育机构提供文化构建方案。
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| 目錄：
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推荐序1 AI时代，团队不是管出来的
推荐序2 给团队的“一万小时天才理论”：让你的队友“动”起来
推荐序3 在行动中唤醒团队内生力量
序言 伟大的团队文化从何而来
第一阶段 铸造安全感基石
ACTION 1 绝不容忍“聪明的混蛋”
ACTION 2 通过表情传递友好
ACTION 3 设计有趣的破冰游戏
ACTION 4 主动规避“酷孩子偏见”
ACTION 5 “双比萨”，采用小团队项目模式
ACTION 6 养成时刻感谢他人的习惯
ACTION 7 使用PALS方法设计入职体验
ACTION 8 尽可能先面对面工作
ACTION 9 拥抱深度乐趣
ACTION 10 分享个人最佳状态
ACTION 11 清楚区分常规工作与创造性工作
ACTION 12 公开表达谢意
ACTION 13 推动公平性与包容性，重视多元性
ACTION 14 采用闪电导师制度
ACTION 15 一起上“无用”的课
ACTION 16 全体成员定时休息
ACTION 17 在预算范围内，购置最好的咖啡机
ACTION 18 每周和“圈外人”打一次电话
ACTION 19 善用专注时间和发散时间
ACTION 20 身体力行干杂活
ACTION 21 制作“互惠之环”
ACTION 22 留出时间一起无所事事
第二阶段 淬炼脆弱性力量
ACTION 23 终结“虚假和谐”
ACTION 24 向团队展示自己脆弱的一面
ACTION 25 会议前热身
ACTION 26 通过“3行邮件”重建信任
ACTION 27 倾听他人时使用“神奇短语”
ACTION 28 坚持行动后复盘
ACTION 29 在“虚拟走廊”散步
ACTION 30 收集问题，立刻改变
ACTION 31 避免冷酷直白，拥抱温暖坦诚
ACTION 32 对“听到坏消息”心存感激
ACTION 33 “失败墙”，把错误贴在墙上庆祝
ACTION 34 召开透明会议
ACTION 35 带你参观我的工作区
ACTION 36 鼓励人们讨论心理健康话题
ACTION 37 举办思想交流会
ACTION 38 定期举行团队协调会
ACTION 39 来个“减法游戏”
ACTION 40 提出有关“多做 / 用不同方式去做”的问题
ACTION 41 面对面谈论负面信息
ACTION 42 开会时，聊聊好奇心
ACTION 43 举办“焦虑派对”
ACTION 44 暴露自己的弱点
ACTION 45 邀请他人在“看台”落座
ACTION 46 庆祝项目结束
ACTION 47 重视健康的离职仪式
ACTION 48 允许领导偶尔不在场
第三阶段 点燃使命感星火
ACTION 49 拥抱老套的团队口号
ACTION 50 绘制一份标语地图
ACTION 51 举办优势/障碍研讨会
ACTION 52 每次开会前唤醒团队使命感
ACTION 53 培养会后反思的习惯
ACTION 54 分享每周成果小结
ACTION 55 把故事当团队宝贝
ACTION 56 团队文化剪影
ACTION 57 具体事物昭示团队使命
ACTION 58 来一场“9个为什么”游戏
ACTION 59 编纂一本团队文化手册
ACTION 60 打造“卓越标杆”
致谢
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| 內容試閱：
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推荐序1 AI时代，团队不是管出来的
