新書推薦：
《
抗癌食物百科
》
售價：HK$
107.8
《
六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）
》
售價：HK$
119.9
《
六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）
》
售價：HK$
119.9
《
现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版） （日）今井正明
》
售價：HK$
108.9
《
判断力：如何做出更好的选择
》
售價：HK$
86.9
《
供应链风暴：美国制造业回流与全球竞争新格局
》
售價：HK$
96.8
《
机器人运动脑原理与应用
》
售價：HK$
75.9
《
百年文人清晰或模糊的背影卷二 精装藏书票梁由之主编
》
售價：HK$
148.5
|
| 編輯推薦： |
|
（1）按照顾客参与的程度将顾客参与分为两个维度（参与的深度和参与的广度）来认识价值共创的过程，从某种程度上解决已有研究中对顾客参与不一致的见解。已有大部分研究将顾客参与视为整体来探索，然而整合的研究一方面使顾客参与失去了丰富的内涵，也会造成对顾客参与影响结果不一致的见解。（2）本书基于知识基础观，主要从企业可操作性的知识资源入手来探讨如何对顾客进行有效管理。已有关于价值共创的相关研究主要关注企业外部环境因素对企业间价值共创的影响。对企业来说，这些因素都难以驾驭和调控。（3）本书关注了顾客和供应商双方的共创结果，供应商从顾客参与中获取的应用知识的扩展以及顾客的定制化价值。知识的扩展强调了企业之间的学习不仅仅局限于与顾客合作项目中知识的获取，而且将获取的知识扩展至其他项目中，这对供应商长期能力的积累较为重要。
|
| 內容簡介： |
|
尽管已有研究都承认顾客参与对企业创造知识和价值的重要性，然而已有实践和研究却忽略了顾客参与可能带来的各种不确定性和复杂性。大部分学者只是将顾客参与作为一个整体进行研究，却没有对如何管理顾客参与进行充分有效的探讨。为了弥补已有研究的不足，本书基于服务主导逻辑、知识基础观和信息处理观，探讨了企业如何管理顾客参与以和顾客达成共识，进行长期合作，进而促进双方绩效（定制化和应用扩散）。本书适用于涉及本课程的MBA学员、本科生以及其他读者。
|
| 目錄：
|
目录
第1章引言
1.1实践背景
1.1.1定制化和应用扩散使价值共创应运而生
1.1.2价值共创在专业化服务业中的重要性和必要性
1.1.3与顾客合作创造价值在实践中越来越普遍和重要
1.2理论背景
1.2.1价值共创的主要研究
1.2.2研究中存在的问题
1.3研究内容和研究的贡献
1.3.1研究的内容
1.3.2研究的贡献
1.4本书结构
第2章相关理论与研究综述
2.1顾客参与价值共创的理论基础与研究背景
2.1.1服务主导逻辑
2.1.2知识基础观
2.1.3信息处理理论
2.1.4专业化服务业与企业资源计划
2.2顾客参与
2.2.1个体层面的相关研究
2.2.2企业层面的相关研究
2.3组织之间的合作
2.3.1企业间的合作
2.3.2企业间的知识转移
2.3.3企业间共创价值和长期合作
2.4本章小结
第3章概念模型和研究假设
3.1研究框架
3.2概念界定
3.2.1顾客参与的分类和内涵
3.2.2供应商团队知识
3.2.3顾客参与和供应商知识的匹配
3.2.4共创结果定制化和应用扩散
3.3研究假设
3.3.1广度匹配与长期合作导向
3.3.2深度匹配与长期合作导向
3.3.3广度不匹配与长期合作导向
3.3.4深度不匹配与长期合作导向
3.3.5长期合作导向与定制化以及应用扩散
3.3.6定制化的中介作用
3.4本章小结
第4章研究方法
4.1样本与数据搜集
4.1.1样本选择
4.1.2数据来源与焦点访谈
4.1.3数据特点
4.1.4样本的可靠性检验
4.2测量
4.2.1顾客方测量
4.2.2供应商方测量
4.2.3控制变量
4.3信度检验与效度检验
4.3.1信度检验
4.3.2效度检验
4.4本章小结
第5章研究结果
5.1交互效应的检验
5.2中介效应和直接效应的检验
5.3稳健性检验
5.4本章小结
第6章研究结论
6.1结果讨论
6.2理论启示
6.3实践启示
6.3.1供应商方
6.3.2顾客方
6.4研究局限
6.5未来研究方向
参考文献
附录调查问卷
致谢
|
| 內容試閱：
|
尽管已有研究都承认顾客参与对企业创造知识和价值的重要性，然而却忽略了顾客参与可能带来的各种不确定性和复杂性。大部分学者只是将顾客参与作为一个整体进行研究，也没有对如何管理顾客参与进行充分有效的研究。为了弥补已有研究的不足，本书基于服务主导逻辑、知识基础观和信息处理观，探讨了企业如何通过自己的知识管理顾客参与（外部知识），以和顾客达成共识，进行长期合作，进而促进双方绩效（定制化和应用扩散）。具体来说，本书主要进行以下几方面的补充：（1）按照顾客参与的程度将顾客参与分为两个维度（参与的深度和参与的广度）来认识价值共创的过程，从某种程度上解决已有研究中对顾客参与不一致的见解。已有大部分研究将顾客参与视为整体来探索，然而整合的研究一方面使顾客参与失去了丰富的内涵，也会造成对顾客参与影响结果不一致的见解。（2）本书基于知识基础观，主要从企业可操作性的知识资源入手来探讨如何对顾客进行有效管理。已有关于价值共创的相关研究主要关注企业外部环境因素对企业间价值共创的影响。对企业来说，这些因素都难以驾驭和调控。（3）本书关注了顾客和供应商双方的共创结果，供应商从顾客参与中获取的应用知识的扩展以及顾客的定制化价值。知识的扩展强调了企业之间的学习不仅仅局限于与顾客合作项目中知识的获取，而且将获取的知识扩展至其他项目中，这对供应商长期能力的积累较为重要。本书以项目为研究单位，首先对16个顾客和供应商的项目经理进行访谈，接着进行问卷收集。最终回收136份顾客和供应商方的配对问卷。通过层次回归的方法探讨了顾客参与和供应商知识的匹配，以及定制化在长期合作导向和应用扩散中的中介作用，实证结果支持大部分假设，具体如下：（1）顾客参与和供应商知识的关系：①广度匹配（顾客参与的广度与供应商知识的多样化）促进了长期合作导向； ②深度匹配（顾客参与的深度与供应商知识的专业化）正向促进了长期合作导向；③广度不匹配（顾客参与的广度与供应商知识的多样化）阻碍了长期合作导向；④深度不匹配（顾客参与的深度与供应商知识的专业化）与长期合作导向无关。 （2）长期合作导向促进了定制化和应用扩散。（3）定制化在长期合作导向和应用扩散之间起着中介作用。编者2016年10月
第3章概念模型和研究假设31研 究 框 架 本研究基于服务主导逻辑、知识基础观和信息处理理论（information processing theory）Daft and Lengel，1986进行了探讨。顾客参与的过程为供应商企业带来外部知识，有利于供应商企业对顾客有更深入的了解，以达成共识，进行长期合作，进而更好地满足顾客的需求和供应商的绩效。具体来说：首先，顾客参与会带来各种不确定性，即产生信息处理需求；而供应商企业的团队知识是服务企业的重要且不可替代的资源之一，可以有效地处理外界问题，即供应商知识可以被视为信息处理能力。当信息处理需求和信息处理能力达到匹配时，可以有效地促进双方之间进行长期合作。本研究不仅关注顾客和供应商合作本身的绩效定制化，同时还探讨了如何对合作绩效进行延伸扩展，形成更广泛的绩效应用扩展。接着，本文探讨了长期合作导向对顾客定制化需求和产品应用扩散之间的关系。长期合作导向属于企业双方之间关系的一种，可以促进双方有更多动机分享信息和知识，并利用这些知识（如项目的定制化），进而根据获取特有的知识和学习的内容进行扩展（如应用扩散）。在图31所示概念模型的顾客参与广度和深度的匹配部分中，横轴为顾客参与的广度和深度，纵轴为供应商团队知识的专业化和多样化。根据顾客参与和供应商的知识分成四个象限：顾客参与广度和供应商团队知识的多样化（简称广度匹配）、顾客参与的深度和供应商团队知识的专业化（简称深度匹配）、顾客参与广度和供应商团队知识的专业化（简称广度不匹配）、顾客参与的深度和供应商团队知识的多样化（简称深度不匹配）。