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| 編輯推薦： |
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涵盖新手管理者可能遇到的很多场景和问题，助力从业务骨干到管理能手的通关过程。讲解很接地气，有工具、有案例，手把手教，照着做就行。随书附赠实用手册，提供 10 种趁手的职场工具，帮助新手管理者完成全套自我学习和训练。本书帮你厘清从员工到成熟管理者，需要经历哪些挑战，读完会发现管理并没有想象中的那么难。
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| 內容簡介： |
这是一本专门写给新手管理者的工作方法和思维方法书。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
针对刚当上管理者就会遇到的31个工作难题，本书以情景化的案例进行讲解，帮助培养问题意识和解决问题的能力，同时提供大量趁手好用的“职场工具”和“自我训练方法”，成为职场人升级打怪的指南手册。
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| 關於作者： |
刘蔚涛
西安交通大学组织管理学士
英国利兹大学广告与市场营销硕士
曾任：
宝洁公司高级经理
科尔尼咨询公司资深经理
麦肯锡咨询公司全球副董事合伙人
私募股权投资集团KKR执行董事
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| 目錄：
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前言
第一章 认知调整：成为管理者到底意味着什么
01 如何理解“成为管理者”
02 应对成为管理者后的五大挑战
03 管理者需要培养哪些能力
第二章 上任：先着陆，再卓越
04 了解自己的领导风格
05 管理团队的第一件事
06 如何厘清职场关系网
第三章 接手：接手之后还要掌握
07 如何快速了解下属
08 如何提高下属的执行力
09 如何激发下属的工作意愿
10 如何培养下属的能力
11 如何与下属谈绩效
12 如何打好激励组合拳
第四章 优化：有进有出方能不断提升
13 如何优化团队
14 如何招到合适的人
15 如何辞退不适合的人
16 如何处理团队的公私关系
17 如何营造团队氛围
第五章 成事：事管不好，件件烧脑
18 如何定义成事的目标和标准
19 如何摸清管理的边界
20 如何始终聚焦重要的事
21 如何安排管理下属的工作
第六章 资源：借力使力，才能不费力
22 如何平衡业务工作和管理工作
23 如何管理自己的时间
24 如何向公司要资源
25 如何维护关系、寻求支持
26 如何做好向上管理
第七章 变数：不可避免，有招化解
27 如何有效化解团队冲突
28 如何打造长期的团队文化
29 如何应对意外事件
第八章 未来：自知者明，自胜者强
30 管理者的个人职场价值是什么
31 管理者如何能够战胜自我
后记：学会使用工具
致谢
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| 內容試閱：
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如何理解“成为管理者”
1.成为管理者：字母“T”的横竖交会点
首先介绍一个经典的人才理论模型—— “T 型人才” 理论，它最早由哈佛商学院教授桃莉丝·巴登在其著作《知识之泉》中提出。
字母 T 的一竖代表专业技能， 即在某一专业领域深耕，成为专家、行家， 一横则代表职场通用技能。专业技能一般只在专业领域内有用， 比如一个高级程序员在没有计算机的工作环境里， 编程知识就无用武之地了。通用技能则不同，换一个地方依然管用，比如沟通能力。“T 型人才”是最佳人才，既具备水平宽广的通用才能，也有垂直纵深的专业能力。
绝大多数人在职场上的发展是从竖开始的， 毕业后加入一家公司， 被安排到某个职位从基层做起。在相当长的一段时间里， 你可能会沿着这个职位逐步提高专业能力， 成为业务骨干，直到某一天晋升为团队主管。
获得晋升后， 支持职业生涯后续发展的核心驱动力就不一定是这一竖的专业技能了，你也可能沿着这一横继续发展。也就是说， 除了角色和职责的变化， 更意味深长的变化是你的职业发展道路有了另外一种可能性—— 成为专职管理者。这时， 你需要仔细思考是否转换职业赛道， 从一个专家变成一个管理者， 从基层管理者慢慢发展为中层管理者、高层管理者，甚至最后成为企业的 CEO。因此，晋升为团队主管表面上看起来是带团队、升职加薪， 其实它开启了一个转换职业赛道的可能性。