潘昕
美团总部学习发展负责人
非常荣幸受邀分享我的读书思考。作为专注于企业人才发展领域的从业者，我深感AI时代到来的速度太快，让很多组织和个人都没有做好准备。未来什么样的组织能够追上技术迭代与商业变革的步伐？读丹尼尔·科伊尔的《自驱型团队养成手册》或许可以找到一些答案。书中提出的核心公式——“你的团队文化 = 你的团队行动”，以及铸造安全感、淬炼脆弱性、点燃使命感三大核心支柱，都让我深受启发，也深感共鸣。尤其是诸如Open Claw等AI新技术在极短的时间尺度上一次又一次给我们带来巨大冲击和震撼的当下，或许我们阅读这本书可以抓住那些在混沌时代依然稳定的本质和“不变”。
权力管得住下属，管不住平等的超级个体。最近与许多管理者和从业者交流后发现，AI时代的领导力正经历彻底的范式转移。团队并非依靠管理来维系，管理者正从“管控者”的角色逐步向“文化架构师”转变。面对与AI协同的超级个体，那种事无巨细的过程管控、层层拆解的指标下达，不仅换不来团队的执行力，反而会消解个体的创造力。
而Open Claw的爆火恰恰印证了，当AI都能实现7×24小时自驱闭环、自主完成标准化执行工作时，组织中最为珍贵的资产早已不是员工的被动执行力，而是人的创造力、协同力与内在“愿力”。这部分能力的激发，从来无法靠命令实现，正需要管理者发挥“心”与“情”的力量，去搭建让自驱力自然生长的土壤。
书中“建立对话，而非颁发指令”的核心规则，恰恰戳中了管理的本质——优秀的领导者通过安全感的构建、资源的赋能、教练式的引导，激活每个个体的内在动力，让团队从“要我做”真正走向“我要做”。
算法管得出效率，管不出坚韧与创新。BANI时代的商业环境充满不确定性，AI的快速迭代进一步放大了市场的未知与变化。组织想要穿越周期，既需要领导者的决策力，也需要团队直面问题的敏捷力。
管理者要能打造包容性的团队文化，让信息自由流动，让团队敢于面对真问题、做真复盘。这恰恰与书中“终结虚假和谐”“淬炼脆弱性力量”的理念深度契合。
我们总以为信任是协作的前提，却忽略了唯有先接纳彼此的脆弱、直面真实问题，才能建立真正的深度信任。这份心理安全，正是组织应对不确定性、保持韧性的核心根基。
自驱型团队是组织管理的必然趋势，而且可以习得。书中没有堆砌虚无的管理理论，而是把团队文化建设拆解为60个可落地、可复制的具体行动。伟大的团队文化从来不是天生的组织特质，而是可以训练、可以培养、在日常点滴中持续打磨的能力。
在这个巨变时代读到丹尼尔的这本书，让我感到一种同行者的踏实感。传统“控制式”管理逐渐失去价值，人们因共同使命聚在一起，在技术协同下创造、信任与成就彼此。人类的好奇心、意义感和内在愿望将愈发纯粹而珍贵。人为“人”，众为“众”，未来可期。
推荐序2 给团队的“一万小时天才理论”：让你的队友“动”起来
汤君健
《科学用人》《带团队的方法》作者
茂诺咨询创始人
先问你3个问题：
你所在的团队是不是面临因新人剧增、线上沟通、远程办公而导致彼此不熟悉的挑战？
你所在的团队是不是正在经历令人挫败的项目、巨变的外部环境、越来越难完成的目标所带来的困境？
你所在的团队里是不是常有只考虑自身利益的利己主义者、“油盐不进”的刺头员工、当一天和尚撞一天钟的现象？
只要你遇到其中一个问题，我都强烈建议读一读科伊尔的这本书。
很多人认识丹尼尔·科伊尔是因为《一万小时天才理论》。这一次，他把视角从个人成长转向更复杂、也更贴近管理者的问题：团队如何被激活。
作为管理咨询顾问，我每年要辅导或培训30多个团队。我见过一进门就感觉“对味”的团队——大家说话直接却安心，争执里透着信任，忙碌中仍有方向；也见过看似和谐却总差一口气的团队——汇报工作毕恭毕敬但人心涣散，流程严谨却创新乏力。
科伊尔通过对皮克斯、谷歌、圣安东尼奥马刺队等优秀团队的长期研究，在这本书中给出了更接近本质的答案：自驱动的文化打造。
