新書推薦：
《
激情耗尽（精装彩插典藏版）
》
售價：HK$
65.9
《
人鼠之间长谷（诺奖得主斯坦贝克再次书写大时代洪流之下小人物的悲喜命运，感动人心的世纪之书）
》
售價：HK$
75.9
《
鲍文家庭系统治疗
》
售價：HK$
152.9
《
罗马统治下的希腊：前146-716（罗马征服以来的希腊史）
》
售價：HK$
132.0
《
余音不绝：接着讲宗教史（精装）
》
售價：HK$
52.8
《
三国演义 七色汇评本 精装简体横排 （全3册）
》
售價：HK$
327.8
《
唐宋“古文运动”与士大夫文学 中华学术 有道
》
售價：HK$
96.8
《
上古中国的神：先秦时期的彼岸世界
》
售價：HK$
96.8
|
| 編輯推薦： |
1. 阿里前合伙人、首席人力官，阿里“政委”体系、合伙人制度设计者邓康明，首次成书分享30年组织管理心得。从跨国企业到互联网传奇，从初创团队到千亿规模，邓康明——曾陪伴马云推动阿里组织化衍进的关键人物，首次系统梳理其横跨杨森制药、达能、甲骨文、微软及阿里巴巴的组织实践精华，对陪伴马云11年推动阿里组织形态衍进的全过程进行整体复盘；
2. 西方科学管理思维基础之上，融入东方智慧的人性洞察。邓康明的独特经历——复旦法学背景、外企HR高管、阿里合伙人、湖畔创研中心导师——使其思想本身就兼具西方管理学的严谨与东方智慧的灵动。在跨国企业的经历奠定了他其对西方管理学的深刻理解，阿里的实践又让他创造性地生发出颇具东方智慧的管理思维和工具，由此铸就东西合璧的典范之作；
3. 完整陪伴过组织衍进的各个阶段，对于组织成长中的关键挑战与跨越有一手经验。本书不仅拆解了企业从团伙到生态的完整进化路径，更独创“组织衍进三部曲”模型，对于处于初创期、成长期、成熟期和转型期的企业，都能提供组织创新思路借鉴；
4. 强调“创始人是组织建设的一号位”，是创始人不可不学的“组织第一课”。邓康明的独特视角和高占位，可以
|
| 內容簡介： |
剖析组织建设的本质，探讨组织衍进的规律，帮助创始人建立组织观，构建有生命力的组织和团队。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
在当今复杂多变的商业环境中，组织作为企业运营的核心载体，重要性不言而喻。知名人力资源管理专家邓康明，凭借其在大型跨国企业和民营企业多年的工作经历与思想沉淀，从组织的本质与内涵、创始人在组织建设中的角色与站位、组织与战略的关系等多个维度，围绕组织架构设计、核心团队打造、干部培养、文化沉淀等关键环节，为企业核心管理层和创业者提供独到见解。
邓康明认为，组织的本质是一群人在特定规则下为了共同目标而互动的系统，它不仅包括流程、资源、架构等无机元素，还涵盖了人、文化、价值观等有机元素。提升组织内部效率，是实现企业高毛利的重要途径，并强调了组织文化在这一过程中的重要性。
邓康明尤其强调了“创始人的组织观”，强调创始人对组织建设负有战略性责任，是组织工作的“一号位”。组织的健康发展需要创始人具备长远的视野和深刻的洞察力，以及对组织内部各种复杂关系的理解和把握。创始人要在客观理性与主观感性之间找到平衡，以使命、愿景、价值观为引领，尊重组织衍进规律，以科学管理为手段，构建有生命力的组织生态。
|
| 關於作者： |
邓康明，阿里前合伙人、首席人力官。复旦大学国际政治专业毕业，获法学学士学位，美国新泽西州罗格斯大学（Rutgers University）高级管理人员工商管理硕士（EMBA）。