匹配促进共创长期合作导向，不匹配阻碍长期合作导向。下文将首先对核心概念进行界定。图31概念模型图注：_C所收集的数据来自顾客；_S所收集的数据来自供应商。32概 念 界 定〖1*2〗321 顾客参与的分类和内涵 顾客在产品和服务的生产中起着重要的作用，他们从被动的接受者向主动的创造者转变 Dong et al，2008；Eng and Ozdemir，2014；Gruner and Homburg，2000。就供应商来说，他们为将产品设计得更加完整，鼓励顾客参与进来。其实，顾客参与的概念并非是近年来发展起来的，早在1930年左右，顾客在超市就需要自己选择、运输自己购买的产品。在顾客参与的相关研究中，比较有新意的是如何认识、鼓励并管理顾客参与以形成企业竞争力的重要源泉（Bendapudi and Leone，2003已有学者进行了初步研究，如Bendapudi和Leone（2003）将服务或产品的生产分成三类：企业生产、共同生产、顾客生产。企业生产是产品完全由企业来生产，此时顾客没有参与；共同生产是顾客和企业进行互动并参与到企业的生产中；顾客生产是完全由顾客来生产，企业并没有参与。尤其是在个性化产品的生产中，通常是顾客和供应商共同生产（Lewis and Brown，2012。一些学者认为，顾客的参与可以帮助企业提高效率，也可以帮助企业提供更优质的服务，顾客和企业共同生产也是企业竞争优势的重要源泉 Athaide and Klink，2009；Prahalad and Ramaswamy，2000；Purchase et al。由此，企业的口号已经从我们能为您做什么（What we can do for you）到您和我们一起能做什么（What can we do with you）（Bendapudi and Leone，2003。例如，世界著名的波音公司和微软公司都邀请其顾客参与进来（Smets et al，2013。又如，洲际旗下的EVEN酒店以为顾客创造健康生活方式为目标，由专业人士根据顾客的特点，为其制定个性化和健康的生活方式Keep active and keep your routine，http：wwwihgcomevenhotelshotelsusenreservation，20140517.。 鼓励顾客参与已成为必然，有代表性的有关顾客参与的定义见表31。给出这些定义的作者研究了顾客在不同情境下（如服务补救、新产品开发、服务的生产和传递以及定制化产品的生产中）的参与 Bendapudi and Leone，2003；Dong et al，2008；Eng and Ozdemir，2014。不管应用于哪种社会情境，总体来说，顾客参与是一种行为建构，它被普遍定义为介入供应商产品开发或传递的程度 Fang，2008；Fang et al，2008；Gebauer et al，2013；Smets et al，2013。表31有代表性的有关顾客参与的定义作者定义Fang（2008顾客参与是指顾客介入生产商新产品开发过程的程度 Carbonell等（2009在新服务开发的不同阶段，服务提供商和顾客交互的程度Chan等（2010在服务的共同生产和传递的过程中，顾客提供建议，分享信息，参与决策的程度，顾客参与是一种行为建构（behavioral construct）续表作者定义Smets等（2013顾客参与是指工业顾客参与生产商设计个性化产品的过程的程度Dong等（2008顾客在传递和生产服务的过程中介入的程度，顾客作为准员工（partial employee）参与到服务补救中Bendapudi 和 Leone（2003在生产定制化产品中，顾客的参与程度资料来源：作者根据文献整理然而，顾客的参与也会对供应商产生一些风险，如一些潜在的顾客可能向其他竞争者泄露科技或产品的信息，因此可能导致产品开发的失败（Campbell and Cooper，1999。顾客并不一定了解专业的知识，他们的参与可能会带来各种不确定性（Bogers et al，2010。同时，顾客参与进来可能导致权力的转移（shift of power），导致供应商员工产生角色冲突和角色模糊性，为供应商员工带来各种压力 Chan et al，2010。顾客参与是一复杂的现象和概念。那么，什么样的参与比较有效果？要深入认识顾客参与，就需要对顾客的参与进行分解。表32 是已有顾客参与分类的代表性研究。具体来说，已有的研究将顾客局限于以下几个角色：①顾客作为信息提供者；②顾客作为共同的开发者；③顾客作为信息的接受者，如使用者、购买者和测试者等 Bendapudi and Leone，2003；Dong et al，2008；Eng and Ozdemir，2014；Jaakkola and Alexander，2014。也就是说，顾客被限制为已经预先设定的、有限的角色，这不利于充分认识顾客参与（Coviello and Joseph，2012。另外，这些研究大部分为定性研究。仅仅有少量的实证研究，如Fang （2008）根据顾客参与的内容进行分类，发现顾客参与两种不同的维度对新产品开发有着不同的影响机制。接着他和他的同事 Fang et al，2008）又对顾客参与的内涵进行扩展，从参与的程度（即深度和广度）来探讨顾客参与。然而，这一研究将顾客参与加总为一个框架进行研究，这使得顾客参与失去了丰富的内涵。本研究将按照Fang等（2008）对已有顾客参与的研究进行扩展，按照顾客参与的深度和广度来探讨如何对参与的顾客进行有效管理。在这里，顾客参与的广度是指参与活动的广泛程度 Fang et al，2008；顾客参与的深度是指顾客介入的深入程度和重要程度 Fang et al，2008。顾客参与的广度和深度是顾客参与的两个属性，是可以同时存在的。例如，顾客可以参与到新产品开发的各个阶段，同时也可以在某个阶段有深度的介入，即深入地参与进来。表32有代表性的顾客参与分类作者定义Coviello 和 Joseph（2012定性研究：指出了顾客在不同的阶段有着不同的角色，如在机会识别时，顾客作为需求信息的提供者，同时作为寻求者（requester）介入；在以顾客为基础的交易中，顾客作为早期购买者；在开发和测试的过程中，顾客作为顾问和测试者；在商业化的过程中，顾客作为拥护者和推进者；在反馈中，顾客作为批判者参与Nambisan（2002定性研究：在新产品开发的不同阶段顾客扮演着不一样的角色。在创意产生阶段，顾客作为资源的提供者介入进来；在设计和开发阶段，顾客作为共同的开发者；在测试和支持阶段，顾客作为使用者介入进来LengnickHall （1996）定性研究：在进行有竞争力的质量管理时，应将顾客视为资源提供者、共同创造者、购买者和使用者，这样，才能从长远角度对企业进行更高质量的管理Fang（2008实证研究：将顾客参与分为顾客作为信息提供者（customer as information和顾客作为共同生产者（customer as a developer）两类。顾客作为信息提供者具体是指在新产品开发的过程中顾客与供应商分享信息的过程；顾客作为共同生产者是指在新产品开发的过程中顾客起到重要的作用Fang等（2008实证研究：将顾客参与分为深度和广度，但是本文将顾客参与作为一个总体来进行研究。参与的广度是指顾客参与新产品开发的广泛程度，如顾客可以参与新产品开发的某一项活动，可以参与多项活动；参与的深度是指在新产品开发中顾客的介入程度，如顾客可以是有限的、很肤浅的介入，也可以是有很大控制力的深入的介入资料来源：作者根据文献整理322 供应商团队知识顾客和供应商之间不单单是一次性的交易关系，他们之间也存在着深入互动、共同生产和协作的依赖关系。依赖性是指对方在决策时需要将对方考虑在内（Carlile，2004。然而，供应商和顾客来自不同的企业，他们有自己各自的边界，这使得双方有不同的兴趣、目标、组织架构等。这些差异化可能导致不协调或者不合作等冲突（Yan and Dooley，2013。