这本书被称为“养成手册”，就在于作者没有谈宏大理论，而是直接给出60个具体行动。从“绝不容忍聪明的混蛋”到“拥抱老套的团队口号”，从“失败墙”到“焦虑派对”，每一条都简单直接。
这些微小却持续发生的行为，就像毛细血管一样，构成团队真正的生命力。
我非常认同书中提出的三个核心：安全感、脆弱性和使命感。科伊尔最厉害的地方在于，他把这些抽象概念拆解成可以重复实践的具体动作。
例如：
安全感来自每一次倾听的表情、每一次感谢的时机，甚至是一台好咖啡机传递的尊重。
脆弱性来自领导者先说“我搞砸了”。
使命感藏在每周成果小结、客户故事和团队记忆里。
这本书也非常适合混合办公和远程协作的时代。作者提出很多具体做法，例如“虚拟走廊散步”“三行邮件重建信任”“废话时间”等。
我建议把这本书当作一本随时可翻的“行动菜单”。挑几条方法试一试，团队氛围可能就会发生微妙变化。
另外，这本书并不只适合管理者阅读。即使你只是项目成员，也可以用这些方法让合作关系更加自驱。
推荐序3 在行动中唤醒团队内生力量
任康磊
人力资源实战专家、畅销书作家
这些年，无论是在企业内部从事组织与人力资源工作，还是在外部与不同规模、不同阶段的公司交流，我反复听到一个问题：
“我们的公司是不是该做点文化建设了？”
这个问题往往出现在几个相似的时刻：
团队变大了，协作却变慢；
新人越来越多，却难以融入；
制度不少，但执行走样；
管理者疲惫，员工也觉得别扭。
很多人会把这些问题归结为“文化”。但一谈到文化，讨论往往变得抽象——使命、愿景、价值观……最后落到PPT和墙面上。
现实却很快提醒我们，组织里的问题依然存在。
真正的问题并非要不要建设文化，而是文化如何发生。
在国内企业语境中，人们习惯用各种形象来理解文化：象文化、狼文化、鹰文化、牛文化。这些标签本身并无对错，关键在于是否与组织所处阶段匹配。
但今天的企业环境变得更加复杂。协作场景高度交叉，办公方式分散，不确定性持续增加。
制度、考核和激励依然重要，却越来越难触及组织真正的运行状态。
也正是在这样的背景下，“自驱”成为越来越重要的管理关键词。
在实践中我越来越清楚，自驱并非天赋，而是环境长期塑造的结果。
很多管理者寄希望于制度，希望规则清晰后文化自然形成。但现实往往相反：制度解决的是“是否允许”，文化影响的是“是否愿意”“是否敢做”。
你可以规定绩效面谈的频率，却无法保证对话真诚；
可以要求跨部门协作，却无法靠流程建立信任。
真正决定组织运行状态的，是那些不起眼的日常细节：
领导是否愿意承认自己不知道；
不同意见出现时，是防御还是倾听；
失败发生后，是讨论还是掩盖。
科伊尔在《自驱型团队养成手册》中提供了一个清晰视角：文化可以被拆解为一系列可重复练习的行为。
基于对皮克斯、谷歌、美国海豹突击队等高绩效组织的研究，他提出三个关键要素：安全感、脆弱性和使命感，并围绕它们设计了60个行动建议。
这些行动简单，却真实存在于每个组织的日常。
正是这些持续发生的行为，决定一个团队逐渐形成自驱力，还是越来越依赖指令。
如果用一句话概括这本书的价值，我会说：它让文化这件事，从抽象共识回到了具体实践。
文化并不神秘，它每天都在发生。我们需要做的，只是更认真地看见它。
ACTION 1 绝不容忍“聪明的混蛋”
聪明的人自带光环，这就是为什么我们常常认为优异的表现可以弥补糟糕的行为。但这种观念是错误的：研究表明，“聪明的混蛋”带来的收益几乎永远无法弥补其给团队造成的绩效损失。
零容忍政策之所以有效，是因为它蕴含着一种归属感暗示：没有任何一个人的重要性超过团队中的其他人，无论这个人的才华多么横溢。研究表明，在重视尊重他人的团队中，人们相互分享信息的概率比不重视尊重他人的团队高出59%。以下3种方法可以帮助你的团队远离及应对“聪明的混蛋”。