2004年7月加入阿里巴巴集团担任首席人力官，在阿里集团任职的11年间，历任副总裁、资深副总裁、首席运营官、执行董事、合伙人。任职期间，陪伴创始人马云推动了阿里巴巴的组织化衍进过程，从最初的团伙式组织，历经职能制、事业部制，再到更加复杂的集团制。对于组织不同发展阶段创始人的站位与角色、核心班子的搭建、文化体系的衍进有着深刻洞察。他帮助阿里巴巴建立了岗位职级体系及薪酬激励制度；设计并搭建了系统的人才甄选和干部培养体系——“政委”体系，塑造了一支懂业务又专业的“政委”团队；梳理并建立了阿里巴巴的价值观“六脉神剑”，为打造富有阿里味道的组织结构和文化价值观体系做出重要贡献。
加入阿里巴巴之前，邓康明曾在杨森制药、达能、甲骨文、微软等跨国企业中国区担任人力资源负责人。横跨外企与民企的不同职业经历，以及对社会人文学科的兴趣与钻研，共同构成了邓康明在企业组织建设上的思想来源。邓康明现于湖畔创研中心（原湖畔大学）面向年青一代企业创始人教授课程“创始人的组织观”。
|
| 目錄：
|
自序 / 5
导读 / 15
第一章 以长期主义打造组织 / 001
组织是无机与有机的结合体...... 005
业务是生产力，组织是生产关系...... 013
组织追求整体大于部分之和...... 018
组织中存在诸多二元对立...... 022
第二章 创始人对组织负有战略性责任 / 033
从科学理性角度看组织...... 037
从精神感性角度看组织...... 043
组织化第一步：使命、愿景、价值观...... 047
组织建设的六项法则...... 053
HR 的定位、职责与原则...... 059
第三章 战略先于组织，组织重于战略 / 073
战略选择决定组织形态...... 078
组织反作用于战略执行...... 084
组织保障支撑战略落地...... 090
组织保障的四项原则...... 099
战略运营与共创...... 102
第二曲线的组织设计...... 105
第四章 组织的衍进规律 / 111
组织衍进三部曲：团伙、团队与组织...... 114
组织架构的进化：职能制、事业部与集团化...... 121
文化与制度是组织建设的一体两面...... 132
组织建设中的西方运作与东方智慧...... 138
第五章 打造核心团队 / 149
初期要沉淀“老鸭煲”团队...... 151
在战斗中筛选核心运营团队...... 154
吐故纳新沉淀核心班子...... 157
以合伙人制度传承组织...... 160
第六章 锻造干部队伍 / 165
甄别好干部的三个维度...... 167
干部的成长：从专业到通用...... 171
对不同层级干部有不同要求...... 173
老人做新事，新人做老事...... 180
如何处理子弟兵与空降兵的关系...... 184
第七章 考核、激励与监督 / 189
要什么就考核什么...... 191
分配原则体现组织意志...... 194
激励的三个维度...... 201
最好的监督是用结果说话...... 205
第八章 沉淀文化力量 / 207
组织文化为什么重要...... 209
文化是“因”也是“果”...... 214
组织文化的形成与落地...... 220
组织文化的迭代与变革...... 233
第九章 创始人的领导力修炼 / 241
领导力始于权力，终于影响力...... 243
情境型领导力与关系型领导力...... 250
领导力是如何炼成的...... 254
创始人的领导力...... 258
在角色切换中修炼领导力...... 266
第十章 打造一个好组织 / 273
好组织要以客户为导向，以员工为优先...... 275
组织良性生长的基本原则...... 279
创始人的站位：近身但不肉搏，退后但不放任...... 283
结语 大道至简，大象无形 / 287
|
| 內容試閱：
|
自序
我叫邓康明，西安人，生于20 世纪60 年代，赶上了改革开放的大好时代。
