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一本系统的人才管理攻略集！100个人才命题 100个管理故事 100个实用工具，从管理者角度提供人才管理策略，深入浅出地揭示人才管理奥秘，企业管理者及HR从业者必*！
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| 內容簡介： |
本书是一本从管理者角度提供人才管理策略的管理书籍，一本相当全面的人才管理工具书。作者在书中以过去20年来企业管理者、HR、商学院学员经历过的人才管理问题为基础，不从纯理论角度切入，而是从困惑与痛点，以及新时代面临的挑战角度进行全盘分析。所有工具均为实战积累，部分工具在过去实践及研究的基础上做了升级强化，可谓极具价值与实操意义的人才管理绝招集合、锦囊妙计。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书最大的价值是包含了100个人才命题、100个管理故事、100个实用工具。在结构上，分为11个篇章，涵盖人才管理大系统中的一揽子问题。每一个篇章的每一个命题，均配一个管理故事，根据故事总结出操盘工具，通俗易懂。每一个篇章、每一个命题与故事、工具都可以独立阅读，每天随手翻阅一个小故事、寻找一个小工具，相信也是一段颇为愉快的阅读之旅。
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| 關於作者： |
何欣 人才战略及组织管理专家、人才管理作家
20余年从业经历，连续工作5家世界500强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。曾到英国剑桥大学、日本北九州市立大学以及我国台湾地区东海大学访学，中山大学岭南学院EMBA，北大、清华、同济、浙大、上海交大、武大等多所院校/商学院CHO（首席人力资源官）班、总裁班特聘导师，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯学院创客导师，深圳市国资管理培训中心客座教授、深圳市中小企业服务署特聘导师。辅导、培训近千家国有企业、民营企业、外企、创业公司等，以痛点、案例、对话为交流模式，积累了极其丰富的实战经验及问题解决能力。
《培训》《人力资源》杂志专栏作家。
已出版图书:《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》《人才战略：首席人才官的人才经营、业务伙伴与后梯队时代》。
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| 目錄：
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01?人才布局篇
老板心智、人力资源定位与企业的阶段性策略
命题1 人才敏感度：管理者如何建立业务与人才联动的思维模式？ / 004
命题2 首因效应：企业领导者作为公司第一个人力资源的定位与职责 / 008
命题3 “锚定三部曲”：HR如何思考人才战略的规划布局？ / 010
命题4 招培借留：人才供给的来源是否只有招聘？ / 014
命题5 快慢结合：同步关注人才管理的短期与长期价值 / 017
命题6 从“资本、资源、效率”看人才管理的数据价值 / 020
命题7 初创企业如何考虑人才战略？ / 023
命题8 快速发展的规模驱动型企业，如何考虑人才战略？ / 026
命题9 快速发展的技术驱动型企业，如何考虑人才战略？ / 030
命题10 不确定阶段的企业，如何考虑人才战略？ / 034
02?人才标准篇
人才标准与面试工具、人才估值与止损策略
命题1 “零号标准”：从专业人才标准到企业领导者的用人取向 / 040
命题2 人才画像：以“内外出入”，达到“人岗匹配” / 043
命题3 个性与场景：结构面试的两个方向、六个维度 / 046
命题4 前端止损：“忠诚度悖论”的三个前端防范手段 / 050
命题5 行为面试：三种场景下的现实“杀伤力” / 053