方法 1：开门见山
在招聘过程中明确表示不欢迎“混蛋”。一种高效的做法是增加一项评估以判断应聘者是否具有“混蛋”潜质。例如，圣安东尼奥马刺队每年都会在NBA选秀大会上评估数百名球员，对照着球员投篮命中率、速度、防守技巧等指标一一进行评估和衡量。他们的评估清单的最底端有一行字：没有马刺队的气质。
如果这一项被打了勾，无论是多么天赋异禀的球员，都无缘进入马刺队。
为了评估某个应聘者是否有“混蛋”的潜质，你可以仔细观察一下对方如何与他人相处——美捷步公司甚至会和送求职者来面试的接驳巴士司机进行交流。此外，你还可以考虑采用以下3个问题来达成这一目标，这3个问题是由西北大学凯洛格商学院的迪伦·迈诺（Dylan Minor）提出的，已经有证据表明这3个问题可以预测一个人是否有可能做出破坏性行为。
1. 你更认同以下哪种表述？
A. 应始终遵守规则。
B. 有时候为了完成工作需要打破规则。
2. 你更倾向于：
A. 问问别人过得怎么样。
B. 从过去中走出来。
3. 工作时，你认为自己更多的是：
A. 一个创新者。
B. 一个客户支持者。
（选择 B、A、B 选项的人不太可能做出破坏性行为。）
方法 2：广而告之
用创造性的方式持续不断地将“不欢迎混蛋”这一信息传递给他人。你可以把这条信息写在墙上，也可以印在员工手册上——同时明确列出你不能容忍的具体行为，例如，居高临下的态度、粗鲁无礼的举止、要求特殊待遇等，并在发表演讲时、做汇报和开会时不断重复传递这一信息。新西兰全黑队是有史以来最成功的运动队之一，他们有一句口号：“不欢迎白痴”。还有一些团队常把“不欢迎混蛋”挂在嘴边来达到类似的效果。这种方法既简单又不容易被忽视，因此屡试不爽。
方法 3：正面沟通
如果某人的行为与“混蛋”无异，就要立刻与其私下沟通，注意沟通过程中要对事不对人。如果对方屡教不改，就需要当机立断，与其分道扬镳。虽然无法消弭所有的不良行为，但可以持续传递一种清晰的信息：没有任何一个人能够凌驾于团队之上。
ACTION 2 通过表情传递友好
美国海豹突击队的一位资深指挥官曾说过这样一句话：“你的脸就像一扇门，既可以紧闭，将人拒之千里，也可以敞开，欢迎八方来客。你最好确保这扇门是开着的。”
他说的脸指的是你的表情，尤其是你眼睛上方被称为“额肌”的那块肌肉。我们表达注意、干劲、热情和投入时，常会调动额肌——眉毛上扬，眼睛睁大，保持警觉。心理学研究表明，我们的眼睛、眉毛和前额发出的信号比下半张脸发出的信号更真实、更有力，下半张脸的表情很容易伪造，比如礼貌性的微笑。因此，在建立安全感时，要特别注意面部表情的使用，尤其是在远程办公、无法充分展示肢体语言时。
ACTION 3 设计有趣的破冰游戏
在强大的团队文化中，首次相聚不单纯被视为未来生活的开端，还被视为创造归属感的关键时刻，即使它并不一定会成功。这就是为什么这些团队文化喜欢从众多游戏中挑选看上去最不起眼、老掉牙的破冰游戏。就是那种老套、令人难为情的循环提问，所有人要按顺序轮流回答自己抽到的问题，以此来打造凝聚力。有效开展破冰游戏的关键：一是理解“难为情恰恰是核心”，相互暴露弱点可以拉近你们的距离；二是开展破冰游戏时要有策略，而不是像无头苍蝇一样。你可以参考以下 3条建议。
第一，对破冰游戏的类型加以区分。有些破冰游戏适用于初识首日的情形（人们首次相识），有些适用于新项目开展时的情形（相互认识的人组成一个团队为一个特定目标而努力）。不同类型的破冰游戏给人的感觉可能相似，但它们的功能截然不同。初识首日型破冰游戏是为了帮助我们了解同事们是什么样的人——了解他们的好恶和兴趣，而新项目型破冰游戏则是为了围绕项目的开展鼓舞士气、统一思路。
有关初识首日型破冰游戏的问题如下：
? 你经历过哪些最开心的日子和最糟糕的日子？
? 当你回忆童年时，你的脑海中会浮现出哪些美食？为什么？