1988 年我从复旦大学毕业，被分配到首都钢铁公司，在办公室工作，月薪100 多块钱。一年后只身去了广东，想象中，那是一个开放的世界。后来进入东莞一家300 多人的港资工厂，从文员开始，最后做到分管生产的副总经理，而我却渐渐适应不了那个“新世界”，工人每天工作十几个小时，人变成劳动的工具，毫无安适可言。
我辞职回老家西安，宁可不工作也不愿在工厂多待下去。家里人很失望，一个名牌大学毕业生怎么当了逃兵？没工作，没收入，还没面子。我在家里发呆了半年，很彷徨，很迷茫。
就在我痛苦不堪的日子里，有一条橄榄枝向我伸来。美国强生公司旗下的西安杨森制药招人，我投了简历。在总裁办和人力资源部之间，我选择了人力资源部，月薪300 多块钱。人力资源部有一项“特权”，可以随时敲开总裁、副总裁和总监的门。我的职位很低，却有机会接触公司核心管理层，熟悉各部门运作。由于工作有成绩，两年多后，我从人事助理一路晋升为人事经理，成了人事部的头儿，月薪涨到5000 元，我在杨森待了7 年，扎实了基本功。
达能是我工作的第二个外企。这家做食品的法国公司，在香港回归那年请我担任大中华区人力资源总监。1999 年下半年，我转入甲骨文（中国）后，做了很多变革，将甲骨文（中国）从一家卖数据库的代理公司转变成一家真正意义上的跨国公司子公司。
2002 年，我去微软当中国区人力资源总监，这段时间做得比较辛苦。微软中国区有三块业务：一是亚洲研究院，它是微软全球四大研究院之一；二是微软中国，卖软件和服务；三是微软全球技术支持中心。人力资源部只有7 个人，却要服务三块业务的3000 多人，且三大业务板块都垂直汇报到美国总部，亚洲研究院还要直接向比尔·盖茨报告，多头应对，每天忙到下半夜，苦不堪言。
在全球顶尖外企当人力资源总监，个人当然能获得很大的成长与进步，但真正做事情的空间非常小。跨国公司都是全球标准、全球策略，我站在本土立场，常常看到全球策略的不适应，却改变不了它。我常和总部吵架，关系非常紧张，却无济于事，还挺有挫败感。
我想要开始新的生活，虽然一时半会儿不知道接下来要干什么，但在外企待下去意义已经不大，意义这个东西对我很重要。这时候我开始看非跨国公司，机缘巧合碰到阿里巴巴，那是2004 年。
加入阿里巴巴的过程比较有意思。安排的第一次会面，地点在香港湾仔的阿里办公室，我见了当时的阿里总裁关明生和CFO（首席财务官）蔡崇信。有一点特别有意思，蔡崇信当时问我怎么看企业文化，并让我说说杨森、甲骨文、微软的企业文化都是什么。阿里的CFO 最关心的居然是文化，这家公司给我的感觉有点不一样。
第二次会面是去杭州见马云。他递了一张名片给我，上面写着“风清扬”。跟马云的交流过程更有趣，他一边走路一边舞剑一边问问题，从头到尾没有坐下来，突然就说结束了，搞得我一头雾水。他跟我所熟悉的企业家完全不同，一会儿跟我扯武侠，一会儿跟我扯仁义，问我怎么看人事工作，怎么行侠仗义。
最后，马云说，你可以当人事副总裁，也可以从零开始学做互联网产品，我都付你同样的钱。这是什么意思？马云不需要你来兑现经验值，而是愿意付钱让你去学习。这一点很奇特，与绝大部分创始人不同。
我前后在阿里干了10 年人力资源相关的事，2013 年，因为家里有些事，我从阿里第一次离职。两年后，我又回去做了两年阿里影业的COO（首席运营官）。影视圈的工作方式是白天睡觉，半夜喝酒聊天，我找不到感觉，很局促，再加上家庭原因，2016 年底就又离开阿里了。
我始终是个独立的人。阿里成就了我，但我还是我自己。2004 年，我拒绝了英国壳牌的offer（录用通知）去了阿里。
本来全家人都非常期待去英国工作与生活，我却自作主张去了阿里，因此家人都不愿意跟我搬到杭州。我在杭州工作10 年，每周五晚上最晚一班飞机回北京，周日最晚一班飞机回杭州，我错过了孩子成长和家庭相处最重要的10 年。现在我年纪大了，头发白了，也开始反思人生的选择了。
