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| 內容簡介： |
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本书是《共演战略：重新定义企业生命周期》的姊妹篇，结合阅读，可加深对“共演战略”的理解，优化落地实践。本书主要以“1”“2”“4”“6”“12”和“48”这组“共演战略密码”为主脉络展开，还介绍了众多有助于把理论应用到实践中去的游戏，用以阐释“共演战略”这一体系及相关工具，帮助读者更好地理解企业战略并付诸实施，并在学习和应用的过程里体验到其中的“有理、有用、有据和有趣”。
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| 目錄：
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目录
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总序 呼唤、孕育和催生中国管理学派
前言 做“有理、有用、有据、有趣”的学问
第一章 1个环境特征1
第一节 战略＝格局×视野2
第二节 战略＝空间×时间11
第三节 复杂＝不确定性×不连续性22
游戏：VUCA多米诺骨牌34
游戏：木桶熊35
游戏：格局视野38
第二章 2个战略维度40
第一节 第一性原理41
第二节 先人后事，由外而内45
游戏：“人事平衡”和“外圆内方”56
游戏：五个为什么58
游戏：快餐连锁大亨60
第三章 4个战略要素63
第一节 战略空间观和战略四要素64
第二节 用户、组织、产品、市场67
游戏：共演之路73
游戏：共演四要素77
游戏：市场骰79
第四章 4个战略阶段和4条战略路径81
第一节 战略四阶段和战略时间观82
第二节 战略四要素的演化98
游戏：企业生命周期119
游戏：点、线、面、体125
游戏：云城建筑师127
第五章 6个战略问题和12个战略要点130
第一节 6个战略问题131
第二节 12个战略要点137
游戏：共演战略扑克牌154
游戏：共演行动代号167
游戏：共演战略拼词游戏169
第六章 48个战略演化之创业阶段170
第一节 创业阶段之用户171
第二节 创业阶段之组织179
第三节 创业阶段之产品190
第四节 创业阶段之市场202
游戏：创业阶段画布216
游戏：认识用户219
游戏：创业合伙人221
第七章 48个战略演化之成长阶段222
第一节 成长阶段之用户223
第二节 成长阶段之组织233
第三节 成长阶段之产品247
第四节 成长阶段之市场255
游戏：成长阶段画布265
游戏：美丽新世界269
第八章 48个战略演化之扩张阶段271
第一节 扩张阶段之用户272
第二节 扩张阶段之组织283
第三节 扩张阶段之产品292
第四节 扩张阶段之市场300
游戏：扩张阶段画布305
游戏：从个人能力到团队协同308
游戏：企业排名310
第九章 48个战略演化之转型阶段312
第一节 转型阶段之用户313
第二节 转型阶段之组织320
第三节 转型阶段之产品329
第四节 转型阶段之市场340
游戏：转型阶段画布348
游戏：组织升级—人人都是CEO351
第十章 共演战略协同模型354
第一节 从使命愿景到战略执行355
第二节 共演战略协同364
游戏：赛艇竞速380
游戏：手机帝国382
游戏：王国制图师385
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| 內容試閱：
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前言
做“有理、有用、有据、有趣”的学问
