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| 編輯推薦： |
☆一本振聋发聩的文化心理学著作，重新定义“部落主义”，阐发提升绩效、凝聚共识、化解冲突的强大力量，2024年度《金融时报》与施罗德投资联合评选的年度商业图书奖短名单入围作品。
这本书从心理学、人类学、社会学的视角系统地梳理了人类部落本能的历史起源、内涵和发展，既有严谨充分的学术论证和分析，也有引人入胜的故事和案例，涵盖商业、职场、体育、日常生活的方方面面，颠覆传统观念，纠正当下对“部落主义”普遍的污名化误读，掷地有声地指出，人类的部落本能具有弥合裂痕、凝聚共识、提升效率、推动进步等不可或缺的积极作用，应当善加利用，从分裂和对抗走向团结和合作，带领我们构建更美好的未来。为什么人类文明能绵延不绝？我们如何在不同的文化中游刃有余地穿梭？强大的部落本能何时会出错？领导者和每一个普通人能做些什么来建设性地引导这些本能，使其帮助我们过上更美好的生活？莫里斯教授深入浅出地为我们阐明人之所以为人的文化心理学本质，是一本振聋发聩的启发性之作。
☆颠覆传统认知的思维创新之作，为企业文化运作机制及其变革路径提供操作性指南，帮助企业获得增长动力和创新优势。
这本书颠覆了文化认知的常规框架，为集体变革提供
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| 內容簡介： |
人类是唯一的“部落动物”。从家庭、社区、公司到民族、国家，我们每个人都生活在各种层级的部落之中，建立起不同的身份认同。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
然而，在这个充满不确定性和纷争的时代，“部落主义”往往被视为非理性、狭隘和冲突的根源，让人类的这一本能饱受误解。著名文化心理学家、哥伦比亚大学教授迈克尔·莫里斯在这本书中颠覆性地提出：部落本能其实是人类的一项秘密武器，善加利用和引导部落本能，有助于我们重塑组织与社会凝聚力，推动创新和进步。
在这本极具开创性的文化心理学著作中，迈克尔·莫里斯从进化心理学的角度揭示了人类部落本能的本质，并展示了如何利用它们来创造积极变革：
·树立鼓舞人心的榜样人物（触发英雄本能），我们可以激发团队成员的贡献意愿，唤醒公司的创新基因，激发最佳绩效。
·借助引人入胜的历史传奇故事（触发仿祖本能），我们可以构建社群成员的身份认同、责任感与敬畏感，有力应对金融危机、流行病等现实挑战，实现知识和技能的传承和延续。
·引导同伴行为（触发同伴本能），我们可以更新人们对“社会常态”的认知，进而改变人们的习惯，推动节能减排等社会观念的进步。
人类天生倾向于模仿同伴、效仿英雄和延续传统，这些熟悉的本能无比强大、无处不在，深刻影响着职业文化、地域文化、民族文化等各种文化形态。莫里斯指出，与其将部落冲动贬低为非理性的，不如将其作为强大的杠杆，激活人们的凝聚力和创造力，用于提升绩效、弥合裂痕、凝聚共识，以及引发文化变革和推动社会进步。
文化模式是易变的、可塑的，只要掌握正确的工具，我们就能利用文化模式创造出更好的未来。我们每一个人都可以成为“文化的海绵”，不停地吸收、内化和运行来自不同社群的优秀文化，在冲突和变化中锚定自己的位置，充分实现个人价值，并在多重身份认同中找到自己的归属感。
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| 關於作者： |
[美]迈克尔·莫里斯（Michael Morris）