这使得来自不同文化组成的团队之间进行协作时，会对同样的问题、机遇和资源有不同的理解，产生各种摩擦 Bstieler and Hemmert，2010。同样地，企业跨边界可能带来的各种未知性和不确定性会使得双方合作存在一定的困难。例如，一些学者认为，组织内部的企业有一种自我服务偏向（selfserving bias），其对群体之外的成员可能有一些厌恶感和抵触情绪（Deutsch，1973。这样，参与企业可能会带来很多的不确定性和模糊性，尤其对跨企业边界的团队来说，这是一个较大的挑战（Oliver，1990。让顾客参与进来，有效管理顾客活动对供应商来说就显得尤为重要。已有企业间团队的相关研究认为，丰富充足的资源可以帮助企业应对外界的挑战。知识是企业竞争优势的主要源泉。已有知识管理的相关研究认为知识整合和知识创造会促进企业能力和企业绩效，然而如何应用这些知识管理外部活动没有得到足够的重视（Mciver et al，2013。尤其在企业新产品开发以及专业化服务业中，企业团队的知识一直被视为竞争优势的主要源泉之一。专业化服务业存在各种不确定性和模糊性，企业间分享信息、转移知识、达成对同一问题的共识显得尤为重要 Cheung et al，2011；Fang et al，2008。同时，专业化服务业中服务提供商如果有更强能力处理外部的各种不确定性，则可以更有效地促进知识在企业间的转移（Miller，1996；Van Wijk et al，2008。此时，尤其是供应商团队的专业知识成为能否有效进行知识互换的决定性因素。企业团队的知识通常有多样化和专业化两种属性。专业化的知识是指在某个领域有专有的和深入的知识（Hirunyawipada and Paswan，2013。专业化的知识促进知识解决的效率，便于更快地解决某个领域专有的知识。但是专业化的知识也有一定的弊端，如仅仅在某一个领域有限的知识易导致认知的壕沟（Cognitive entrenchment），形成认知的惰性，将不利于新知识的形成和新问题的解决。多样化的知识是指团队成员来自不同组织，拥有不同的知识和技能Hirunyawipada and Paswan，2013。多样化的知识便于解决遇到各种不同的问题，但是会带来各种整合的问题。已有相关研究以企业内部团队为单位，主要探讨企业内部的团队知识如何影响企业内部的创新Hirunyawipada and Paswan，2013然而，近年来，仅关注于企业内部而忽略外部的做法容易造成企业近视。因此，越来越多的企业较为强调内部团队和外部团队的合作。例如，Bstieler和Hemmert（2010指出未来研究要关注与外界团队的合作过程。下面主要探讨企业内部团队的知识架构（knowledge structure）和不同顾客参与形式的匹配。323 顾客参与和供应商知识的匹配在顾客和供应商的交易关系中，与顾客的深入互动越来越普遍和重要。然而,由于企业边界问题，顾客并非企业内部员工，顾客的大量参与使得权力从顾客向供应商转移，这将给企业员工带来工作上的压力以及角色冲突 Chan et al，2010。另外，顾客参与也会为工作带来各种复杂性（Hoyer et al，2010。如在专业化服务行业，由于专业化的知识，顾客难以清除表述自己的需求，这使得顾客的需求知识转移有一定的黏性（Von Hippel，1994。这将引致不确定性，进而产生信息处理的需求。 尤其在专业服务行业，企业的知识和技能一直被视为竞争优势的主要源泉之一 Arikan，2009；De Brentani and Ragot，1996；Lowendahl et al，2001；Lewis and Brown，2012。当企业应对外部活动时，企业需要有足够的能力（如企业的专业知识）来辨认、吸收、转化并利用外部知识，以应对外部的各种不确定性。企业的知识作为企业特有的资源，它使服务提供商有更强的能力来处理外部的各种不确定性（Miller，1996；Van Wijk et al，2008。本研究将分析知识架构与外部参与程度的匹配来探讨如何更有效地促进价值共创过程和共创结果。根据信息处理能力观点，当信息处理需求和信息处理能力达到匹配时，促进了企业的组织绩效（Tushman and Nadler，1978；反之，当信息处理能力和信息处理需求不匹配时，弱化了企业的组织绩效（Tushman and Nadler 1978；Mani et al 2010。过多的信息处理能力可能是多余的，进而造成资源的浪费；同样地，有限的信息处理能力又难以保证工作的完成（Tushman and Nadler，1978。应用到本章的研究情境中，若顾客参与产生有限的不确定性，则企业运用适宜的信息处理方式来应对，以保证信息处理需求和信息处理能力达到匹配。由于顾客参与是一个复杂的概念和现象，本研究将顾客参与分为顾客参与的广度和顾客参与的深度，同时将供应商团队的知识分为知识的专业化和多样化来探讨不同的知识架构与不同的参与程度的匹配。在本研究中，匹配主要是指信息处理能力和信息处理需求的匹配。不匹配是由于信息处理能力不能应对信息处理需求而产生的。在跨组织之间的新产品开发领域，产品开发是否成功主要取决于供应商是否有能力获取和管理内外部知识Cohen and Levinthal，1990；Cousins et al，2011。在跨企业间的产品开发中，知识管理可能遇到更多挑战。顾客参与可能会带来各种不确定性，如顾客由于不了解专业性的知识而带来的不确定性或者由于参与中权力的转移（power shift）所带来的不确定性 Chan et al，2010；Sobrero and Roberts，2001。另外，顾客来自组织边界外的团队，和供应商团队对同一个问题的理解可能有冲突，双方不同的知识基础可能导致认知负担（cognitive load）（Cramton，2001，如何管理并满足顾客需求就变得越来越重要。供应商企业需要拥有各种信息来处理外部的不确定性，使之达到匹配，促进共同创造的过程（如协调过程）和共同创造的结果（Wang et al，2013。具体来说，当顾客参与得很广泛时，即顾客参与到共创过程中的多个环节和过程（Sobrero and Roberts 2001；Fang et al 2008）时，产生了信息处理需求。此时，对于供应商来说，他们的实施团队需要能够解答顾客所提出的各种问题。这时，如果实施团队来自不同的部门，或者拥有不同的技能，则可以更有效地将企业内部知识转化到顾客企业，也就是拥有多样化信息处理的能力。这时，信息处理能力和需求达到匹配，进而促进价值共创。同样地，当顾客参与得很深入时，即顾客深入介入到价值共创中时，顾客在共创中有一定的影响力，他们可能已经了解一些基本的知识，这时他们遇到的问题可能更有深度，也就是产生了有深度的信息处理需求。若供应商在某一个领域了解得很深入，或者在某个领域有足够的经验，此时供应商拥有专业化的信息处理能力，他们可能会有效地解决顾客所遇到的有深度问题（Hirunyawipada and Paswan，2013。相反地，当出现不匹配时，即当顾客广泛地参与进来，供应商只是拥有某一领域知识时，他们将难以解决顾客遇到的各种问题，即出现各种矛盾，顾客开始怀疑供应商的知识，这将不利于共创过程和共创绩效。同样地，当顾客很深入地参与进来，供应商不能深入透彻地解决顾客所遇到的某一个领域的问题时，也将阻碍共创过程和共创绩效。324 共创结果定制化和应用扩散本研究从顾客和供应商方双方来探讨定制化和应用扩散两种价值的内涵、途径和重要性。1定制化随着科技的发展，顾客已经不仅仅需要满足其基本的需求，他们越来越需要独特的、个性的产品来代表自己特有的品位、形象和地位，特别是在软件、衣服、汽车、个人计算机（俗称电脑）和酒店等行业，越来越多的顾客需要定制化的产品 Da Silveira et al，2001；Hegde et al，2005；Kaplan and Haenlein，2006。例如，劳斯莱斯为了吸引行业领袖为主的客户群，会努力满足他们定制化的需求。劳斯莱斯有一位上海的客户，他幻想得到一辆幻影软顶敞篷车，同时认为，如果车的颜色是自己随身佩戴的玉石的颜色，将会为他带来好运。