? 聊聊你买的第一辆车。
? 关于你，大家都应该知道的三件事是什么？
? 如果我们被困在荒岛上，你能为团队贡献哪些技能？
? 如果用一首歌作为你日常生活的配乐，你会选哪首？
? 如果让你设计一家酒吧 / 餐厅，你会选择什么样的酒吧 / 餐厅？开在哪里？会设计成什么样子？
? 如果你明天要去度假，你会先去哪里？为什么？
? 你的老家在哪里？你在多少个城市 / 地方居住过一年以上？
有关新项目型破冰游戏的问题如下：
? 这个项目最让你感到兴奋的是哪些方面？
? 你最担心发生什么事？
? 你对培养什么技能最感兴趣？
第二，让人们两两结对分享。与其让人们在整个团队面前暴露出脆弱的一面，不如让人们两两结对，各自玩自己的破冰游戏，然后邀请他们向其他团队成员分享彼此的答案。
第三，请在座地位最高的人最先分享。这既能为后续的分享奠定基调，又能让团队成员以平常心看待弱点（参见“ACTION 24 向团队展示自己脆弱的一面”）。
ACTION 4 主动规避“酷孩子偏见”
“酷孩子偏见”认为，在办公室工作比远程办公能产生更多的价值更高的效用和更大的影响。这种偏见是自然而然产生的，因为它根植于我们生来便喜欢群聚的大脑。另外，人们还觉得常常在办公室露面是获得晋升的最佳方式，这一假设进一步放大了这种偏见。这种偏见虽然在一定程度上不可避免，但荼毒匪浅，不仅会引起怨恨，引发恐惧，而且会创造一种相互对立的动态关系。以下是 4 种解药：
? 就办公室动态进行充分交流。“酷孩子偏见”是由信息不对称引起的，因此恢复信息对称是最佳补救措施。建立一条能够捕捉办公室动态的数字渠道――比如开通一个 SlackA 频道或者使用类似的软件服务，用它们来记录关键事件、重大突破、议程、备忘信息、问题，甚至是看起来微不足道的工作进展（特别是如果它们很有趣或令人难忘）。如果你不确定是否应该分享某件事，那就分享吧。
? 关注远程办公的益处。虽然远程办公已经成为常态，但人们很容易忘记由此带来的孤独感和疏离感。聪明的团队会突出远程办公的积极作用，以此来减轻距离感。最近，我在参加一次电话会议时，有一位领导特意为几位刚刚为人父母且远程办公的同事庆祝，他还指出这些家庭可以团聚在一起而不用来办公室上班，是多么美好的一件事。这只是一个微小的事例，但有力地证明了远程办公产生的更大的人文价值。
? 追求性别平等。男女混合工作的场所会放大性别差异，因为女性往往承担更多处理家务的责任，所以男性在现场办公的比例更高。这可能会导致女性缺乏归属感，或 产生孤独感和心理压力。这就是雇主应为需要抚幼以及 需要履行其他义务的员工灵活安排工作时间，并提供带薪产假和探亲假的重要原因。此外，你可以考虑实行轮流到岗制度，这可以确保每个人都有和同事面对面交流的机会。
? 把面对面互动当成强化剂。毫无疑问，无论从哪个方面来看，面对面交流都比在线交流更丰富、更高效，尤其是在激发团队创造力方面（参见“ACTION 11 清楚区分常规工作与创造性工作”）。一些纯远程办公的公司，比如软件开发运营公司极狐（GitLab）会给远程办公的员工提供补贴，请他们抽出几天时间来拜访同事，和同事进行面对面交流。拜访的重点不是完成工作，而是建立人际关系，这为团队联系和合作奠定了基础。
ACTION 5 “双比萨”，采用小团队项目模式
提起组建项目团队，人们往往认为团队“越大越好”——毕竟，拥有的大脑越多，一个团队就越聪明，不是吗？错。你应该始终将项目团队的规模控制在6人左右。原因藏在数学算式里：一个6人团队会诞生15组两两关系——这个体量的人际交往是可控的，且每位成员都可以为团队做出自己的贡献并建立共识，而一个12人的团队会诞生66组两两关系。“双比萨”团队达到了团队工作的最佳状态——人际关系不至于复杂到应付不过来，但又足以产生创造力、联结感和归属感。
ACTION 6 养成时刻感谢他人的习惯