回过头看，我的职业生涯主要是在两类公司。一类是成熟的跨国企业，它们给了我比较好的机会与基本功训练，我对人力资源体系的认识都是在这些公司打下的基础，这里边对我影响最大的就是杨森制药。另一类是本土的民营企业，主要是阿里巴巴，它们让我学习到的人力资源知识可以应用于实践，并且结合对人性的理解，有了更大的发挥空间。
离开阿里巴巴之后，我加入一家创业公司车好多集团担任执行总裁，但时间不长就离开了，主要原因是回归家庭，另外抽时间给更多企业提供一点咨询和辅导。过去几年，在领教工坊，在水滴学院，在湖畔创研中心，我和年轻一代的企业创始人交流比较多，也是在这个过程中，我萌生了写本书的想法，想把过去30 多年的从业心得与创始人做个分享。
优秀的跨国公司在人力资源上确实是持长期主义的理念。我加入西安杨森第三年，他们就送我去欧洲学习了三个月，因为杨森的总部在比利时，那时候我二十六七岁，工作职责并不是很重要，但他们就愿意花钱花时间送我去。在比利时安特卫普市有杨森全球商学院，里面都是比较顶级的经济学教授，在那里我第一次理解了什么叫计划经济、什么叫商品经济、什么叫供给和需求、什么叫价格曲线。
因为都是英语教学，所以我学习很吃力。我那三个月就干了两件事，一是提升英语水平，二是看了一下资本主义社会的繁华与开放。他们周末就拉着我们到周边国家去转，去荷兰、法国溜达，我第一次去罗浮宫，第一次去阿姆斯特丹的红灯区，我看到了更大的世界。
这就是长期主义的理念，所有的事情都有因果，很多人问我阿里为什么能良将如潮，很期待我能像解方程式一样给他们列个方子。其实人才与组织建设是长期投入的过程，你要得到那个果，必须在今天种下因，必须开始考量获得这样的结果要采取什么行动。
我这个案例的投入产出是完全不成比例的，送我去学习花的钱跟我回来能为公司所做的贡献完全不成比例，但是换来的是什么？我在杨森工作了七八年，其间不断有大跨国公司挖我，薪水基本上可以翻5~10 倍，而且头衔更好听一点，但这七八年里我都没有动过。像诺基亚、爱立信、摩托罗拉、可口可乐这类公司，当年都是很优秀的公司，我有时候去面试一下，也是想学习一下别的公司是怎么测评人的。
现在回想，我对这种长期主义感触更深了。战略有无穷个定义，在哪里取胜，怎么取胜，这是企业从军事领域借鉴过来的最基本的东西。作为掌握着企业资源和组织权力的人，你们一定要克制自己短期的欲望，要保持长期一点的想法。在活下来的前提下，假如你想让别人跟你一起活得更好，你就一定要用长期主义的视角去看人。大家要克服自己的焦虑，一个组织里面，只有创始人是唯一有机会坚持长期主义观点的人。
第一个误区，也是我这些年辅导本土公司看到的一个最显著的误区，就是短期焦虑。因为竞争越来越激烈，市场瞬息万变，人才和价格都越来越“卷”，单单是应对眼前的焦虑就让人焦头烂额，哪有空闲去想长远的事。但组织建设就是如此公平，你不做长远思考，就不会收获长远的果实。
我常常说创始人要做无用功。当即有用的东西，大部分情况不能给企业带来未来的核心竞争力，反倒是今天看上去无用的功夫，才会在各种机缘之下产生功效。就像健身一样，我每天都健身，与不健身的人比平时看不出什么区别，好像在做无用功，但如果我坚持3 年、5 年甚至10 年，到年老的时候，我可能就比他们更健康，因为我的抵抗力在日常锻炼中变得更强了。
做企业总会遇到各种周期，无论是金融周期、经济周期、技术周期，还是消费周期等等，包括过去几年我们遇到的疫情周期。练内功的好处是可以让我们在低谷期活下来，而很多只注重短期投入的公司就会在周期中倒下。
老子说：“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。”站在创始人的角度，你要常常这样定位自己，很多焦虑来自对当下功用的期待，尤其是在组织建设上，你不能期待投入一点马上有效果，一旦达不到预期就更焦虑。创始人有义务也有权利对抗这种短期焦虑，因为作为企业的“船长”，如果你焦虑，你慌张，你就会让别人的思考与动作变形，整个组织也就随之变形。
