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| 編輯推薦： |
【东京大学研究生院博士管理学十余年实战经验凝练！3个发问步骤、100 沟通法则，轻松带出1 1>2的团队，一举实现业绩暴涨！】
本书作者于东京大学研究生院研究“学习环境设计”，其著作《提问的设计》荣获“HR Award 2021”最佳图书奖。现在他以东京大学研究生院信息学环特聘副教授的身份继续相关研究，同时担任MIMIGURI公司的董事。凭借多年的研究和实战经验，在本书中他总结出“诊断员工隐性需求→设定问题具体方向→解锁发问真正价值”的发问步骤，带出业绩暴涨的高效能团队！
【5招教你“答”进员工的心坎里，“问”出团队潜藏的魅力与才能！从练习到实操，激励没效果、要求无回音等管理难题！】
激励措施看似完善，却收效甚微；下达任务时，员工却无动于衷，甚至产生抵触情绪。这些问题的根源往往在于管理者与员工之间的沟通不畅，以及对员工需求的忽视！本书结合实际案例提供“做富有洞察力的团队领导者”“发问切中要害，升级管理效率”“用共情打造群策群力的团队氛围”等5个领导模式，教你在管理过程中会倾听、会激励、会赋能，通过积极反馈巩固信任，用提问推动员工持续成长！
【只要在“发问”上稍作调整，讨论氛围便
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| 內容簡介： |
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沟通是团队协作的第一生产力。优秀的领导者能够通过运用发问技巧，激发周围同伴的魅力与才能，完成个人无法达到的工作成果。本书作者针对日常会议、工作汇报等管理场景，提供情感引导、洞察员工的“隐性需求”等14个行之有效的沟通法则，炼造从“有口难开”到“畅所欲言”的沟通模式，打造拥有共同愿景、敢于挑战目标的高绩效团队。
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| 關於作者： |
[日]安斋勇树
株式会社MIMIGURI代表董事兼共同执行长、东京大学大学院情报学环研究所特任助教、东京大学大学院学际情报学府博士。他将理论与实践结合，针对成员与团队之间的关系以及发挥团队创造性的方法进行了深入研究。
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| 目錄：
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第 yi 章?激发团队潜力，从问对问题开始 / 001
1-1 用发问激活团队动能 / 003
1-2 让业绩停滞的 4 个“现代病” / 012
1-3 将“个人成见”变为“团队偏好” / 022
第 2 章?打开话匣子，让员工说出心里话 / 033
2-1 用情感引导唤醒员工积极性 / 035
2-2 让员工从“有口难开”到“畅所欲言” / 042
2-3 3 个提问技巧构筑员工心理安全 / 058
第 3 章?做富有洞察力的团队领导者 / 063
3-1 洞察员工的“隐性需求” / 065
3-2 怎样发挥团队沟通的最大价值 / 083
第 4 章?发问切中要害，升级管理效率 / 095
4-1 用问题“高亮”会议中的创意 / 097
4-2 2 个发问模式，将对话进行到底 / 118
4-3 化零为整，打造卓有成效的会议 / 142
第 5 章?用共情打造群策群力的团队氛围 / 153
5-1 与其泛泛而谈，不如成为团队焦点 / 155
5-2 用修辞改写命令，员工更配合 / 167
5-3 问后反馈，才是项目推动的开始 / 183
后记 “问”出团队潜藏的魅力与才能 / 199