命题6 后端止损：“忠诚度悖论”的三个后端处理手段 / 055
命题7 优中选优：业绩、潜力同样优秀的人才如何选择？ / 058
命题8 战略、岗位、人才：关键岗位与关键人才的识别价值链 / 061
命题9 学历与能力：社招看能力，校招看学历 / 064
命题10 人才估值：如何判断人才预期价值的大小？ / 067
03?人才引进篇
人才渠道建设与吸引力法则
命题1 人才渠道：基于“天罗地网”的四维人才渠道 / 074
命题2 雇主品牌：雇主品牌诊断与建立的六大维度 / 077
命题3 内外结合：人才外引与内建的组合策略 / 080
命题4 引才陷阱：中小企业应规避的八个引才陷阱 / 083
命题5 推导式创业：打造从“无”到“有”的长期吸引力 / 087
命题6 吸引力法则：中小企业吸引人才的十二个独特策略 / 090
命题7 空降兵法（组织篇）：构筑“空降兵”软着陆的五道“防火墙” / 093
命题8 空降兵法（个人篇）：“空降兵”处理组织关系的“铁人三项” / 096
命题9 看护成本：隐藏在人力资源价值链中的“魔鬼” / 099
命题10 资源转化：一门“人过留声”的艺术 / 103
04?人才培养篇
人才培养铁三角、零号培训与极端加速法
命题1 员工能力提升的铁三角：“721职业发展模型”的最佳实践 / 108
命题2 战训结合：轮岗的三种形式 / 110
命题3 挑战性任务及任务分配的四种类型 / 113
命题4 让传帮带简单易行：再一再二不再三 / 116
命题5 “教会徒弟，饿死师傅”，怎么办？ / 119
命题6 标杆交流：“公开”与“私下”的组合策略 / 121
命题7 标准化与非标准化：关于标准化的差异化学习逻辑 / 124
命题8 零号培训：人才培养从入职前就开始了 / 127
命题9 阅读学习：管理者意志的落地 / 130
命题10 “极端加速法”：成长大于培养 / 133
05?人才使用篇
执行力、组织氛围与人才的评价任用
命题1 执行力诊断：从目标管理角度判断团队执行力 / 138
命题2 人才赋能：强化人才能力难道只能靠培训？ / 140
命题3 团建活动：形式与内容的平衡艺术 / 143
命题4 专业人才使用：善用专业人才的四个策略 / 146
命题5 人才磨合：恶劣的打压并不是善意的批评 / 148
命题6 “广深高速”：提升人才绩效期望值的策略 / 150
命题7 “劣性评价”：如何规避对人才的不公正评价？ / 153
命题8 德不配位：对看似不胜任的管理人员的判断与处理 / 156
命题9 才德迷思：“战时用才，常时用德”的用人策略 / 159
命题10 现在与未来：如何在绩优股与潜力股之间作出选择？ / 161
06?管理定位篇
管理意识、管理秩序、个人与组织能力的组合
命题1 决定管理者是否优秀的不是性格本身，而是管理意识 / 166
命题2 管理的秩序：组织管理是制度基础上的人性化管理 / 170
命题3 失控下的管理：如何在团队失控的情况下重获控制权？ / 172
命题4 能力的组合：管理者如何看待个人能力和组织能力？ / 175
命题5 “反向SMART”：降低管理能耗，提升员工主观能动性 / 177
07?管理动能篇
打造“蓝天之上”的力量
命题1 管理动能的基本逻辑：“蓝天之上”的两个维度 / 184
命题2 管理者承诺：由上到下地打造管理动能 / 187
命题3 交易成本：使管理有效的价值交换系统 / 190
命题4 现场锁定资源：资源获取和赋予的双向原则 / 194
命题5 资源与条件的区别：鼓励要资源，减少谈条件 / 197
命题6 劣势下的资源获取原则：用“预期价值”交换资源 / 201
命题7 “三点对接法”：避免“完美主义”悖论 / 203
命题8 领导变化快怎么办：打造“三度思考法” / 205
命题9 公众场景推动力：“三种会”与“三对策” / 208
命题10 听觉型与视觉型领导的应对：三个要素与三类问题 / 211
08?人效提升篇
人效指标、落地双引擎与人才密度建设
命题1 “人元增”：建立人效的关键指标体系 / 216
命题2 人效双引擎：打通人效提升的系统逻辑 / 219
命题3 控本增效：围绕人力成本结构的四维控本思路 / 223