劳斯莱斯接受了顾客的要求，让顾客到古德伍德的工厂参观并探讨他需要的车型。花了几个月的时间，劳斯莱斯为其量身定制了客户提出的车型款式。即便是劳斯莱斯在参加广州车展时，也根据广州的历史文化等制作了相关的车型，吸引了大量顾客的围观劳斯莱斯亨瑞克：定制化服务是核心，http：auto163com121122238GUVOP5H00084TV4 html，20121122。。另外，一些酒店业也努力根据顾客特点实现定制化。例如，洲际酒店近年来投放的EVEN酒店品牌，以健身为目的，根据顾客的要求和特点进行定制化，为不同的客户提供量身定制的健身指导 InterContinental Hotels Group launches EVEN，a wellnessfocused hotel brand，http：wwwgadlingcom20120301intercontinentalhotelsgrouplaunchesevenawellnessfocused#!slide=954668，20120501.。在市场竞争激烈的今天，谁抓住了顾客，谁就在竞争中获胜。定制化是获取忠诚顾客的重要渠道 Kotha，1995；Kumar et al，2007；Pratt et al，2006。在对定制化进行分析时，需要首先对定制化的内涵进行清晰的界定。1）定制化的内涵总体来说，定制化是为顾客提供个性化的产品，满足其特有的需求和偏好 Ettlie and Ward，1997；Hart，1995；Kumar et al，2007；Von Hippel，1998。定制化有代表性的定义见表33。已有研究中对定制化有不同的认识，将定制化局限于生产产品Da Silveira et al，2001；Pine et al，1995，描述为价值链活动（Kumar et al，2007，认为是一种战略（Kaplan and Haenlein，2006，是一种能力Zipkin，2001，是满足顾客特有需求的一种过程（Von Hippel，1998，可以延伸到网络化情景中Kaplan and Haenlein，2006；Liechty et al，2001。这些观点表明人们对定制化有不同的观点，但是其有一些共性，如都假设顾客有个性化的需求和偏好，强调为顾客生产出个性化的产品 Ettlie and Ward，1997；Hart，1995；Kumar et al，2007；Von Hippel，1998；Zipkin，2001。表33有代表性的定制化的定义作者定义Kaplan 和 Haenlein （2006）工作定义：定制化是指在运营水平上，为了生产出个性化的产品，通过和顾客的互动来创造价值的一种战略愿景定义：定制化是指在设计水平上，为了生产出个性化的产品，通过与顾客的互动来创造价值的战略网络定制化定义：是指在运营水平上，通过和顾客的互动生产出个性化的产品，这里，成员（player）、产品（product）和过程（precess）都是在网络上进行Liechty等（2001网络定制化是指以计算机为中介来满足顾客个性化需求的战略Ettlie 和 Ward（1997定制化的产品满足了顾客特有的需求Hart（1995）定制化是指企业通过灵活的流程和组织架构为顾客提供个性化的产品或服务的过程Kumar等（2007定制化是满足顾客偏好的一种战略Von Hippel（1998定制化是生产出定制化的产品的过程Zipkin（2001）定制化是一种提供个性化产品或服务的能力Pine（1995定制化是有足够多的选择，顾客可以选出适合自己的产品组合资料来源：作者根据文献整理另外，定制化还可能与其他一些非常接近的概念混淆。（1）定制化与产品多样性（product variety）。产品的多样性和定制化经常被一起使用。定制化的产品需要产品有足够的多样性供顾客进行选择，而多样化的产品可以更有效地满足不同市场中不同顾客的需求Liechty et al，2001；Pine et al，1995。然而，两者是不同的：定制化是一种战略或价值或生产过程；相反，产品的多样性只是产品的特性而已，可为顾客提供多种备选方案（Kaplan and Haenlein，2006。（2）定制化与用户创新。用户创新是用户自己开发产品（Von Hippel，1998。也有一些研究认为，定制化中顾客有大量的参与，他们在一定程度上有重叠，都满足了顾客的需求和偏好 Kumar et al，2007；Von Hippel，1998。然而，用户进行的创新是用户发起的，若对开发的产品进行商业化，对整个市场来说可能是有风险的（Kaplan and Haenlein，2006。（3）定制化和互动营销。互动营销是基于顾客和企业的互动而产生的一种营销形式（Wind and Rangaswamy，2001。在价值共创中，互动营销将顾客整合进来，使得他们能够控制信息的流动，同时获取相关的信息（Wind and Rangaswamy，2001。然而，互动营销通常是强调人与人的关系，而定制化中，让顾客参与进来只是实现定制化的一种途径。 通过分析前人研究的定制化的内涵和相关概念之后，对定制化将有更深层次的认识。下面介绍定制化在本书中的内涵。在与顾客共同实施和开发软件的过程中，定制化是指供应商通过与顾客共同合作开发的软件是否满足顾客特有的需求和偏好的程度。那么，如何实现定制化？下文将对定制化的途径进行详述。2）定制化的途径科技的发展和灵活的工作流程使定制化成为可能，但定制化可能产生更高的成本和复杂性。由此，寻找有效的定制化途径显得尤为必要（Gilmore and Pine，1997。一些学者，如Gilmore 和 Pine（1997）根据定制化水平的高低按照产品和顾客的变化程度将定制化途径分为适应的（adaptive）、装饰的（cosmetic）、透明的（transparent）和合作的（collaborative）四种，如图32所示。（1）适应的定制化途径是顾客和产品都没有变化，它是指提供标准化的，可定制的产品，顾客在使用中可以改变它。例如，一个照明系统Lutrons Grafik Eye System，连接了屋内不同的灯，顾客可以根据自己的需要变换出不同的效果，如变成晚会形式，或变成浪漫之夜。（2）装饰的定制化途径是对不同的顾客有不同的标准化产品。例如，巴黎三城（Paris Miki）在眼镜的设计阶段，允许顾客参与进来。（3）透明的定制化途径是为顾客提供个性化的产品，但是顾客并不知道他们获得的是定制化的服务。这适宜于顾客不想重复自己需求的情况。例如，俄亥俄州的一个加油站ChemStation of Dayton，根据顾客的车的特点，用不同的肥皂来洗车。图32定制化的分类注：该图取自Gilmore和Pine，1997。（4）合作的定制化途径就是和顾客互动，共同合作来进行定制化。这也是一种通过同顾客进行对话来了解顾客需求，以满足他们独特的需求的一种途径（Da Silveira et al，2001。这种途径比较适于在顾客进行选择时，不能表达自己需求的情况（Gilmore and Pine，1997。尤其是在专业化的服务行业中，顾客不具备专业化的知识，他们和供应商通常拥有不同的语言，难以表述自己的需求（De Brentani and Ragot，1996，这时让顾客参与进来，合作式的定制化可以有效地满足顾客的需求，如Paris Miki让顾客参与进来共同设计眼镜。如果顾客难以表达自己的潜在需求，他们只需要顾客的头像照片，然后使用电子仪器帮助试戴各种眼镜以挖掘顾客难以表述的需求。另外一个典型案例就是一家鞋制造商Custom Foot。有的顾客两只脚大小不一样，这时商家就同顾客进行一对一的对话，让顾客深入参与进来提供需求信息，为其生产出不一样大小的鞋子以满足顾客特有的需求。企业要根据不同顾客和不同市场的特点等，采用不同水平和途径的定制化。成功进行定制化还需要对定制化的内外部因素有深入的了解。那么，在这个过程中，有哪些重要的因素会影响定制化？3）定制化的促进因素被广泛认为影响定制化的重要因素包括与市场相关的因素和与组织相关的因素，具体包括以下几个方面。（1）市场需求的多样性是定制化存在的基本条件。