文化心理学家，现任教于哥伦比亚大学商学院与心理学系。此前，他曾在斯坦福大学任教。莫里斯教授于布朗大学获得认知科学与英语文学双学士学位，并于密歇根大学获得心理学博士学位。他的研究揭示了文化对认知模式、沟通方式及协作机制的影响，并系统论证了触发这些影响的情境因素以及推动其转变的社会经验。除了学术工作，莫里斯教授还为各大企业、政府机构、非政府组织提供文化战略咨询服务。
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| 目錄：
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引言 部落本能如何成为群体合作的关键
第一部分 部落触发机制
第一章 同伴本能：获得归属感和群体认同
第二章 英雄本能：追求尊重和卓越成就
第三章 仿祖本能：坚守传统与延续文化
第二部分 部落信号
第四章 流行信号：用同伴反馈引导观念转念
第五章 声望信号：用榜样力量推动社会变革
第六章 先例信号：用共享叙事引领文化革新
第三部分 部落涟漪
第七章 从习惯到制度，如何成功实现社会变革
第八章 从对立到团结，如何善加利用部落心理
致谢
注释
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| 內容試閱：
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推荐序2 在流动的文化中，共建人类的“新部落”
全球化以前所未有的深度和广度将人类紧密地联结，但日益加深的身份壁垒、观念鸿沟和群体极化却撕裂着人类社会。迈克尔·莫里斯教授在《部落》一书终章所警示的“有毒的部落主义”正在全球蔓延 。中国在实现民族复兴与文化自信的宏大叙事下，同样面临如何在坚守文化主体性的同时又与多元而复杂的世界深度互动的挑战。在大变局时代，个体如何在多重身份认同中找到安身立命之所？组织如何凝聚人心，激发创新活力？国家该如何在充满不确定性的世界中走向团结而非分裂？这些问题，既是社会学和政治学的宏大命题，更是关乎每个人的心理学挑战。
《部落》中文版的问世恰逢其时。本书以独特的视角剖析了部落本能如何在现代社会中塑造人类的行为，既揭示了分裂的根源，也指明了通往团结的路径。作者通古知今、旁征博引、学识渊博，将微观的心理学概念和理论作为解读和解释重要社会现象的核心，逻辑流畅自然，写作生动却又深刻，没有近些年来流行的心理学书籍的牵强附会、哗众取宠和矫揉造作。迈克尔不仅是一位理论建树深厚的学者，更是一位对东方文化、特别是中国文化，抱有深刻洞见的观察者。他的研究视野超越了西方中心论，具备了宝贵的多元文化对话基础。
2024年11月下旬，我担任主席的委员会一致推选迈克尔·莫里斯教授为中国管理研究国际学会杰出学术贡献奖的获得者。2025年6月中旬在西安举行的中国管理研究国际学会会议上，我有幸为他颁奖，他通过简短的致辞回顾了自己的学术历程以及与众多华人学者的合作，他是一位真正的文化心理学大家！此后，他在会议上进行了专场报告，详细介绍了本书的写作思路和内容。我现场与他进行了互动，对于本书的学理有更多的了解。我致敬迈克尔以社会心理学家的视野，深度分析了诸多宏大的社会现象，展示了他深厚的学术功力和极具创造力的洞察。我十分乐意向学界和业界的人士推荐本书，并相信本书有助于读者理解当代极化的社会现象的深层原因，并找出建设更美好世界的着力点。