命题4 赋能增效：围绕组织能力的赋能增效四大方向 / 226
命题5 合理控编：“数学 管理”双维逻辑的组合 / 229
命题6 人才密度：三个组合拳将控本与赋能有效结合 / 233
命题7 人员优化：提高人才密度，敏捷进化组织 / 235
命题8 结构优化：加法与减法结合的系统性增效策略 / 239
命题9 流程优化：发挥组织创造力与精益思维 / 242
命题10 协同增效：突破职责盲区，建立工作交圈 / 245
09?激励保留篇
薪酬与发展、公平与情感、关键岗位与人才备份
命题1 “来四去三”：人才来去的动因分析 / 252
命题2 薪酬数据渠道：快速建立岗位薪酬标准的方法 / 255
命题3 “错位战场”：内外薪酬不公平的四种处理方法 / 259
命题4 “宽细快活”：打造人才培养后的四条发展通道 / 263
命题5 “广升高速”：销售人员的四维“跳点”激励 / 266
命题6 过程与结果：研发人员的双维度创新激励 / 269
命题7 情感激励：种下情感留人的“三棵树” / 272
命题8 三个支持点：“一把手”对人才的三个关键支持点 / 275
命题9 离职面谈：人才价值保留的最后一道防线 / 278
命题10 人才备份：“攻守兼备”型的四维备份策略 / 281
10?战略软实力
企业文化建设的内核、推动者模型与文化“三支柱”
命题1 文化内核：企业文化内核的三要素与三结合 / 288
命题2 推动者模型：文化建设的三位推动者及工作定位 / 291
命题3 文化建设机制：内部“四化”与外部三个活动 / 294
命题4 员工关怀：通过三个维度打造一线员工的关怀文化 / 297
命题5 回归HR视角：HR助推文化建设的“三支柱” / 300
11?人才宏观篇
人口与人才、宏观布局与落地策略
命题1 人口红利：多与少的劳动力资源市场 / 306
命题2 人才红利：高与低的人才资源转型 / 308
命题3 科技人才：关注关键人才，创新不问出身 / 311
命题4 “前浪”人才：直面“35岁现象”，做好四点选择 / 314
命题5 “后浪”人才：新生代的青春答卷与四大职场策略 / 316
命题6 乡村人才蓄水池：返乡与本土人才的打造 / 318
命题7 金蓝领：技能型人才的培养与激励问题 / 321
命题8 市场化经营：国有企业改革及未来的人才经营 / 324
命题9 因地制宜：为人才创业与高质量就业打造本地策略 / 327
命题10 职业教育：人才成长的“第二赛道” / 329
后 记 / 333
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| 內容試閱：
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离开了人才荟萃的中心，呼吸不到思想活跃的空气，不接触日新月异的潮流，我们的知识会陈腐，趣味会像死水一般变质。
——巴尔扎克（法国作家）
本书从管理者角度提供了人才管理策略，包含了相当全面的人才管理工具。我在书中回答了过去20年来公司领导者、人力资源（HR）从业者、商学院学员的大量人才管理问题，不从纯理论角度切入，而是从困惑与痛点，以及新的时代环境带来的挑战等角度进行全盘分析。所有工具均为实战积累，部分工具在过去实践及研究的基础上做了升级强化，极具实操意义。
本书最大的价值是包含了100个人才命题、100个管理故事、100个实用工具。在结构上，分为十一篇，涵盖了人才管理中的一揽子问题。每一个人才命题，均配一个案例故事，根据故事总结出操盘工具，通俗易懂。
第一篇侧重于人才战略的布局，首次提出“人才敏感度”这一话题。很多管理者的商业敏感度很强，但对人才管理较为迟钝，这就需要建立业务与人才联动的思维模式。企业领导者作为公司的第一个人力资源，要把“找人、找钱、定战略”的逻辑打通。HR作为人力资源工作的执行者，需要使用“锚定三部曲”来思考人才战略的规划布局。同时，从工作节奏角度，需要“快慢结合”地关注人才管理的短期与长期价值，以“招培借留”多维度思考人才供应链的建设。人才管理的数据价值，则可以从“CRE”（资本、资源、效率）三个维度综合呈现。考虑到企业类型的不同，本篇对“初创企业”“快速发展的规模驱动型企业”“快速发展的技术驱动型企业”“不确定阶段的企业”这四种企业的人才战略打法也给出了差异化的建议。