满足顾客创新的需求，为其提供个性化的产品推动了定制化的发展 Ettlie and Ward，1997；Hart，1995；Kumar et al，2007。这就需要企业在一定的时间内，以一定的成本将产品传递给顾客。（2）需要一定的技术作支撑。先进制造技术的发展是推动定制化发展的必要条件。技术的发展使得企业可以更灵活地处理外部各种动态的需求。由此，定制化在先进的制造技术和信息科技的协调下应运而生（Da Silveira et al，2001。（3）产品应该是可定制化的。产品最好是由不同的模块构成的，这些模块是相互独立的，可以组装成不同的产品形式 Argyres and Bigelow，2010；Tu et al，2004。这样，企业可以在较短的时间内对外部的需求有更快、更及时的反应。（4）最后也是最重要的是，知识必须被共享。定制化是动态的战略，它依赖于能否将顾客的需求转化为新产品或新服务。为此，企业需要形成这样一种文化，知识应通过价值链进行创造和共享（Gilmore and Pine，1997。这就需要依赖外界的动态网络获取并分享知识（Da Silveira et al，2001。2应用扩散关注顾客定制化的过程即可帮助企业获得竞争优势，如获得更忠诚的顾客，但也可能使企业走向失败，如产生过高的成本，不够经济实惠，同时带来更多的复杂性 Fogliatto et al，2012；Franke et al，2010；Gilmore and Pine，1997；Kotha，1995；Terwiesch and Loch，2004；Tu et al，2004；Westphal et al，1997。如果要有效地降低成本，需要经历以下阶段：定制化的产品或服务（和顾客共同设计）、嵌入式的定制化（embedded customniztion）对标准化的产品进行改进以满足顾客需求、模块化的生产（以标准化的产品来满足顾客各种特有的需求）Da Silveira et al，2001；Pine et al，1995。也就是说，最初企业需要和顾客共同生产，在这个过程中，企业应该将在合作过程中的知识或者功能形成模块，以便更好地延续。也就是说，需要对定制化的产品或知识进行扩散或扩展。下面将对扩展的内涵、重要性以及途径进行详述。1）应用扩散的内涵和重要性扩散已得到消费者行为、营销管理、管理界和营销科学的广泛关注 Abrahamson and Rosenkopf，1993；Greenhalgh et al，2004；Mahajan et al，1990；Shih and Venkatesh，2004。消费者行为领域较为注重在消费者领域中创新扩散的行为研究 Gatignon and Robertson，1985；Greenhalgh et al，2004；Valente and Rogers，1995；营销管理的学者较为关注针对潜在采用者的营销战略（Robertson and Gatignon，1986；管理界和营销科学的相关研究主要通过一些分析模型来预测在一个社会系统中的创新扩散（Mahajan et al，1990。扩散通常被使用于较为复杂或者成本较高的情境中，可以促进扩散的形成。这样，扩散即可将复杂的流程或产品或知识以一定的规范传播开来，可以有效地帮助企业降低成本 Gittell and Douglass，2012；Shih and Venkatesh，2004。关于扩散的代表性定义见表34。扩散不仅包括创新和科技的扩散，也包括无形资产的扩散，如知识和关系形式的扩散。总体来说，扩散是指通过一些沟通渠道进行传播，例如对创新、科技或知识进行广泛推广和使用。表34有代表性的关于扩散的定义作者定义Valente 和 Roger（1995创新扩散在决策采用中被定义为社会规范、价值的影响力，是一种社会影响力Greenhalgh 等（2004扩散是显性正式的、可解码的、规则式的）和隐性知识（非正式的、内含的）的转移Mahajan、Muller和 Bass（1990采用扩散（adoption diffusion）是指在社会系统的成员中，创新通过一些渠道来传递Shih 和 Venkatesh（2004使用扩散（use diffusion）是指科技的大力推广和应用Abrahamson 和 Rosenkopf（1993时尚扩散bandwagons diffusion不是因为对创新效率的估计而采取的扩散，而是由于大部分组织都采取扩散的压力引致的Gittell和Douglass（2012关系形式（relational norms）的扩展性是指横向和纵向关系是否可以克服地域限制等扩展开来资料来源：通过整理文献而来同样地，在本书的研究情境中，借鉴已有的定义：应用扩散是在新产品开发中，对同顾客长期合作项目过程中的知识和功能的扩散。本书中应用扩散的概念具有丰富的内涵，不仅包括将与顾客共同生产的新功能模块扩散到新一代产品中去，也包括将知识和新功能扩散到市场中去。在扩散中，沟通渠道、社会体系、扩散主体（如扩散、科技和知识等）是核心要素。作为沟通理论的一种，扩散理论最核心的就是沟通渠道，也就是信息在社会系统中通过什么样的形式进行传递（Mahajan et al，1990。同样地，将此扩展到供应商和顾客新产品开发的情境中，对共同生产的知识和产品功能的扩散的社会体系是由供应商、顾客和开发的情境组成的，扩散的主体是共同生产项目的新应用（包括知识和产品功能），沟通渠道在这里可以是顾客的影响力促使的沟通，也可以是同顾客形成的网络促使的沟通。在实践中，通过什么途径进行传播来扩散较为重要，下文将进行详细地阐述。2）应用扩散的途径有各种因素会影响到扩散，如从没有计划、非正式的、横向的到有计划的、正式的形式。新媒体的快速发展为扩散提供了便利的渠道，同时也放大了企业或个人通过网络好友的人际影响力（Greenhalgh et al，2004。下列是几种影响扩散的途径。（1）网络架构（network structure）。人们的社会网络对创新的扩散有着很强的作用。不同的网络有不同的作用，非正式的网络可以更有效地传递同行之间的信息，纵向的网络更有效地传递明确的信息和权威决策等Deephouse，1999。 （2）同质性。如果采用的主体比较类似，那么更可能在采用的主体中扩散出去Valente and Rogers，1995。（3）意见领袖或行业信誉 （opinion leaders or peer reputation）。有些企业或个人有特殊的影响力，他们的使用具有一定的代表性和可信性。他们通过其自身的地位和信誉去影响同行。当某个项目没有吸引力时，则难以引起意见领袖的注意力，或者有着负向的影响（LeonardBarton，1985。（4）正式的扩散渠道是有计划的扩散项目组（a planned dissemination progream）分析采用者的需求和观点，采用一定的战略满足他们特有的需求，辨认和使用传播渠道，追踪各种评价并监督设定的目标（Valente and Rogers，1995。这些不同的途径中，基本都强调了用户或顾客的重要性，他们是产品或服务最好的传播者（LeonardBarton，1985；Valente and Rogers，1995。而本书主要探讨和顾客共同合作的项目的功能和知识扩散，以帮助企业节省成本，提高效率。33研 究 假 设〖1*2〗331 广度匹配与长期合作导向当顾客广泛参与企业新产品开发时，会扩大顾客和供应商的知识基础。这时外部的参与将带来各种不同的知识，有利于供应商企业产品的创新性。已有成熟的研究指出知识的广度通常给企业带来多样化的知识促进探索性学习以及产品的创新性Katila and Ahuja，2002；Laursen and Salter，2006；Prabhu et al，2005。同样地，当顾客参与新产品开发和执行中时，顾客参与的广泛程度会使得顾客更广泛地了解产品的相关知识。在这个过程中，顾客与供应商可能进行多方面的沟通，以促使他们形成共同的知识基础。然而，若顾客参与太广泛，则此时对供应商来说，却难以协调（Galunic and Rodan，1998。双方不同的知识基础可能导致认知负担（cognitive load）Cramton，2001。