在成功的团队文化中，道谢声似乎总是不绝于耳。例如，每个篮球赛季结束，圣安东尼奥马刺队教练格雷格·波波维奇（Gregg Popovich）都会挨个把球员叫到一边，感谢他们允许自己执教。这是他的原话：“谢谢你允许我指导你。”这一行为不管怎么看都没有什么意义——毕竟，波波维奇和球员都得到了足够的报酬，而且球员并没有选择是否接受教练指导的权利。但这种行为时常出现在成功的团队文化中，因为这不仅仅是为了表达感谢，还在于肯定了双方之间的关系，建立了归属感。
例如，当我访问纽约市哈莱姆区一所非常成功的特许学校——KIPP无限中学（KIPP Infinity）时，我一次又一次地目睹了老师们的相互致谢。数学老师们收到了行政助理送给他们的印有圆周率日（Pi Day）字样的T恤。接着，八年级数学老师杰夫·李（Jeff Li）给其他数学老师发了一封电子邮件。
我亲爱的数学老师们：
在第7次考核即线性函数（本年级核心学习内容的一部分）单元测试中，面对试题大体相同的试卷，2024届学生比2018届和2023届学生取得了更加优异的成绩。测试成绩如下：
2018届毕业生平均分：84.5分
2023届毕业生平均分：87.2分
2024届毕业生平均分：88.7分
我知道，之所以能取得这样的成绩，是因为从五年级之后每个年级的教学水平都有所提高……所以，感谢各位伟大的老师，你们每年都在促使学生变得更加优秀。你们的确做到了！
——杰夫
人们表达的所有感谢将产生一系列强大的效应。在亚当·格兰特（Adam Grant）和弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）的一项研究中，研究人员要求受试者帮助一个名叫“埃里克”的学生写求职信，这个学生实际上并不真实存在。在伸出援手之后，一半的受试者收到了“埃里克”的感谢回复，而另一半人只是收到了一份不含感谢之意的普通回复。随后，研究人员又请求受试者帮助另外一名学生“史蒂夫”写求职信。那些收到“埃里克”感谢回复的受试者愿意帮助“史蒂夫”的概率是收到“埃里克”普通回复的受试者的2倍以上。换句话说，一句感谢语会让人们对完全陌生的人表现得更加慷慨。这是因为感谢不仅仅可以表达感激之情，还会激发一种具有传染性的安全感、联结感和行动力。
ACTION 7 使用PALS方法设计入职体验
软弱的团队文化与强大的团队文化之间最大的区别可以从新人入职培训看出来。软弱的团队文化将新员工入职培训视为例行公事——“这是你的停车证和医保卡”，而强大的团队文化将新员工入职培训视为建立新员工安全感和归属感的最重要的机会。你可以采用以下方法来组织新员工培训，我把这套方法称为PALS方法。
l 对每个人表示欢迎（personalized welcome）。热烈欢迎新员工，让他们在走进大楼时看到自己的名字出现在屏幕或者标识上；如果是远程办公的员工，就让他们在登录公司网站时看到自己的名字。安排一位代表与新员工联系，向他们展示公司办事的规矩，并在此后为他们提供帮助。
l 赠送手工艺品（artifact）。给新员工们赠送一件表示感谢的礼物（如果是远程办公的员工，则通过邮寄的方式）：一本有意义的书、一封领导的欢迎信、一件衣服，或者一个代表团队工作的纪念品。例如，在全球著名的农机巨头美国约翰迪尔公司（John Deere），新员工会收到公司第一款获得专利的犁具微缩模型。这些礼物都传达着“这是一个特别的开始”。
l 与团队成员共进午餐（lunch with the team）。请新员工与一小群同事一起吃饭，这不是为了谈论工作，而是为了营造轻松的氛围，促进相互之间的了解。如果是远程办公的员工，你可以安排一场线上虚拟午餐会或者下班后聚在一起享受欢乐时光。