第二、三篇侧重于人才的标准与引进。第二篇着眼于人才标准，首次提出了“零号标准”“忠诚度悖论”“人才估值”这类人才价值判断策略。同时以极富可操作性的方式向大家传递了人才画像、结构与行为面试、关键人才、学历与能力、前后端止损等一系列拿来就用的人才标准工具。第三篇着眼于人才吸引力法则，首次提出了“推导式创业”“中小企业十二个吸引力法则”“看护成本”这类人才吸引力建设策略。人才渠道方面的“天罗地网”只是基础，雇主品牌、外引与内建、空降兵法的实施才是引才的主要难点。同时，还需要规避八个引才陷阱，才能使人才吸引力法则奏效。
第四篇重点解读“人才培养铁三角”在企业端的有效落地，围绕“721 职业发展模型”的最佳实践传递操盘工具。首次提出了“人才培养铁三角”“零号培训”“极端加速法”这三个创新型的人才培养手段。
第五、六、七篇侧重于人才的使用和管理者的定位。第五篇描绘了执行力的诊断工具图、基于“广深高速”的提升人才绩效期望值的策略，以及专才、潜才、优才、德才等不同类型人才的使用，同时给出了日常团建及赋能的策略。第六篇给出了对于管理型人才的一个重要建议：决定管理者是否优秀的不是性格本身，而是你的管理意识。如何在制度基础上进行人性化管理，如何在团队失控的情况下重获控制权，以及灵活使用组织能力、提升团队主观能动性，这是决定管理效能的几个深刻命题。第七篇对于推动型人才提出了一揽子“管理动能”的操盘工具。有不少人才属于“专业力强，推动力不够”，如何在“蓝天之下”的专业工作基础上，打造“蓝天之上”的组织动能？在这里可以找到答案。
第八篇侧重于近些年热度较高的人效管理与提升策略。原创性地提出了“人元增”这样的人效指标系统，以及“控本 赋能”双引擎的人效提升策略。同时，对于人力成本结构、合理控编、人才密度、人员优化、结构与流程优化、协同增效等一揽子人效策略，都从实践角度做了工具提炼。
第九篇侧重于人才的激励与保留策略。对人才来去的动因，进行了“来四去三”的分析；提出了极简的薪酬体系建立方法，以及人才培养后的四维发展通道建设，也包括软性的情感与“一把手”的支持力度建设。同时，对于内外薪酬不公平、销售与研发的差异化激励、离职面谈这几类较为棘手的管理场景也进行了工具建议。最后，独创性地提出了基于“攻守兼备”的人才备份策略。
第十篇侧重于企业文化建设，这是一家公司的“战略软实力”。给企业文化建设者提出了一个原创的“推动者模型”，也提出了员工关怀文化、员工活动建设、HR推动文化建设的策略。当然，对于企业文化的内核、建设机制，也给出了极具可操作性的工具建议。
第十一篇跳出前十篇“微观人才观”的角度，从“宏观人才观”角度将组织的视角从企业放眼至国家这样更大的组织，在这个层面揭示人才管理的宏观奥秘。“多与少”是人口，“高与低”则是人才。劳动力资源战争是如何转型为人才资源战争的？科技人才、“前浪”人才、“后浪”人才、乡村人才、金蓝领人才，这几类国家关注的重点人才应该如何打造？国有企业如何落地市场化人才经营？人才创业、本土就业、职业教育这些重点赛道，是如何体现一国的人才管理策略，又有哪些独创性的人才管理工具？
本书的每一篇、每一个人才命题与管理故事、实用工具都可以独立阅读或运用，建议大家把这本书作为你的案头工具书，或每天随手翻阅一个小故事、寻找一个小工具，相信这也是一段颇为愉快的阅读之旅。当然，如果某一个命题、故事或工具引发了你的思考，或打开了你对某个人才管理领域的深度学习，那么我想这本书的阅读应该是增值了。
何欣
管理者如何建立起人才战略承接业务战略的规划逻辑，如何建立起人才规划的布局？在大量理论型的管理类图书中，人才规划及其布局被描述为一项极为专业、复杂的测算性工作，缺乏商业与人文思维，导致大量业务出身的企业领导者认为“专业的人干专业的事”，自己还是把精力放到战略布局层面，让人力资源部这些“专业人士”去考虑人才战略。这就把公司级的人才战略降格为“人力资源部的战略”，形成了一种管理偏差。事实上，人才战略对业务战略的承接是人才管理工作的第一起点，这就需要一个明确的战略布局思维。
命题1?