如Fang（forthcoming）和Galunic 与 Rodan（1998）指出，外部知识的广度带来协调问题和各种执行的复杂性。当顾客参与得很广泛时，即顾客参与到共创过程中的多个环节和过程，会为供应商企业带来管理上的复杂性和困难Fang et al，2008；Sobrero and Roberts，2001。另外，由于企业的资源是有限的，广度可能会激发各种不同的创意，但不会太深入，可能都是有限的知识 Galunic and Rodan，1998；Zhou and Li，2012。对于顾客企业来说，在顾客广泛参与到新产品的开发和实施过程中时，他们可能会遇到各种问题。如上所述，由于顾客企业的资源和能力有限，顾客所遇到的各种各样的问题可能比较浅显。对于供应商企业来说，当企业应对外部活动时，企业需要有足够的知识来辨认、吸收、转化并利用外部知识，以应对外部的各种不确定性（Tushman and Nadler，1978。当顾客参与较为广泛时，对于供应商来说，他们的实施团队需要能够解答顾客所提出的各种各样的问题。如果供应商拥有多样化的知识，也就是他们的团队来自不同的部门，拥有不同的技能，则能为企业提供处理多样化信息的能力。顾客的广泛参与可能带来各种各样的复杂性，提出各种浅显的问题，也就是产生了多样化信息处理的需求。根据信息处理的观点，如果信息处理需求和信息处理能力能够很好地匹配，那么此时将促进企业的合作和绩效 ADDINENCITEDATAMani et al，2010。在本章的研究情境中，当供应商的实施团队来自不同的部门，或者拥有不同的技能时，则可以更有效地将企业内部知识转化为信息处理能力以处理由于顾客参与广度所遇到的问题。这将促进顾客对供应商的信任，形成顾客与供应商长期合作的导向。 由此，得到如下假设：假设1a：广度匹配促进长期合作导向。332深度匹配与长期合作导向参与的深度是指顾客在新产品开发中参与的深入程度，它们可以是很浅显的影响，也可以是很重要和深入的影响（Fang et al,2008。深入参与强化了合作双方密切的沟通和深入的互动 Fang et al，2008；Guo et al，2012。顾客的深入参与也为企业带来了独特和有价值的知识 Fang et al，2011。然而，深入参与并不总是促进双方价值。当顾客深入介入到价值共创中时，顾客在共创中有一定的影响力，他们可能已经了解一些基本的知识，顾客遇到的问题可能较为深入和专业（Zhou and Li，2012。除此之外，顾客参与深度可能导致权力的转移，即顾客更有权力，从而与供应商方员工等产生角色冲突、矛盾与压力Chan et al，2010。对供应商来说，让顾客参与这一外部活动产生了不确定性，即产生了信息处理需求。这时，供应商需要有一定的信息处理能力予以应对，否则将为价值共创带来阻碍。供应商专业化的知识在新产品开发中通常是稀缺的资源，是企业竞争力的重要源泉之一（De Brentani and Ragot，1996。专业的知识在这里是指由相关软件开发的知识和经验，可以深入细致地解决顾客遇到的特定问题，这属于供应商企业的一种能力（Makadok，2001。尤其是在专业化服务业中，专业化的知识常常显示出服务提供商的权威性和信誉 Lowendahl et al，2001；Von Nordenflycht，2010。当顾客参与得很深入时，若供应商在某一个领域了解得很深入，或者在某个领域有足够的经验，此时供应商的团队将可能有效解决顾客所遇到的问题（Hirunyawipada and Paswan，2013。也就是说，信息处理能力有效地匹配了信息处理需求，匹配可促使双方进行更长远的合作。由此，得到如下假设：假设1b：深度匹配促进了长期合作导向。333广度不匹配与长期合作导向企业某一领域深入的专业化知识可能会帮助企业产生比较深入和新奇的思想（Katz and Du Preez，2008；Zahra and George，2002，但是若供应商只拥有某一领域知识时，知识技能的专业性通常会创造认知壕沟（cognitive entrenchment），这会阻碍灵活地处理外界问题，同时也不能更好地去适应外界的变化，由此可能不利于企业灵活地解决外界遇到的各种问题（Dane，2010。如Katz 和 Du Preez（2008）指出，专业化的知识缺乏一定的技能去处理复杂的、不常见的和各种各样的问题。另外，某一领域的专业化知识可能使得企业形成惯性思维，不会从多个角度来全面考虑问题，也难以适应新的规则和情境。专业化常常会导致灵活性的损失以及对外界多样化事物的应对能力（Dane，2010。 如上所述，对于顾客较广的参与，可能带来各种复杂性和协调问题，也就产生了多样化的信息处理需求，而供应商某一领域专业的知识创造认知壕沟，阻碍灵活多变的应对外界的能力 Dane，2010；Ferlie et al，2005。当供应商拥有专业化的知识时，也意味着他们可能按照已有的经验行事。同时，他们总是尝试已有的技术和方法，还会过于简化一些新出现的各种问题（Hirunyawipada and Paswan，2013。广泛的顾客参与可能带来各种各样的新问题，专业化的知识难以解决一些突发问题，这从某种程度上意味着供应商有限的信息处理能力。这样，供应商将难以解决顾客遇到的各种问题，因此会出现各种矛盾，顾客开始怀疑供应商的知识和权威，这将不利于形成与顾客的长期合作导向。由此得到以下假设：假设1c：广度不匹配阻碍了长期合作导向。334 深度不匹配与长期合作导向参与的深入程度是指参与在某个关键流程中深入地参与进来（Fang et al，2008。当顾客深入参与时，顾客与供应商有更深入的沟通和互动，积累更为丰富的经验以及现有技术在科技中隐秘的知识，此时他们遇到的问题可能并不是太浅显Zhou and Li，2012。对于供应商来说，他们需要深入细致地应对顾客所遇到的问题。当供应商具有多样化的知识时，他们可能牺牲对知识的深入见解。同样地，Laursen 和 Salter（2006）也指出，企业的资源是有限的，多样化的知识可能比较浅显，使得企业整合外部知识的能力有限。在新产品开发和实施的过程中，当顾客很深入地参与进来时，若供应商由于知识有限而不能深入透彻地解决顾客所遇到的某一个领域的问题，则其权威性将受到威胁。也就是说，当顾客遇到的问题比较有深度时，供应商多样化的知识并不一定能提供足够的信息处理能力来解决顾客所遇到的问题。同时，多样化的知识是指企业团队的员工来自不同的部门，拥有不同的经验。这意味着企业在某个项目中投入较多和较广泛的知识和资源（Hirunyawipada and Paswan，2013。但当应对有限范围的顾客深入参与时，企业并没有能力去解决顾客所遇到的有深度的问题，这将弱化顾客长期合作的动机。由此得到以下假设：假设1d：深度不匹配阻碍了长期合作导向。335 长期合作导向与定制化以及应用扩散顾客和供应商企业的紧密合作也意味着对成功的承诺（commitment to success）（Ketchen Jrand Hult，2007。具体来说，企业间合作就是合作者双方对同样的信息有更深入的见解和认识，同时共同采取一定的商业活动，并努力使得双方都明确同制定的决策（Kim and Lee，2010。对另一方目标的了解和角色的认识可帮助双方减少角色的模糊性。通过了解企业双方的角色，企业可以更好地从整体上了解战略方向，这是单个企业所难以实现的（Johnson，1999。这将更需要合作双方有紧密的关系，这种关系有利于高效率并卓有成效地满足对方特有的需求，对企业间关系的相关研究是一个补充。从某种程度上来说，企业间合作是对合作方的承诺以达到目标的一致性，是促进合作成功的关键因素（Gulati et al，2012。长期合作是合作行为的一种，它促进长期的沟通和合作（cooperation）。双方通常共同分担投资运营、商业、科技和信誉风险，这是交易关系所难以企及的 Oliver，1990；Uzzi，1997。较高水平的合作可以促进双方有更高水平的关系专有投资（如共同的设施、整合的信息科技系统、共同的规则和架构），这样双方企业才自信合作方不会有机会主义的产生（Larson，1992。