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| 內容試閱：
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有效发问，练就强大团队
无人发言的“守灵会议”
“来，大家说说对这个方案的看法。”
“请大家多多提意见！”
“今天我们畅所欲言！”
可项目成员们一脸漫不经心，躲开你的视线，你推我让，闭
口不言。
“不用顾虑，请说吧。”
“哪位有想说的？”
场面恍如“守灵”的夜晚。你徒劳地呼唤，可无人发表观点，
更不用说原本期待的“绝妙创意”了。
你希望大家独立思考；你也希望员工积极参与讨论，发表个人见解；你更希望团队中每个人都能尽职尽责，为团队做贡献。
许多负责人对团队的这些“期待”，大多无法如愿以偿。
因此，你迫不得已，只能把这些期待宣之于口。通过指示，甚至请求、直接“要求”团队成员发言。
“要主动发表自己的看法。”
“想法可以不用很好，但至少提出一个来吧？”
可你准会失望，因为旁人并不会满足你的要求。
“叫我提意见……我没什么意见，赞成。”
“不好意思，我再想想，您先问别人吧。”
当沟通陷入徒劳的循环，你费尽唇舌却一无所获。面对下属的消极应对，你或许会拍案而起抛出灵魂拷问：为何执行力持续低迷？工作目标为何难以达成？是否存在主观懈怠？面对平级或上级的推诿，你不便直言，只能向亲友发发牢骚，寻求情绪出口。长此以往，你终将被迫接受现状，与其期待他人的努力，不如亲力亲为更有效率；曾经对团队的期望在不知不觉中变成了失望。
改变“发问”本质，打造魅力团队
许多团队都存在这样的现象，即“孤军奋斗的恶性循环”。
成员彼此之间不抱期待的团队不可能产生优秀业绩，一旦陷入这种循环，团队的积极性和创造性就会不断下降。讽刺的是，越是优秀积极的人，越会在这个循环中抑制团队潜力，继而遭到孤立。
对本书的读者而言，理想的状态应该是孤立无援时，能与同伴齐心协力、共创佳绩，而非孤军奋战；希望团队伙伴们能够各展所长、各尽其才，而不是对你曲意逢迎或道歉。
那么，如何才能不陷入这个恶性循环，打造高效团队和省力职场呢？
答案只有一个。
就是提高向他人“发问”的质量。
激发魅力与才能的“发问”技巧
我们回到开头的“守灵会议”。
假如把你的“呼唤”调整为如下的“发问”，效果会如何呢？
“如果这个方案只修改一处，应该改哪里呢？”
“如果你是客户，满分是 100 分，你给这个方案打几分？”
“奇思妙想的确很难说来就来。那就现在想到什么说什么吧。”
这其实是我主持“守灵会议”常用的技巧，也就是本书中提到的“假设法”“释义”“为回答提供‘垫脚石’”等方法。
只要在“发问”上稍作调整，讨论氛围便会焕然一新。
成员们原本没有什么意见，闭口不言，渐渐地开始踊跃发言：
“方案内容挺好，只是标题有点怪。”
“我要是客户，就打 85 分。如果加上这个元素，没准能再加 5 分。”
若能反复进行这种经过调整的“有效发问”，经过几次会议，团队成员便会感受到自己的个性，即“偏好”得以发挥的快乐。
你自己也能从他们的发言中收获新知、得到启发。团队原本沉睡的潜力被唤醒，伙伴们那些本不为你所知的才华也会让你拍手叫绝。
成员之间充分信任的团队一定可以达成优秀的绩效。成功的会议经验越多，你对团队的期待越高，直到期待升华为信任。如此一来，不断提升团队协作效能的良性循环便形成了。
万能的“有效发问”
有效发问不仅有助于会议讨论、下属谈话，和同事、下属、领导及亲友的日常交流同样见效。因为对于那些与你协同工作的人，你每天发问的质量极大影响着他们的思想与情感。
而对于客户，即便他们曾是你谈判与说服的对象，如果能够有效发问，也能消除对立，使双方目标一致，协同合作。