人才敏感度：管理者如何建立业务与人才联动的思维模式？
有很多管理者具有极强的商业敏感度，在企业战略选择、商业模式、投资策略、运营逻辑方面头头是道，但往往败在缺少人才敏感度：企业规模不大时盲目扩张团队、盲目相信“大厂”来的员工可以拯救企业、对员工的加入动机不做分析、引进人才而不给授权、将控本增效简单理解为裁员、认为员工可以仅凭理想奋斗、只使用人才而不做培养，凡此种种，何止这“七宗罪”？
人才敏感度是管理者对组织当中的人才数量、能力、动力这三个方面的关注程度，人才敏感度高的管理者，能够在推动业务的同时有效地关注人才队伍的状态，并有针对性地预判、防范人才风险。在复杂的商业世界里，管理者如何建立起人才敏感度？
故事1?“投了个寂寞”
2021年，我与上海的一家乙方企业董事长交流，其谈到最近一次出去投标时，由于和甲方长期顺利合作，标书顺利通过了。但实施前出现了很多技术难题，自己又搞不定，只能再进行分包。结果分包方吃定了他们缺技术、一时半会儿搞不出来的现状，漫天要价，他们被迫拿出毛利的60%分给分包方。扣除商务费用、人工成本等部分，自己相当于义务帮着分包方去投了个标，真正是“投了个寂寞”。他问我：人才和业务到底谁为先，是先做事情，边做边考虑人；还是先考虑人，再做事情？
管理者应该如何在运营业务的同时考虑好人才的问题，使人才与业务有效衔接，这是一个深刻的管理命题。首先，在大部分情况下，人才与战略是一种承接关系，先有业务战略的方向，再有人才战略的布局，然后做具体的事情；但顶尖人才的出现，是可以引领公司战略的，这就是联想集团创始人柳传志先生所说的经营组织的三大关注点“搭班子、定战略、带队伍”——毕竟战略也是由人定的，这里的“人”，指的就是管理团队及顶尖人才。创新业务靠英雄（人才），成熟业务靠标准化（人手）。因此，在某种程度上，人才与战略是一种同步承接或引领关系，至少不能落后。其次，落到“做事情”这种业务层面，必然是人才为先，战略大致正确、人才布局清楚，做事情才能水到渠成。
提起人才工作，管理者应该关注哪些细节？我将其分为三个维度。
1.效能类。在战略、产品、营销之外，人效问题是企业领导者关注的核心问题，即“投入产出比”，这也是人才工作的关键价值。这里面的基本原则是，如何以最少的投入，产出最大的价值。公司的战略投资、组织架构、流程、技术、员工数量与质量等方面都是人效的潜在影响点。
2.队伍类。我经常问的问题是：“一位企业领导者拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他脑海里想的是什么？”一位创业者的关键词是：“做赚钱的业务、不断提速、扩大编制、推动传帮带。”一位职业经理人的关键词是：“市场调研、绩效考核、人才招聘、人才培养。”而商学院往往会告诉你：“市场与定位、运营与考核、人才供给、组织能力建设。”不论从哪个视角，这三类关键词的前两个都属于商业管理的范畴，如“做赚钱的业务、不断提速”；而后两个都可以归属到队伍层面，如“扩大编制、推动传帮带”。
3.动力类。团队的积极性一定要强，要有动力去承担，要有激情去奋斗。让管理者最痛苦的事情，莫过于一安排工作员工就相互推诿，一扣奖金员工就撂挑子不干。如能打通这类动力问题，组织才能有“合力”。
如何有效建立业务与人才的联动思维？从公司运营、类型角度，我将商业敏感度与人才敏感度做一个组合，分为四个重要的操作点。
1.战略方向对不对。按照企业规模，可以分为“投机型”与“投资型”。初创小微企业的“战略”，通常是要投一个资源获取的机会，也就是“投机”，小型组织可以不谈长远的战略，但目标和计划还是要有。而发展中的企业往往要针对当下和未来的战略做系统性的投资分析，工商管理课堂上的“PEST”、五力、SWOT分析等就属于这个范畴。