不少研究也指出，双方的合作促进信任，进而减少对方任意泄露信息或不合理的攫取价值 Kale et al，2002；Kale and Singh，2000；Kale and Singh，2009。成功的合作可以使双方共同长期受益。一方面，顾客可以在合作中学到产品的知识，并获取各种利益，如供应商根据顾客分享的信息，更好地满足他们的需求；另一方面，供应商也在合作中获取各种知识，利于其在以后的运营或产品设计中将顾客知识整合到产品开发中，同时也提高了对市场的反应性 Doney and Cannon，1997；Ganesan，1994；Jean et al，2010。企业间长期合作，通常是合作双方为了达到一定的目标，企业间在商业活动或行为上的匹配、联系和整合Gulati et al，2012。在共同的活动中，合作双方会分享信息、共同决策并给予对方各种反馈，同时以有效的方式利用对方资源，以保证双方的合作卓有成效并达到期望的效果 Kretschmer and Puranam，2008；Pugh and Prusak，2013。一些学者，如Gulati等（2012）和Uzzi（1997）指出，联盟的企业（企业间合作的一种）需要进行协调和合作，这样双方能够共同交换信息、共同参与到企业的活动中来，可保证在合适的时间内采取有效的行为，保持资源和能力的匹配，以及对市场变化和趋势进行有效反应。Gulati 和 Sytch（2007）认为，共同的合作行为可以帮助企业为关系以及运营问题提供方案，形成共同的战略目标，制订共同的行动计划，解决合作中遇到的各种问题。较高水平的合作行为增强了另一方行为上的灵活性，同时使得合作方有能力和自信解决运营中的摩擦问题 Uzzi，1997；Uzzi and Lancaster，2003。类似地，高水平的共同介入和协调与较高水平的动机紧密相连，双方更不愿意中途退出合作关系（Gulati and Sytch，2007。资源依赖和战略的相关研究也指出，企业间的合作促进双方的依赖性，使其忠诚于共同的关系，努力解决合作中的冲突 Gulati et al，2005；Gulati et al，2012。尤其是在高价值的软件行业，供应商和顾客通常需要紧密合作，如果一方中途退出，对顾客企业来说，前期投入的各种专有投资都可能白白浪费；同样地，对供应商企业来说，前期为顾客开发的软件功能也是无效的 De Brentani and Ragot，1996；Von Nordenflycht，2010。在企业间合作的相关研究中，组织的学习和知识的获取也是比较重要的 Dyer and Singh，1998；Tsang，2002。如Von Hippel（1998）发现，在一些行业中（如科学仪器），23以上的创新都是由顾客提出来的；而在其他行业中（如电线设备），大部分都是由供应商提出来的。他认为，企业间通过合作可以有效地促进知识在供应商、顾客和生产商等供应链上的转移。另外一些学者也发现，在一些生化科技行业（biotechnology industry）的创意源泉大部分都不是来自企业内部，而是来自于外部的社会网络。不仅在创新领域和横向的联盟企业之间，企业间的合作可以帮助企业进行学习，而且在纵向的关系中，如在供应商和顾客的交易中，双方企业也可以从中学习 Inkpen and Tsang，2005；YliRenko et al，2001。Zhou等（2013）也指出，较亲密的交易关系促进高质量知识的流动（knowledge flow）。作为一种社会治理机制，关系强度通过积累的社会资本和共同的社会规范这种渠道有效地推动了知识的流动和交易。同时，交易双方为了降低机会主义和交易成本，他们草拟了详细的合同，合同中包括双方的权利和义务以促进合作，这些详细的知识也帮助企业获取明确的知识（explicit knowledge） Lazzarini et al，2008；Li et al，2010a；Li et al，2010b。定制化是满足顾客特有需求的过程，这需要供应商企业较好地掌握顾客的需求信息和知识。下面将探讨长期合作导向与定制化的关系。1长期合作导向和定制化定制化的一个重要的促进因素是企业之间共享的知识，如顾客向供应商提供需求的信息，供应商向顾客传授技术知识以更好地满足自己的需求（Da Silveira et al，2001。而长期合作导向会促进双方的知识共享，进而促进定制化的产生，具体来说，长期合作导向超于传统上的市场交易，深入的信息共享，资源、知识和基础设施的共同布置是长期合作的重要特点（Lazzarini et al，2008。越来越多的研究在关注价值链条上供应商和顾客的合作，如一些研究指出，顾客与供应商的合作可以有效利用供应商的知识来帮助顾客减少产品的库存，并促进企业及时交货。例如，丰田（Toyota）公司通过和顾客进行合作，有效降低了库存成本，实现了即时生产 （just in time）（Stuart et al，1998。另外，供应商通过和顾客对新产品的合作，可以对现有的产品进行改进 Lazzarini et al，2008；Von Hippel，1998。有些价值和能力仅仅从企业内部是难以实现的，如外部的一些重要信息和资源难以从企业内部获取。与外部的合作网络不可缺少，它常常为企业提供各种资源和知识（Nelson，1990。同样地，与外部的合作是积累企业技能、经验和能力的重要途径，这也可以帮助企业将获取的外部知识与企业的内部能力形成互补（Powell et al，1996。长期合作导向是从长远角度出发，尤其是在新产品的开发中，合作可促进双方企业的各种资源、活动与人员进行较好的匹配和沟通（Wognum et al，2002。双方企业形成共同的战略视野，执行共同的商业计划，这样在合作中，双方才能进行充分的资源共享和知识共享 Johnson，1999；Kim and Lee，2010。共同生产基于信息共享、风险共担、互惠互利、协同分工和相互认同与信任，可促进企业建立稳定和长期的伙伴关系，也使所获取的知识更加可靠和可信（刘昌贵和但斌，2006。定制化是企业为顾客提供个性化的产品以满足其特有的需求和偏好 Ettlie and Ward，1997；Hart，1995；Kumar et al，2007；Von Hippel，1998。定制化是动态的战略，它依赖于供应商和顾客是否能顺利地共享知识。为了促进双方知识的流动，尤其对供应商来说，他们一方面应该创造一种文化来鼓励企业员工强化与顾客的联系以获取他们的知识（Gilmore and Pine，1997；Da Silveira et al，2001；另一方面企业应该鼓励顾客参与进来，强化与顾客的互动，通过与顾客的对话来深入了解顾客难以表达的或者潜在需求，以满足他们独特的需求（Da Silveira et al，2001。作为顾客企业，要想更好地满足自己的需要，应强化和供应商之间的联系，获取供应商的知识，这样才能使供应商的产品以更好的质量满足自己特有的需求。例如，Allen Bradley同供应商建立起了管理系统，希望提高供应商的产品质量和流程效率。这一项目的重要目的在于建立创作项目来更有效地满足自己的需要。然而，后来由于Allen Bradley缺乏足够的资源进行管理，使得这一项目不能得到充分应用（Stuart et al，1998。在双方企业的长期合作中，双方更易创造新的知识，同时形成共同的知识基础，也将促进隐秘知识的转移。根据Daft和Lengel （1986）所述的信息处理理论，企业间的信息交换可以影响到顾客是否理解并吸收科技信息，同时对供应商来说，信息交换也可以强化供应商对顾客的了解。顾客和供应商的信息分享可帮助双方有效利用对方的知识和技能，有效处理共同面临的问题 EasterbySmith et al，2008；Takeishi，2001。战略的合作是一种长期战略，合作方共享信息、共担风险、相互认同和信任，由此，在这个过程中，他们互惠互利 Johnson，1999；Kim and Lee，2010。根据信息处理理论，企业要想高质量地利用外界信息，需要进行数据的搜集、将数据转化为信息，并充分利用（Narayanan et al，2011。