今后的时代，工作靠的不是单枪匹马，而是促成协作，即运用发问技巧，激发周围同伴的魅力与才能，完成个人无法达到的工作成果。这是当代社会最为必需的技能之一。
也许有人担心，一味激发合作伙伴的才能，不是使他人得到赞赏，而自己遭到忽视了吗？
恰恰相反。较之只顾提升自身技能与业绩的人，善于有效发问、激发他人潜能的人会显得日益重要。
放眼世间，明星经纪人、体育教练、综艺节目主持人、商务顾问、编辑等群体日益受到关注，他们并非“自己提供答案”，而是对他人巧妙发问，“激发他人的才能”。
通过有效发问增强团队实力，可以提高他人对你个人的认可，让他们愿意与你协同工作，对你所在团队的业绩充满信心，期待在你手下成长进步。同时，你的职业发展空间也将更为广阔。
最重要的是，激发他人潜能并与其协作，绝对比一个人独自努力要愉快得多。
发问造就奇迹，治愈口吃男孩
其实，我自己在团队中也不擅长发表观点或提出建议。回想过去，我上课时突然被老师点名提问却答不上来，这种体验给我留下了心理阴影，每当我冷不防地被要求发表看法时，就很容易过度紧张。
会议中被问及看法和建议时，我自认为不得不说些有价值的内容，为此倍感压力，以至于大脑一片空白。结果发言并不精彩，只能给出“有趣”“挺好”等不咸不淡的回应。
经常在当天回家洗澡时，才突然灵光闪现，但为时晚矣。
我为此感到懊恼。因为反过来想，也许会上表现不佳并非因为我“思维不够发散”。假如会议环境像洗澡时那样轻松而没有压力，自己定能产生好想法贡献给团队……
大学时，我质疑学校一味向学生施加压力的做法，便摸索着能让学生自由施展才华的教育方式。后来，我专注于推广一种名为“工作坊”的学习模式并加以实践。
来我工作坊的孩子各种各样，有因小升初失利而丧失自信的，有不愿上学的，等等。
其中有个“口吃”的五年级小学生 A。每逢小组活动，A 在自我介绍时，总会磕磕巴巴的，说话不利索。可不知为何，即使全程一言不发，每回活动他都会参加。这种情况持续了约半年。
有一天，我在工作坊偶然提了个问题：“你小时候最着迷的游戏是什么？”可能这个问题激活了 A 身上的某种潜能，他流畅地讲解了自己喜欢的游戏，滔滔不绝，震惊四座。自此，A 就像脱胎换骨一般灵感源源不断，创作出令大人都啧啧称奇的作品，让我记忆犹新。
那以后，我渐渐觉得，任何人身上都潜藏着魅力与才能。只是它们未必都得到充分发挥，有时只需环境稍作改变，便可激发出来。
带着这样的思考，我升入了研究生院，研究“学习环境设计”。同时，我聚焦发问技巧与效果，展开认知科学领域的实证研究，该研究已经持续了十几年。关于发问的重要性和设计技巧，我在前一部著作《发问设计：引导创造性对话》中进行了系统归纳。该书荣获“HR Award 2021”最佳图书奖，畅销一时。
现在，我以东京大学研究生院信息学院特聘副教授的身份继续进行相关研究，同时担任 MIMIGURI 公司的董事，帮助从初创公司到大型企业的各种组织激发创造力。
本书的结构
我把迄今为止的研究和实践成果应用于团队会议中的“发问”行为上，再把经验和思考总结成书，于是就有了这本《小团队高效沟通手册》。团队会议不仅包括集体讨论的会议，也包括 1on1a的一对一面谈。
很多人也许明知发问的重要性，却不擅长设计问题。但是，发问并非天性或品味那一类不可捉摸的东西，而是有法可循、能够清晰解释并且任何人都能掌握的技能。本书所提出的“有效发问”模型，将说明如何分解有效发问所需的要素，再落实为人人都能操作的具体流程。
当然，仅仅“阅读”本书，是无法激发团队魅力与才能的。反复实践书中的理论，方能加深对理论与实操的理解。
建议不要急于读完，而是按章或按节阅读，同时反复进行“阅读”“实践（应用于实际会议）”“总结”这一循环，如此才能彻底消化并吸收本书的知识，从而显著提升沟通技能。
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