2018年4月，在《共演战略：重新定义企业生命周期》一书的发布会上，我引用了一组数据：2017年，《财富》世界500强企业榜单中，美国企业132家，中国企业115家。这两个数字看似差距不大，然而，事实如何？“世界上最远的距离，是你在做App，而别人在做操作系统”，这句话所折射的中国企业和西方发达国家企业之间的差距、竞争乃至冲突，在近几年愈加明显。2021年，《财富》世界500强企业榜单中，美国企业122家，中国企业143家。只从这个数据看，中国的全球性大企业在数量上超过了美国，但二者在创新能力等方面的差距仍然不言而喻。
另一组可以展现中国企业和西方发达国家企业差距的数字来自“Thinkers 50”榜单，这是一个从2001年开始发布的全球管理思想者影响力榜单，在历年上榜的学者和企业家中，仅有清华大学陈劲教
授和张瑞敏等少数几位企业家来自中国。如果我们把管理思想比作企业的“管理操作系统”，那么，中国企业在管理和业务两方面都面临着“我们在别人的操作系统上做App”的窘境。
当然，从“没有必要重新发明轮子”的逻辑出发，基于现有的操作系统开发App的效率更高，效益也可能更好。然而，即使不从“安全”角度看，仅从“系统知识”这一角度看，具备开发操作系统能力的人或许能够更好地开发App，具有管理理论系统思维能力的企业或许能够取得更好的经营绩效，更进一步，具备基础科学创新能力的国家或许能够更好地进行应用创新。
正因为如此，“管理学在中国”丛书提出了“中国的管理研究正处在一个取得实质性进步和突破的门槛上”的观点；“中国管理50人论坛”以探索管理理论（特别是具有中国特色的管理理论）创新为使命，以推动管理理论与中国企业管理实践相结合为宗旨。
做“四有”学问
在企业家眼中，学者主要是研究理论的，自然而然应该在理论方面有所建树。然而，改革开放几十年来，真正在中国大地上形成的管理理论寥若晨星，这在一定程度上可以说明管理理论体系形成之难—需要持续地从实践中汲取营养，并不断地回到实践中去验证自身的逻辑。或许正是因为理论的形成是如此困难，学术界常有类似于“是否存在和有必要存在中国管理学”这样的争论。也许是出于类似的考虑，这套丛书以“管理学在中国”，而非“中国管理学”为名。然而，从著作入选丛书的标准来看，“理论性”的确是丛书发起者所明确要求和热切期盼的。因此，这里说的“四有”首先就是“有理”，即有理论。
关于什么是管理理论，著名管理学期刊《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）早在1995年就有过讨论，其基本结论是文献、数据、变量、假设、模型这五类要素都不能单独构成理论。换句话说，理论应该是逻辑严谨、论证充分且具有系统性的逻辑体系，而不是文献、数据、假设、模型等的堆砌。
由此，在构思共演战略这个“理论体系”之初，我就秉承系统性和动态性的思路，从企业面临的复杂外部环境出发，得出企业面对的是不确定性和不连续性两个基本挑战，并从战略管理对象（人和事）以及战略管理边界（内和外）两个维度出发，分解出用户、组织、产品、市场四个战略要素，而后沿着企业生命周期分析各个要素的共同演化过程。经过几年的发展，共演战略虽然在结构和逻辑等方面尚能自圆其说，但距离成为真正的理论尚有相当的距离。不过，“有理”始终会是共演战略未来发展的第一目标。
我们常说，有的理论有“无用之用”。当我们这样说的时候，所强调的实际上还是理论的“有用”，只不过这里的“有用”不是现实的“有用”，而是“未来之有大用”。所以说，“有用”是发展理论时需要考虑的重要问题。在共演战略体系发展的过程中，工具化始终是我所重视和强调的。《共演战略：重新定义企业生命周期》一书，我附赠了《共演战略：行动手册》，随后，又出版了《共演战略画布》，把共演战略工具化。在过去的几年中，相关工具被包括华为、阿里巴巴、腾讯、百度等在内的众多企业所认识，并应用在战略管理的不同层面。在这本书中，我在一些章节列出了“工具栏”，给出了一系列思维工具、行动工具和测评工具，力争把概念和工具有机结合起来。
管理学者常常喜欢引用案例，通过讲故事来验证或说明概念。这样做的好处在于通俗易懂，可以帮助读者轻松阅读下去。但过多举例也会有一些坏处，所谓的“干货”的背后是归纳法，也就是用一些企业的零星做法来验证或说明某些概念。但我们知道，归纳法无法得出理论，而那些企业的成功经验通常也难以复制。所以，在我看来，举过去发生的例子不是真正的“有据”，只有理论能够通过实践应用被验证才是真的“有据”。然而，真正做到这一点非常难，需要时间和大量案例的印证。虽然共演战略已经在实践中得到一些应用，但距离我心目中的“有据”还有相当的距离，只能期待其在未来能更多地在实践中得到检验。