也有一部分特定行业的从业者， 是从一横开启职业生涯的。例如， 毕业后加入管理咨询公司做商业分析师， 培养出通用的商业意识、分析能力和沟通能力， 能够应对不同行业中不同企业的不同项目需求。这种人就是所谓的通才。但即便是咨询公司， 也会要求咨询顾问到一定层级后有所专注，培养自己在某个职能、某个行业或某个特定话题领域的专业能力，从通才发展为“T 型人才”，甚至“π 型人才”。
T 型结构是较为理想的职场人才能力结构， 不过， 并不是所有人都必须或能够变成“T 型人才”。有的人可能更愿意在某个维度深耕， 做到极致， 没有余力也不想发展横向的通用技能。有这种打算的人一定要考虑潜在的风险， 一旦你所专注的专业领域发生了技术变革， 你掌握的技术本身被淘汰了， 那这一竖的能力在市场上就没有用武之地， 可能会面临较大的职业危机。
所以，不管是专注一点，还是向更广阔的领域发展延伸，都建议你适当提升通用技能。
2.成为管理者要做出的七大转变
想当好管理者， 就必须适应这个角色与之前相比的不同之处。哈佛商学院教授迈克尔·沃特金斯在其作品《胜任》中总结了从一个业务骨干变成一个合格团队主管要做出的七大转变。
第一，从专才转变为通才。要逐渐做到跨职能、跨业务、跨区域都可以管好团队，不能局限于自己熟悉的领域。
第二，从业务执行者变成总揽全局者。从业务骨干晋升为团队主管， 有一件事的转变非常大——怎样做决策。做业务骨干时，你要做的决策就是决定自己的事怎么做。成为管理者后，你要替整个团队定方向。一件事可能有若干种做法， 团队主管必须在总揽全局的基础上决定采用何种方案。而资源、时间、人力都是有限的， 所以选择就意味着放弃， 放弃则意味着承担风险。管理者在晋升过程中， 一开始需要做的决策可能与之前做业务时擅长的事情相吻合， 所以相对容易。但越往上走，要做的决策就越难，这也就引出后续的转变。
第三， 从战术家变成战略家。战术家考虑的是如何打赢眼前这场仗， 战略家思考的是怎么获得最终胜利。他可能会输掉一场仗， 但会以退为进， 最后吃掉对方。从这个维度来看， 管理者不仅要想清楚做什么和怎么做， 还要明确为什么要这么做， 这就是目标导向。但目标本身是动态的， 所以管理者一定要有灵活性，要做出实时的调整。
第四，从建筑工人变成设计师。建筑工人会照着图纸一步步地把楼盖起来， 设计师则要勾画蓝图， 从概念到设计， 再到创造一张张图纸。当你是团队成员时， 就像建筑工人， 只要遵守团队既有规范， 融入文化即可。但成为团队主管后， 你就要为团队设计愿景、创造规范、打造文化。
第五，从战士变成外交家。作为团队主管， 你不仅要照顾团队内部的关系， 还要代表整个团队去和各级领导、和别的部门打交道， 获取支持和交换资源。你的角色， 会更多地变成运筹帷幄的外交家，而不是提枪上阵的战士。
第六，从问题的解决者变成问题的发现者。身为团队主管就意味着你不再是直接解决问题的人，你的下属才是问题解决者，而你需要做的是变成一个好的问题发现者。首先， 要发现什么是需要解决的问题， 解决问题的目的是什么， 如何衡量问题是否得到解决。其次， 要给众多需要解决的问题排序， 配置所需资源， 将工作安排下去。再次， 要为解决问题的过程中有可能发生的意外准备预案，思考各种可能性和应对方式。最后， 要跟团队成员持续沟通， 了解进度， 并随时准备提供帮助。
第七，从角色模仿者变成角色模范。做业务骨干时，你是角色模仿者， 会观察成功的管理者是如何工作与表现的， 向他学习。现在处于管理职位上， 你的下属无时无刻不在盯着你。你的偏好和性格会被下属们模仿， 你的一言一行会对整个团队产生或明或暗、潜移默化的影响。
以上七大转变都是隐性的， 并且不是短时间内完成的。如果不历经这些转变， 用原来做业务的思维去带团队， 那团队的战斗力难以增强， 因为你的时间、精力和关注点并没有用在带团队上。
除了这些隐性变化， 你还会发现， 与之前相比自己有很多明显的不同之处，最主要的是以下三点。
第一，坐的位置不同了，有自己的独立空间。
第二， 心态不同了， 变成担心下属的任务完不成， 也很难完全弄清楚所有下属的工作细节。
第三， 关系网不同了， 要代表整个团队去和别的部门打交道，关系形态从线性变成网状。
很多人当了主管之后， 会觉得比原来更辛苦， 但业绩反而比原来更差， 自身的努力好像无法带动其他人， 其中很重要的一点在于没有适应这些或隐性或显性的转变。
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