第二个误区是管控。组织的活力本身来自自我驱动，但在做企业的过程中，创始人对于管和放，内心常常存在矛盾，会有不安全感，所以要管控，要看日报、周报，要开周会、月会，知道进展才有安全感，才不会焦虑。
我自己是一个传统的人，常常在所谓西方最佳实践中寻找中国人怎么更有效地发挥自身的文化特色，我觉得春秋战国时期百家争鸣与西方的思想自由非常吻合。其实组织也是一样的，一个国家真正强盛的时候，往往是比较自由的时候。
我们的企业都活在两个市场环境中，一个是商品市场，就是通过市场来调节价格的自由经济；另外一个是思想市场，跟商品市场是一样的，它需要自由，有了自由才会有思想，有各种争论，对不同看法更宽容，才会有创新的思想。企业组织也一样，有宽容才有不断的改善和创新，因为事情越来越复杂的时候，靠计划和管控是解决不了问题的。这就需要调动员工自己去改善，你不用管控，不用命令，不用计划，每个微小的改善都由员工自发进行，这是组织最理想的状态。这种状态是组织文化一定要无限逼近的目标，如果这样的改善积少成多，将来组织就会有一个大的转变，而这个转变过程你可能意识不到，前提是你要放弃自己内心的焦虑和管控的欲望。
人是非常复杂的，尤其对企业创始人而言，一方面，如果没有大的自我没法创业；但另一方面，如果太过自我，公司组织一定会僵化。
我们每个人都是辩证统一的。比如说我，一方面，我比较传统，对于当年孔子开堂讲学的场景很向往，觉得那像私塾一样，能够让我们和年轻人放松地交流，若能系列性地延续下去，我就觉得自己在继承中国的师承文化，找回中国人的根，所以我崇尚尊师重道。但另一方面，我又非常喜欢西方文化中的平等、自由，甚至是散漫。当年在阿里工作状态很糟糕的时候，
我跟马云说：“马总你不要要求我，你今天给我一个亿让我做这些事我也不干，因为你太多要求了。”这是典型的我，骨子里很传统，但是个性中又极其崇尚自由与平等。
商品市场让我们生活得更好，但思想市场是推动人类文明进步的根本动因。如果一个社会只有商品，没有思想，那这个社会就是一个物质极度丰富但思想非常匮乏的“穷人”。企业组织的发展壮大离不开它所在的文化与社会土壤，中国民营经济发展才短短几十年的时间，西方管理学的精髓与东方传统文化的结合，是我看到的中国优秀公司的必然选择。
很幸运，在过去30 多年中，我既见识了西方优秀公司的管理体系，也参与了中国本土优秀企业的组织建设与成长，这让我能够以更大的空间与时间尺度来看待组织、看待企业、看待创始人。写作本书，我就是想和大家做个交流，如果有且仅有一个观点，我希望年轻的创始人都应该明白，企业的组织建设是一个长期的过程，种“因”才能得“果”，要尽量克制自己的短期焦虑与管控欲，以更长的时间维度与更大的空间维度去思考组织，打造组织。
【导读】
一提到组织，大家通常第一反应就是，这是个专业的活，搞组织建设是HRD（人力资源负责人）的事。这是一个最大的误解。组织建设是一号位的责任，尤其是企业创始人。要做一件什么事，要建立一个什么风格的组织，要聚集一帮什么样的人，形成一种什么文化，用什么制度和结构去实现目标……这些问题，创始人必须自己想清楚。
由于中国没有职业经理人成长的土壤与文化，而且创业初期很难有强大的团队支撑，所以我们的创业者往往身兼两个角色，既是企业创始人，又是负责日常经营管理的CEO（首席执行官）。这两个角色在创业早期是天然一体的，因为早期的时候“活下来”是唯一的目标，创始人和CEO 都要专注于眼前的业务、现金流，专注于客户价值，公司先能活下来才有后面的一切。
但是，如果企业度过了0 到1 的孵化期，进入成长期，创始人与CEO 这两个角色就会开始左右互搏。因为CEO 天然是短视的，他要为每年的经营结果负责，所以会希望快速找到答案，快速解决问题，快速见到效果。但是，作为企业创始人，你要