2.业务指标定多少。初创小微企业就是三个字“赚快钱”，尽快提高现金周转率，以提高企业当下的生存概率；同时无须考虑太多的组织架构，10人以内的企业，不要设置部门，可设立复合型岗位，30人左右的企业，不要设置超过3个部门，部门越多，成本越高、壁垒越深。而发展中的企业需要考虑清楚当下的钱与未来的钱之间的关系，更要考虑业务扩张、复制，建立运营与考核体系，方能使产品、营销、客服等关键板块良性运转，做到“吃着碗里的，看着锅里的”。
上述两点，决定了公司的业务方向和速度，我将它们称为“商业敏感度”。而下述两点，我称之为“人才敏感度”。
3.有没有人。即人才的数量问题，包括人才的渠道与吸引力。对于初创小微企业，招聘很重要，没有老师傅就意味着没有“存量人力资本”，增量自然变得很重要，需要拓宽人才渠道，提高企业吸引力。但对于发展中的企业，则要考虑“招培借留”等多样化的人才来源，即“外部招聘与内部人才梯队、人才交流、关键人才保留”等系统性的人才供给策略组合。
4.人好不好用。即人才的质量问题，包括人才的能力与意愿。在能力建设上，初创小微企业就是三个字“传帮带”，企业领导者及高管亲自带人。而发展中的企业则要注意培养体系的建设，业务一线锻炼、师带徒、课堂学习等内外结合式的手段。在意愿上，初创小微企业在于创造“可能性”，即以短期薪酬、佣金，长期股权、事业合伙等在内的长短期激励组合，突出创富的“可能性”。而中大型企业则在实施相对合理的薪酬激励同时，打造稳定的职业发展、健全的福利体系，以及企业强大的抗风险能力、社会影响力等一揽子综合激励手段。
为帮助管理者有效建立业务与人才联动的思维模式，我提炼出了以下工具（如表1-1所示），供参考。
命题2?
首因效应：企业领导者作为公司第一个人力资源的定位与职责
在组织当中，企业领导者及管理团队对人才战略的关注与布局思路，决定了一个组织智慧的上限。很多企业领导者提起人力资源，第一反应是对下属团队的“选用育留”，但忽略了一个关键问题：作为公司第一个，也是最重要的人力资源，企业领导者自身的管理定位与职责是什么？
故事2?跳“科目三”的海底捞
2023年11月，海底捞全国各地门店跳“科目三”的短视频在互联网流传甚广，虽然后来部分门店改为只在限定用餐高峰时段跳，但依然引来了热议。“科目三”原本是广西某对新人结婚视频中的一段丝滑舞蹈小连招，是自创的用“魔性”舞步庆祝新人喜结连理的舞蹈形式 。跳“科目三”也一时间被泛指为夸张、魔性的动作。
其实，如果你搜“9年花费近27万元吃海底捞”这样的新闻，就会发现，相比一些网友的吐槽，海底捞更愿意通过不断创新的特色服务与事件营销，强化粉丝的忠诚度，进而打造异于其他餐饮品牌的“人设”。
从海底捞近些年的运营策略上看，我们能找到创始人张勇重点关注的三条组织支撑系统。首先是人的问题，保证人才尤其是店长的培养速度，才能有效支撑门店成长，在“传帮带”体系下需要强化师带徒的激励策略，提高新人的成长速度。其次是组织的问题，开店速度不仅是赚钱的速度，更是保障人才实现理想的速度，但如何在速度与质量上保持平衡，就是组织面临的一大挑战。2021年11月，海底捞实施“啄木鸟计划”，虽算不上“壮士断腕”，也是去除了妨碍机体健康运营的“害虫”。从小管理半径下的传统连锁企业督导（教练）模式，到大管理半径下的大区经理管理模式，管理体系的改革支撑着组织的效率。最后是文化传承的问题，一线的服务如何在创新的同时有效复制，之前不少门店的员工都是入职半年以上的，而现在不少是入职两个月以内的，文化稀释问题的凸显，会体现在培训体系、晋升体系、品牌影响力等方面；同时，员工的尊严、公平、收入、授权等因素，也会因人而异，影响员工的动力。
企业领导者是公司第一个，也是最后一个，更是最重要的人力资源。根据企业领导者不同的天赋优势或管理偏好，我们可以将其分成三种定位。
第一类是Sales（销售）定位。这类企业领导者是公司最大的营销人员，掌握了公司主要的销售渠道与客户资源，驱动力、执行力强。但如果公司做大，要不要复制、培养营销队伍就是一个难题；且由于不掌握核心技术，很容易陷入同质化竞争的陷阱。要么倚仗家族成员，做成“小而美”的企业；要么找到“十八罗汉”，帮助你打开新的赛道。