本书颠覆了人们对“部落”概念的传统认知。在流行话语中，“部落主义”往往被视为非理性、狭隘和冲突的根源。然而，迈克尔从进化心理学角度指出，驱动人类形成部落的心理本能，并非人性的缺陷，恰恰是人类得以超越其他物种、建立大规模合作、创造灿烂文明的“超能力” ，也是人类赖以生存和发展的文化基因。为了揭示人类这种独特合作能力的奥秘，他系统地剖析了人类进化而来的三种“部落本能”：第一种“同伴本能”，是人类与生俱来的观察并模仿身边多数人行为的倾向。它驱使人们融入群体，遵循通行的社会规范与惯例，塑造了人们日常生活的“常态”，构成了文化最基础的层面——共享的行为模式。第二种“英雄本能”是一种超越简单模仿的、渴望为群体做出贡献并赢得尊重的内驱力。人们敬仰那些在群体中声望卓著的榜样并尊为楷模，努力实现群体所珍视的理想和美德。作为利他行为、自我牺牲和追求卓越的心理源泉，它构建了文化的价值层面——共享的理想规范。第三种“仿祖本能”是人类维系和尊崇传统的冲动并将当下与过去紧密相连的深刻需求。通过仪式、神话和制度，人们形成群体的身份认同，并确保那些历经时间考验的集体智慧得以代代相传。这种本能塑造了文化的延续性，构成了文化的制度与叙事层面——共享的历史与传统。
迈克尔并未将三种本能悬置于抽象的理论思辨中，而是通过引人入胜的案例生动地呈现给读者。尽管读者可能对于三种部落信号的分类有不同的看法，但不妨碍本书的核心观点：信号对于人类的个体和集体行为影响巨大，也是启动个人、组织和社会变革的重要抓手。在本书最后一部分，迈克尔用部落信号理论分析了当代社会的种种现象。第七章关于若干社会和组织变革的分析，揭示了成功变革中自上而下的驱动力和自下而上的凝聚力相结合的必要性，也证明了恰当运用或启动部落信号对于成功变革的效用。作为希拉里·克林顿竞选团队的行为科学顾问，作者亲历希拉里竞选总统失败的时刻，反省了为什么民主党的团队和支持者此前丝毫没有意识到即将到来的失败。他分析了同伴本能如何催生政党倾向的“信息泡沫”，导致人们隔绝对立的观点，强化从众表达和同伴间的相互强化。正是这种“从众学习—从众行为”的循环巩固了美国红蓝两党内部的共识，既加深了两者间的鸿沟，也加剧了人们对现实的认知分歧。作者分析了“认知部落主义”造成的党派冲突、种族不平等社会现实，并基于对丰富的社会事件和大量的心理学研究的分析，说明本书论述的三种部落本能导致政治、种族和宗派冲突中的部落主义根源。本书所倡导的部落心理学理论，能够启迪人类找到将冲突转化为合作，并克制对“自己人”的本能偏好转化为对“他人”采取暴力行动的可能性。
文化不是命运，而是资源。对于中国读者而言，阅读本书的价值绝不仅在于了解前沿的心理学理论。迈克尔构建的普遍性框架，提供了一套理解人类社会行为的“心理语法”。但这套语法并非封闭，而是为人们用自身独特的文化智慧去填充和丰富其“词汇”留下了广阔的空间。书中关于部落信号如何引导观念转变的论述，与我及合作者关于文化混合的研究不谋而合。我们的研究发现，当个体接触到多种文化的混合刺激时，对组织变革的接受度显著提高，对现状的固守程度降低。
本书提供了一套理解文化动态性的全新范式：文化是流动的、可塑的，甚至可以通过特定线索和信号进行管理 。这个深刻的学术洞见，对企业管理者、政策制定者乃至每一个希望推动积极社会变革的人，提供了极具价值的行动指南。在日益分裂的世界，最大的危险并非来自部落本能本身，而是来自人们对这些本能的无知与滥用。我从本书获得的最重要启示是：人们无法也无需摆脱自己的部落属性，而是努力去理解它、引导它、并最终升华它。通过有意识地选择同伴、英雄和恰当的传统，人类能够建立起更具包容性、创造力和韧性的新部落。这正是在本书的召唤中，人们能够探寻到的一条通往和谐繁荣未来的路径。
张志学，北京大学博雅特聘教授，中国社会科学调查中心主任，光华管理学院行为科学研究中心主任
第五章 声望信号：用榜样力量推动社会变革（节选）
传递社会价值信号的不仅仅是虚构的戏剧角色。现实中，活动家和政治家也深谙“道德剧场”的力量，公开采取行动，以成为所需牺牲或贡献的榜样。当律师莫罕达斯·甘地成为印度的政治领袖时，他做出了一个深思熟虑的承诺只乘坐最低等级的火车，与贫民同甘共苦。甘地倡导的的禁欲主义和反物质主义生活方式，正是他希望印度人具备的品质，以打破殖民经济体系的桎梏。尽管这种表演性的苦行有时令他的同僚感到恼火，却成功动员了成千上万来自不同社会阶层的印度人，他们追随甘地参与游行、抵制、绝食等非暴力抵抗运动。