l 与管理者单独会面（solo meeting with manager）。一次简短的报到可以建立熟悉感，缓解焦虑。微软公司的一项研究发现，入职不久后与管理者见面的员工会建立更强大的人脉关系网络，他的归属感更强，长期留任率也更高。
ACTION 8 尽可能先面对面工作
你尽可以把原因归咎于进化，但这是事实：如果团队成员从不到场，就很难建立强大的团队关系。聪明的团队利用了这一事实，他们会从现场办公开始，然后延长远程办公的时间，偶尔到场办公。好消息是：组建强大的团队并不需要人们待在一块儿太久。在研发出软件Basecamp的37signals公司，远程办公的团队成员每年举行2次面对面会议，每次会议持续4～5天。虽然他们会在这些面对面会议过程中进行一部分工作，例如头脑风暴、任务汇报，但他们更重要的目的并不是提高效率，而是建立共识、强化关系。
ACTION 9 拥抱深度乐趣
多年来，很多团队一直试图通过在办公室里摆放乒乓球桌、豆袋椅或者提供欢乐下午茶来打造团队文化。尽管如此，这些团队的员工参与度却几乎没有得到改善。不过，有一个更好的方法可以实现目标，这一方法建立在简单的区分之上：区分乐趣的两种类型——浅显乐趣和深度乐趣。
浅显乐趣是一起做愉快的事情时那种甜蜜似糖、如同逛游乐园一般的愉悦感受。浅显乐趣就像是给团队打了一针肾上腺素，增加了团队能量，然后很快又消耗殆尽。
深度乐趣是当团队成员可以共同主导团队体验时，也就是说，当团队成员拥有权力，可以自己做主，并为团队的行为负责时产生的愉悦感受。在美国国家女子足球队，队员们不仅会帮助选择训练内容并投入训练，还会为重大比赛设计签名球鞋以及印有她们心目中的英雄名字的球衣。不出所料，这支球队在赛场外也发挥了集体的力量，为实现同工同酬而在法庭上奋斗。
当你设计自己的工作场所、参与入职流程的重新规划时，就会产生深度乐趣。当你的项目团队成员组织自己的外出活动时，或当团队成员被赋予自由（和资金），可以拿 25 美元礼券当作奖品来激励工作出色的同事时，就会产生深度乐趣。深度乐趣是可以带来回报的：一项研究发现，与那些只关注浅显乐趣的团队相比，致力于挖掘深度乐趣的团队获得的平均利润是其 4 倍多，平均收入是其 2 倍多。
ACTION 10 分享个人最佳状态
在强大的团队文化中，集体的自我意识水平较高。也就是说，团队中的每个人都对他人的优势、癖好和习惯有共同的了解，这反过来有助于提升团队表现。
你可以使用1个小技巧来建立这种意识——把“个人最佳状态”做成文档。在这一行动中，每个人都要在1页纸上简要描述自己的价值观、沟通方式偏好以及能激励他们或让他们身心俱疲的活动。
请围绕以下4个问题展开描述：
l 我状态最佳的时候是________。
l 我状态最差的时候是________。
l 他人可以依靠我做________。
l 我需要他人帮我的是________。
“维护关系的一部分工作就是要花时间去了解每个人的需求。”增长研究所（Surge Institute）总裁卡米塔·塞曼（Carmita Semaan）如此说到。增长研究所致力于培养和支持公共教育中的有色人种领袖。
“你必须知道是什么在激励着他们，是什么让他们充满激情。‘个人最佳状态’文档就像一幅蓝图，上面写着：‘嘿，我这个人拥有某些优点和缺点，我没法改变这个事实，但是我可以坦诚地展示我将如何表现，展示你将从我身上看到的优点和缺点、我的所需以及你可以寻求我的哪些帮助。’”
对于项目制的工作，建立团队章程也是很有用的：团队成员共同创建1页文档，列出操作规范、责任分工、核心价值观、沟通方法和会议节奏，可以将团队章程视为“团队最佳状态”文档。无论你使用哪种方法，目的都是一样的：尽早将未说出口的内容呈现出来，从而使团队成员更加明确地了解同事的情况，如此一来，你们就可以在日后的工作中更融洽地相处。
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