更有耐心，因为你有更大的责任，要为组织奠定文化基因。要打造一个有生命力的可持续发展的组织，你就要站得高一点，看得长一点，远一点。
今天很多创业公司在组织建设上焦头烂额，常常感慨人才不够用，效率低下，文化稀释，而这往往就是因为身为创始人的你和身为CEO 的你，两个角色产生冲突了。一方面，你要为眼前的病症快速找解药，比如招个“牛人”，期望他进来能赶紧帮你开疆拓土；另一方面，你又没耐心去做长期的人才建设，一旦这个“牛人”没找对，而且没找对的概率还很高，你就又陷入无人可用的泥潭，周而复始。
作为企业的创始人，你要明白，战略会随着市场环境的变化而变化，会随着技术迭代而变化，能够应对变化、穿越周期的企业，一定拥有强大的组织力与文化基因。组织方面的很多工作可以交给HR，但涉及构建核心班子、建立机制制度、塑造文化与设计激励等根本性问题，必须是创始人亲自来做。
本书就是写给企业创始人的“组织第一课”，只是不同于商学院的组织管理教材，我是从实践出发，告诉一位创始人要从哪些角度去看组织、建组织。当然，我也很欢迎CEO、人力资源领域的同行前来切磋交流，但更期待有更多的创业者能从创业第一天开始就有意识地去思考组织，思考人。
既然是从创始人角度，就要站得远一点，从高空视角去审视组织。建议大家在阅读本书的时候，心态上要放空自己，从焦头烂额的现实中先抽离出来，不要急于寻求解决今天问题的方案与方法。这不是一本讲组织建设方法论的书，而是我从创始人角度去看组织的一些基本观点与理念。如果一直急于找答案，不符合创始人的职责与定位。
创始人要形成自己的组织观，首先要看方向，看大图。这个大图就是指组织到底是由什么元素组成的，还要能够拆解大图，为的是单个击破。就像一个乐高玩具，想把它搭成城堡或者农场，组合的元素其实差不多，都是圆的、方的、梯形的，但作为创始人，你起手时不能眼里都是小方块，你要想明白是去建一个城堡还是农场。没有方向不行，但是光想明白方向也不行，还要识别哪些是圆的、哪些是方的，是先搭圆的还是先搭方的。只有看明白了大图，研究透它的这些组件以后，你才能有节奏地去搭建你期待中的那个终极形状。所谓组织相关的组件，包括流程制度、组织结构、效率、目标、人才、干部、文化、价值观等等。这一定是一个漫长的过程。
创始人得明白未来企业要到哪里去，为什么要到那里去，以及组织要发展成什么样，没有办法逃避这些终极的拷问。想明白以后，再去想用什么样的路径和办法往那里去，需要怎么组合这些组织组件，比如在特定的时间可能需要方的东西，下一个阶段又需要圆的东西。做CEO 很难，做创始人更难，难的是要有耐心，要懂适时放空，要坚持长期主义。如果你在阅读本书的过程中，感觉有点糊里糊涂，那就对了，如果你觉得一切都很清楚，马上能找到答案，那反而比较麻烦。因为常常是你认为自己清楚了，认为找到了一个拿来即用的办法，但那是极其偶然的，大概率也是不对的。如果读完以后，你觉得没学到现成的方法，但是有了那么一点点心得，得到一点点有关组织建设的启发，那就对了。
企业是创始人的孩子，在孩子的成长中如何塑造他、如何陪伴他，没有人能给你们答案，再厉害的企业家也给不了你们答案。因为作为创始人，你们的创业初心是不同的，你们的成长经历也是不同的，你们所面临的市场环境与未来想追求的企业发展目标更是不同的。所有别人走过的路只能给你们一些启发与输入，你们只能借此照镜子，看清自己的方向，形成自己的一套组织理念与观点。
本书分为三个部分，第一部分主要讲组织的内涵、创始人在组织建设上的职责，以及组织与战略的关系；第二部分讲组织建设的实践与关键要素，包括架构怎么设计、团队与干部怎么培养、怎么考核与激励、文化价值观考核怎么落地；第三部组织建设的底层基础——创始人的领导力精进与持续成长。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