第二类是PR（公共关系）定位。这类企业领导者善于营造圈层，强在对政府、媒体的通路能力，强在个人品牌背书，往往形象好、情商高，但弱在产品实现（设计、研发）与利润实现（营销）的能力，需要能力极强的营销、产品人员作为辅佐。
第三类是PM（产品经理）定位。这类企业领导者善于驱动产品研发、技术研究与工艺技能提升，讲究工匠精神，崇尚“花香蝶自来”。但产品上的“一分耕耘一分收获”，与人际、市场的开拓策略差别较大，需要提高人际敏感度与市场认知能力。
上述三种定位不是纯粹的某个人，而是企业领导者的某种管理偏好或天赋优势。按照管理的“二八原则”，其80%的优势存在于这个定位。再按照“木桶理论”，个人发挥长板，而团队不能有短板。清楚了自己的优势禀赋，才能早期靠组建团队补足短板，长期靠团队和自身的成长。知道了自己是谁，才能搞清楚要去找什么人、组建什么团队。
在很多企业创业初期，“一把手”自己就是首席战略官、首席品牌官、首席营销官、首席人才官。有多少“一把手”在忙业务的同时，在某个街角的咖啡连锁店里见合伙人，在某个论坛的讲台上宣传着公司产品，又在抖音或快手上做着公司的产品直播？“一把手”曾经是组织能力的天花板，但他现在不能成为组织能力的天花板。因此，他的关键职责就是——找人、找钱、定战略。这项职责，不管是何种定位的企业领导者，都需要将其作为长期的、终生的使命，这也是组织基业长青的保障。
企业领导者的三种定位总结如表1-2所示。
命题3?“锚定三部曲”：HR如何思考人才战略的规划布局？
作为公司的职能层战略，人才战略对业务战略的承接是人力资源规划工作的第一起点。在很多企业当中，人才战略与业务战略的脱节成为人才管理的第一痛点。所谓“谋定而后动”，从什么地方谋、谋什么，就是思维的起点。不少企业领导者在责难人力资源团队的时候，提出最多的就是所做的事情和业务无关，要么沉醉于琐碎的行政事务工作，要么掉进了专业的深井之中。我们不能简单地用“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”来指责人力资源团队对业务不够关注，很多HR需要的是一个“上下承接”的思维模式。
如何用一个简单的框架帮助人力资源从业者梳理人才战略的布局？
故事3?“选用育留”错了吗？
2020年春节刚过完，一位科技企业的HR总监就在微信里问我：“何老师，我近期给董事长提交了我们公司的人力资源规划思路，而董事长觉得只谈人才的招聘、培养、使用、保留这些常规的话题，更像是一份人力资源部的工作计划，希望能从组织层面考虑人才问题。但人才问题不就是‘选用育留’吗，还能怎么搞出‘花’来？”
我看完她的规划思路后指出，她很务实地写了极为琐碎的人力资源工作计划，涵盖了包括招聘配置、绩效管理、培训发展、薪酬福利、员工关系在内的一揽子工作思路。这样从专业上说的确没错，但一份好的人力资源规划，是基于对企业发展战略及未来变化中的人力资源供给与需求的分析，制定对应的获取、利用、保持和开发策略，在正确的时间和地点提供符合数量与质量要求的人才，做强支撑战略的组织能力。说到底，人力资源的工作规划，本身就应该从人才战略视角入手，从战略、组织、人才角度承接，在人才质量与数量的痛点上布局解决方案，而不是以人力资源工作计划形式，一上来就谈我要招多少人、明年办几场培训、推动几种员工关怀形式、绩效考核流程优化及落地等。企业领导者的意图，应该是希望她提高战略格局，从企业领导者关心的人才问题入手，从“有没有人、人好不好用”的角度分析企业到底遇到了什么问题，需要从哪几个方向去解决，而不是“人力资源部有几个模块，每个模块我要做什么事情”。不要“手里拿个锤子，看什么都像钉子”，而要考虑这面墙到底要如何布置、布置成什么样才能让客户满意。
我曾在课堂上问过一个有关极简组织的问题：我要开一间拉面店，目标是1年营业额50万元。1碗面售价25元，1天需要卖55碗面，市场上优秀的拉面师傅一天最多可以做60碗面。我有资金，但不会做拉面。我应该如何思考我的人才战略？
在大家的讨论之下，我们列出了如下思路：