就本章的研究情境而言，在软件的二次开发和实施的过程中，战略的合作是从长远的角度出发，这会避免前文提到的短期的交易水平可能出现的机会主义现象（Gulati et al，2012。虽然知识作为企业的核心竞争优势，企业在向外界分享知识时都比较谨慎和保守，然而战略上的合作促进供应商和顾客的信任，这有利于双方的知识在双方之间的传播和流动（Zhou et al，2014。在这个过程中，顾客可在合作中获取足够的技术知识，进而有能力表达自己的潜在和之前难以表述的需求；同时对供应商来说，他们通过合作可以很好地了解顾客的需求。通过供应商和顾客之间的互动，双方的知识得到充分地分享和补充。同样地，供应商从战略的高度出发，也愿意花费更多的时间和精力为顾客创造出特有的功能以满足顾客特有的需求。由此得到如下假设：假设2a：长期合作导向促进了定制化。2长期合作导向和应用扩散同一般的企业间关系相比，企业来自不同的组织有不同的文化和规范，其之间容易产生各种冲突和摩擦。企业之间的关系也有一定的风险，如不稳定的承诺、难以协调的企业间的活动以及隐藏着的各种机会主义的动机，这使得双方不能形成长期健康的企业间关系（Gulati et al，2012。企业仅仅依赖自己的知识进行创新也是不够的，还是需要与外部沟通和联系。知识通常是在社区中创造出来的，是动态的、流动的，而不是静止的、有边界的（Powell et al，1996。企业能否学到新的知识主要依赖于企业参与与外界共同合作的程度。战略上的合作是更广泛、更深入和更长远的共同参与（Kim and Lee，2010。长期的企业间关系可以帮助企业获取新的信息并学习到隐秘的知识（Von Hippel，1998。也就是说，企业之间的长期合作关系不仅使得企业能挖掘已有的知识（exploitation）,同时由于合作企业毕竟来自外部，因此也可以从合作方那里探索一些新的知识 （exploration）（Powell et al，1996。另外，如果企业能够获得及时、可信赖的知识，那么同竞争者相比，企业则有较强的竞争力（Nelson，1990。通常情况下，企业间来自不同的边界，有不同的文化，其会有不同的理念，对同一事物有不同的理解，也不愿意分享自己的知识 Chen et al，2012；Gulati et al，2012。然而，长期合作导向是从长远的角度来考虑战略伙伴之间的合作关系，他们有共同的目标和兴趣，共同从事着商业活动。战略伙伴之间共同承担风险，共同分享价值刘昌贵和但斌，2006。由此，他们有更大的动力去分享自己的知识，他们之间所形成的知识更为可信，同时也可能更有战略前瞻性。扩散是指产品或科技的大力推广或应用 Gatignon and Robertson，1985；Greenhalgh et al，2004；Valente and Rogers，1995。在本研究中，应用扩散不仅包括将与顾客合作而生产的新功能模块扩散到新一代产品中去，也包括将知识扩散到市场中去。扩散需要传递明确和权威的信息（Valente and Rogers，1995，需要有影响力的意见领袖的推广和宣传LeonardBarton，1985。在这个过程中，已有的研究基本都强调顾客在扩散中的重要性，他们是产品或服务最好的传播者（LeonardBarton，1985；Valente and Rogers，1995。由此，得到如下假设：假设2b：长期合作导向促进了应用扩散。336 定制化的中介作用如上所述，长期合作导向促进了顾客和供应商之间的信息共享和知识分享 EasterbySmith et al，2008；Takeishi，2001，使得供应商企业更好地了解顾客。同时，战略上的合作使得供应商站在长远的角度进行双方的合作，则促使供应商有更强的动力满足顾客个性化的需求。同时，定制化的过程也帮助供应商企业获取新的知识和价值。产品开发和长期合作导向有一个共性：都是有较高的风险和成本Chen et al，2012；Gulati et al，2012。因此，如何降低成本和提高效率成了供应商的重要目标之一。一方面，企业不仅需要将共同生产中的项目功能扩展出去；另一方面，企业也需要将与顾客定制化过程中的知识扩展出去。定制化的产品已经不仅仅是满足于大众化，而是满足某些顾客的独特的、个性化的品位和需求 Da Silveira et al，2001；Hegde et al，2005；Kaplan and Haenlein，2006。在这个过程中，供应商企业可以更好地通过对顾客知识的了解来满足顾客的需求，这可以被看作对顾客知识的实现和应用。通常，顾客是产品最好的营销者。供应商可以借助顾客的社会网络将这种产品传递给与此顾客类似的其他企业中去。当然，供应商企业也可以借助顾客企业所特有的地位和影响力，将与顾客开发的产品扩散出去Valente and Rogers，1995。除了扩散共同生产的项目，对供应商自身的运营来说，也可以将与顾客共同生产中的知识进行广泛应用，以提高效率，并节省成本。由此，定制化在长期合作导向和应用扩散之间起着重要的作用。根据信息处理理论的观点，组织需要搜集信息、理解信息、转化信息和利用信息，以在组织内部达到共同理解，并促进组织绩效（Tushman and Nadler，1978。在新产品开发和实施的过程中，企业需要在合作中获取各种有效的信息和知识，这些知识通常是企业获取竞争优势的重要源泉。也就是说，长期合作产生的知识可能是独特的，以及可信赖的（Nelson，1990。对供应商来说，能否将这些知识进行扩展通常需要对其进行利用和吸收。这种信息只有被规范化之后，才更有可能提高企业的效率。这里，定制化即供应商通过获取顾客特有的知识，并将其应用来满足此顾客的特有需要的过程 （Gilmore and Pine，1997。定制化是对顾客特有需求知识的应用。例如，Kaplan 和 Haenlein（2006）指出，定制化是在价值共创的过程中，通过供应商和顾客的互动，对顾客知识的整合和利用。在新产品创意设计阶段，它通常与用户创新（user innovation）有一定的重合。也就是说，此时是用户提供新知识，满足自己特殊需求的过程（Von Hippel，1998。然而，定制化虽然满足了顾客的需求，但是对供应商企业来说，需要投入大量的时间和精力。同时顾客有着多样化的特点，他们是组织边界外的组织和人员，同他们的合作可能带来更多的复杂性 Fogliatto et al，2012；Franke et al，2010；Gilmore and Pine，1997；Kotha，1995；Terwiesch and Loch，2004；Tu et al，2004；Westphal et al，1997。要降低成本并提高效率，企业可以对在与此顾客合作中新获取的知识和功能进行扩展 Da Silveira et al，2001；Pine et al，1995。总体上说，长期合作会带来特殊的知识，但这需要企业按顾客需求生产才会更有效，进而将这种定制产品扩散到市场中去。由此，得到如下假设：假设3：定制化在长期合作导向和应用扩散之间起着中介作用。34 本 章 小 结本章主要基于信息处理理论，探讨了供应商的知识结构（信息处理能力）和顾客参与的形式（信息处理需求）如何达到更有效的匹配，若不能匹配，则可能阻碍双方的合作；并基于信息处理理论，即获取信息、应用信息和根据已有信息采取行动这一内涵，对如何有效促进顾客价值（定制化）和供应商迫切追求的价值（应用扩散）进行了探讨；提出了与供应商资源和顾客参与匹配程度相关的四个假设以及与共创价值相关的三个假设，见表35。表35 本章提出的假设汇总关系假 设 内 容供应商资源和顾客参与的匹配程度与长期合作导向的关系假设1a：广度匹配促进了长期合作导向假设1b：深度匹配促进了长期合作导向假设1c：广度不匹配阻碍了长期合作导向假设1d：深度不匹配阻碍了长期合作导向长期合作导向和共创价值假设2a：长期合作导向促进了定制化 假设2b：长期合作导向促进了应用扩散假设3：定制化在长期合作导向和应用扩散之间起中介作用
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
暢銷書架