一些商界领袖也展现了这种以身作则的领导才能。在麦迪逊大道的黄金时代，大卫·奥格威创立了以其名字命名的广告公司，凭借一系列费解的广告创意在业界声名鹊起：从哈撒韦衬衫广告中戴眼罩的男人，到怡泉汤力水广告中跃动的气泡。这些广告摒弃了朗朗上口的广告语，转而以“大创意”为核心，通过引发观众困惑、思考和讨论达到传播效果。这一创意理念延续至今。该公司为多芬公司设计的“真美”广告，摒弃传统模特形象，展示了不同年龄、体型和肤色的女性之美；这一理念被多芬公司延用至今，在新冠疫情期间，更将镜头对准了因长时间佩戴防护设备而满脸压痕的医护人员。该公司制作的延时视频《发霉皇堡》大胆地展现汉堡自然发霉的过程，戏剧性地证明了汉堡王不再使用防腐剂的承诺。这些富有争议性的广告不仅屡获殊荣，更持续引发社会热议。然而，在20世纪70年代，奥格威面临严峻挑战。随着公司通过合并和开设新办公室迅速扩张，创始人无法继续亲自监督所有关键职位的招聘。在公司规模扩大的同时，员工逐渐将注意力转向官僚主义而非创意创新，这种趋势在大企业中屡见不鲜。该公司不再能招揽敢于打破常规、勇于承担创意风险的“唐德雷珀”式的人才。
面对公司困境，大卫·奥格威并未采取常规CEO的做法—他既没有发布华丽的使命宣言，也没有罗列所谓的“核心价值观”清单。(正如安然公司的教训所示，即使将“诚信、沟通和尊重”镌刻在大理石墙壁上，也未必能将这些价值观植入管理者的内心。)他同样没有发布那些充斥着项目符号的备忘录，试图通过条条框框来规范招聘和创意决策。因为他深知，创意冒险无法通过规章制度来推动，更多的官僚主义显然不是解决问题的良方。一天，当高管们像往常一样来到会议室时，发现CEO奥格威意外席。更令人费解的是，每个人的座位上都有一个奇怪的物品—一个木制的俄罗斯套娃。为了打发时间，他们开始打开这些套娃，发现里面嵌套着越来越小的复制品，直到打开第10个、也就是最小的套娃时，他们发现了一张卷起来的纸条，就像幸运饼干里的那种：如果你雇佣比你更优秀的人，我们将成为一家巨人公司。
起初，高管们以为这些套娃是上次提案会议的遗留物，但他们很快意识到老板喜欢传递含蓄的信息。然而，奥格威到底想传达什么信息呢?会议室里顿时充满了关于“大创意”的热烈讨论。他们回忆起公司初创时期的辉煌——那些大胆的创意和个性鲜明的广告人。这段集体回忆唤醒了他们对公司独特文化的认同，也坚定了他们守护这种精神的决心。在离开会议室时，每个人不仅怀抱着木制套娃，更怀揣着对“大创意”的渴求。
有效的声望信号不仅取决于信息内容本身，还取决于传递者的身份和传播媒介。奥格威选择缺席会议并通过象征性物品传达信息，这一做法本身就体现了公司所需的冒险精神和创意才华。更重要的是，这种方式迫使高管们主动思考和解读信息。此后，与会者(甚至一些未参会者)纷纷在办公桌上摆放俄罗斯套娃，私下不断重述这个故事，直到它成为新员工培训的固定内容。奥格威开始向每位新上任的董事赠送套娃，这个简单的物件逐渐演变为公司的标志——出现在海报、马克杯上，成为屏保图案，无处不在的套娃时刻提醒员工要勇于承担创创造性风险的理念。
其他行业同样存在传递创意理想的挑战。以网飞为例，这家流媒体巨头期望高管能够承担重大风险，以保持内容创新的活力。然而，高层指令无法维系这一理想；过度展示权威往往会抑制员工的冒险精神。网飞采取了一种更为巧妙的战略：通过宣扬“大赌注”的故事来维系这一理想。例如首席内容官(现为联合CEO)泰德·萨兰德斯在未请示时任CEO里德·哈斯廷斯的情况下，豪掷一亿美元投资电视剧《纸牌屋》。这些故事不仅通过非正式渠道在员工间口口相传，在公司的展示材料和内部沟通中也得到了强调。