1.战略发展目标：我要开一家赚钱的拉面店，1年要实现营业额50万元。
2.组织能力挑战：店面运营、拉面技术、基础财务、食品安全常识等。
3.人才数量要求：我自己成为拉面店老板兼收银员，我需要一个拉面师傅。
4.人才质量要求：我掌握店面运营与基础财务；拉面师傅的技术要好、性格要好相处，要有意愿干一段时间。
5.人才布局思路：招聘一名每天能制作不少于55碗面的拉面师傅；开出不低于同行且我能接受的薪酬；安排简易宿舍以提高其稳定度，承诺今后开店将其提拔为店长以提高其忠诚度。
上述案例的线条非常简单，但它有助于厘清我们的基本思维逻辑，即战略、组织、人才。万事开头难，先提出我们的战略发展目标；再根据战略发展目标提出该战略目标对我们组织能力的挑战。这两条符合“战略确定了，最关键的就是组织能力”的论调。而组织是由人构成的，紧接着就需要解决“有没有人 人好不好用”的问题，也就是人才数量与人才质量的要求。在这个极简案例中，如果我一个人能把上面的所有工作都做了，就不需要增加人手；但如果我的精力或能力不具备，就需要增加适当的人手。最后，根据人才数量与质量的要求，考虑我的人才布局思路：招聘、培养、借用、保留、激励等。
下面我们将以上思路复原到相对复杂一点的企业管理情境中，以我曾工作过的某港企做一个框架模拟。
1.战略发展目标：5年内实现营业额达到×××亿元，签约额达到×××亿元；净利润进入行业前三名；提高投资物业的规模，为盈利结构调整到占比40%的长远目标奠定基础。
2.组织能力挑战：一是各区域未来会同时运作更多（数量或业态）项目，管控幅度更大更复杂，需要梳理管控架构，提升组织能力，以匹配业务的发展和变化；二是企业总部在职能条线的管控作用要更加深入，实现总部价值创造，有力支撑业务发展的需要。
3.人才要求：一是人才能力的挑战，二是人才数量的挑战，三是各大区之间的能力差异平衡的挑战。人才能力的挑战，主要表现为综合管理类人才（如城市公司“一把手”后备）不足，同时操作多个项目的能力不足；人才数量的挑战，主要表现为业务增长（90个项目到120个项目）所需求的人才的绝对数量不足，专业人才不足，尤其是商业专业人才不足和高层级的物业管理人才不足；区域间能力差异的挑战，主要表现为现有人才在区域间分布不均衡，能力未得到充分使用和发挥。
4.人才战略布局：一是按照业务发展和变化的需要，以开发120个项目的人员和组织架构为要求，思考组织架构和人员编制，实施总部、区域、项目三级管理；二是在夯实现有招聘工作的同时，拓宽招聘视野，开展高层次人才的海外招聘（国内A计划、国外B计划）；三是在人才能力方面，明确以内部培养为主的人才发展计划，建立立体的人才培养体系；四是按照市场化原则，检讨和梳理薪酬政策和体系，按集团薪酬政策提高员工薪酬的市场竞争力，以达到吸引、保留和激励人才的作用。
根据以上两个案例的框架，我们就能列出人力资源规划人才战略的“锚定三部曲”。
第一步，战略承接：清楚地描绘战略目标对组织能力的挑战，即上述案例分析中的前两点。首先，结合对公司业务发展的理解，概括描绘公司当下或未来的战略目标；其次，根据业务发展对组织能力的要求列出对应的挑战。这里应注意行业属性、业务结构、发展阶段的差异，根据业务调研、战略报告、高管会议等内容作出分析。
第二步，组织要求：清楚地描绘组织能力挑战对人才工作的要求。根据组织能力挑战中属于人才工作的部分，按照人才数量、能力、动力进行分析，体现出对应的人才工作要求。
第三步，人才布局：将人才工作要求体现在对人才战略的布局上。这一步就可以根据“人才数量、能力、动力”的布局思路，对人才战略进行有效布局，以体现人才战略对组织挑战、业务战略的承接关系。在“锚定三部曲”完成之后，再根据人才战略布局，列出具体的招聘、培训、激励、保留等方面的工作计划，这就属于“战略锚定”之后的计划实施层面了。
人力资源规划人才战略的“锚定三部曲”总结如表1-3所示。
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