相较于之前出版的书，在这本书中我做的最大改变是使共演战略变得“有趣”。为做到这一点，我主导开发了大量的桌游。之所以要开发游戏，是因为我在过去几年中发现，好的游戏能够让人充分理解一些关键的知识点，并能够帮助管理者把理论应用到实践中去。好的理论有一个特点，那就是简洁，而好的游戏同样是简洁的。学者和教师在传递思想及知识的时候，往往希望给企业家和学员很多，但囿于传统的讲授方式，受众能够得到的往往很少。“游戏化”可以在很大程度上解决此类问题，受众（参与者）可以通过沉浸式体验对基本问题和核心概念有所觉察，然后因时因地制宜地实践。
从“有理”“有用”到“有据”“有趣”，我尝试用创新驱动本书的创作。这个过程，得到了国家自然科学基金重大项目“创新驱动创业的重大理论与实践问题研究”（基金号：72091310）课题五“创新驱动的企业国际创业理论与战略研究”（基金号：72091314）的资助。
在共演战略的游戏化过程中，我尽量简化基础概念框架，先是形成图标等基本游戏要素，然后借鉴常用的桌游机制设计游戏。限于传统出版物的形式，我在这本书中只是介绍了这些游戏的玩法，以后书中介绍的部分游戏会正式上市，让管理者能够真正体验共演战略的“有理”“有用”“有据”和“有趣”。
共演战略密码
人的记忆有个规律，数字比文字好记，图形比数字好记。在本书里，我会用许多图形帮助你梳理战略思维。为帮助理解，我还把本书的关键内容总结成一组数字：“1”“2”“4”“6”“12”和“48”。如果把这些数字分成两组，4个数字一组，则会更好记：“1246”和“1248”。这几个数字就是共演战略这一体系的核心内容，可以被看作理解企业战略的密码。
“1”代表1个环境特征，也就是企业的营商环境。我会用“复杂”这个词来描述企业的营商环境，然后基于对“复杂”这个词的解读，告诉你都有哪几种基本的企业战略。
“2”代表2个基本的战略维度。我会从“人和事”以及“内和外”这两个基本的维度出发，为你拆解企业战略的基本结构。
“4”实际指向3个“4”。第1个“4”指向企业的4个战略要素，分别是企业的用户、组织、产品和市场，这4个要素构成了企业战略的基本内容。第2个“4”指向企业的4个战略阶段，分别是创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段，这4个阶段构成了企业的生命周期。第3个“4”指向企业的4条战略路径，分别是用户战略路径、组织战略路径、产品战略路径和市场战略路径。
“6”代表着企业的6个战略问题。分别是：企业为什么存在（Why）？企业由谁组成（Who）？企业提供什么东西（What）？企业的市场在哪儿（Where）？企业何时发生关键变化（When）？关键变化如何发生（How）？
“12”是对4个战略要素的进一步分解。我把每个战略要素，也就是用户、组织、产品和市场，都分解成3个要点，目的是更好地抓住企业实践中真实的战略要点。
“48”代表着12个战略要点在4个战略阶段中的演化。随着企业的发展，这些战略要点在不断演化，在每个战略阶段都不一样，它们构成了企业战略思维的全景。
本书的章节结构就是按照“共演战略密码”安排的。第一章的主题是1个环境特征—复杂，第二章的主题是2个战略维度，第三章的主题是4个战略要素，第四章的主题是4个战略阶段和4条战略路径，第五章的主题是6个战略问题和12个战略要点，第六章至第九章的主题是在创业、成长、扩张和转型阶段的48个战略要点演化，第十章的主题是共演战略协同模型。
理解了“1”“2”“4”“6”“12”和“48”这组数字，你就掌握了共演战略的核心密码。配合本书介绍的相关游戏，希望你可以进一步体会到共演战略的“有理”“有用”“有据”和“有趣”。
路江涌
于北京大学
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