2014年，萨提亚·纳德拉接任微软CEO时，面临着一项艰巨任务：重塑公司文化。当时微软唯技术专家马首是瞻，从CEO到基层皆是如此，这导致应用程序日益臃肿(充斥着少数用户使用的功能)，市场份额不断流失。在“云计算”时代，深入了解客户需求并提供定制化解决方案变得至关重要。然而，纳德拉并未采取传统的权威式管理方式。他深知，单纯命令管理者“以客户为中心”难以奏效，正如大声呵斥无法真正教会人们倾听。相反，他启动了一次“倾听之旅”:首先与公司各级管理者深入交流，并迅速采纳自下而上的建议，例如取消备受诟病的的强制排名绩效评估制度。随后，他将视野扩展到整个商业生态系统，走访客户、合作伙伴公司和招聘院校，深入了解各方需求。纳德拉的领导艺术还体现在他对错误的处理方式上。在一次技术会议上回答性别歧视问题时出现失误后，他不遗余力地道歉，并特意与科技界的女性团体展开对话。这些举动展示了新时代所需的管理风格：保持好奇心、善于倾听、保持谦逊。纳德拉以身作则，成功过地将公司文化从“无所不知”转变为“不断学习”，帮助公司重获增长动力和创新优势。
对于高管来说，呼吁革命性创新困难重重。作为权威的他们，很难亲自示范如何挑战权威。这个问题在印度IT(信息技术)公司中尤为突出，这些公司试图在“离岸外包时代”结束后，通过创新实现价值链升级。然而，创新需要一线员工勇于批评现有流程并提出改进方案。HCL科技公司CEO维尼特·纳亚尔深谙此道。起初，他在不同工作场所召开会议，试图听取员工的意见，但每当他走上讲台，会场就会陷入尴尬的沉默—员工们只愿对这位印度工业的英雄人物表达赞美。为打破这种局面，纳亚尔采取了一个出人意料的举措：在一次会议中，随着音乐响起，帷幕拉开，纳亚尔开始跳起宝莱坞舞蹈。看到员工们惊讶的表情，他继续随着班戈拉节拍舞动，甚至沿着过道移动，接着年轻工程师起身教他跳舞。当音乐停止时，整个房间充满了笑声。纳亚尔找到了一种方式，向员工传递了一条重要信息：高管并非无所不知。他随后在内部网上公开高管的批评性绩效评估，供员工查看。这有助于传达领导者确实需要初级员工的想法。这种“员工至上”的战略成功推动了公司文化的转变，鼓励员工大胆分享对产品的批评和改进建议。
HCT科技公司的竞争对手Infosys(印孚瑟斯技术有限公司)也面临着同样的挑战，CEO纳拉亚纳·穆尔蒂决定彻底退居幕后，转而让聚光灯照在那些成功做出市场化创新的员工身上。穆尔蒂通过培训这些员工公开演讲，并将他们的演讲制作成视频，赋予他们声望，使他们成为其他员工效仿的榜样。他们的演讲清晰地展示了在Infosys成为创新者的具体含义。23这些视频逐渐发展为“Infosys故事”—一个基于网络的视频集合，展示了Infosys公司推崇的各种创新贡献类型。
另一种有效策略是确定组织中已有声望的成员，并拉拢他们推动新文化理念。研究表明，在许多话题上，员工更容易受身边有声望的同事影响，而非远在高层的管理者。在企业中，常见做法是邀请受尊敬的员工加入任务小组，共同制定和推广变革方案。这种方法已经成功改变了许多顽固的文化，甚至包括高中校园欺凌文化。通常，反欺凌信息由副校长传达，但青少年往往对这些权威人物缺乏认同，甚至可能产生逆反心理。2013年，普林斯顿大学的研究人员在新泽西州50多所高中开展了一个创新项目：让学生自行设计并传播反欺凌信息。项目实施后，学校纪律记录中的同伴冲突减少了30%。研究进行了对比实验：在部分学校选择地位高的学生(即最受同龄人关注的学生)，在其他学校则随机选择学生。结果表明，由地位高的学生推广反欺凌信息的效果显著得多，因为他们的声望影响了反欺凌议程。
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