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| 編輯推薦： |
本书有三个“新”：
一个新理念。“行为科学”在团队管理中的使用尚属首例，而这个理论也包含了一个新的理念。我们常常执着于改善别人的态度、状态和性格，但是本书却反其道而行，认为不用改变别人的态度和性格，也能带好团队，因为行为科学理论能够让你引导、改变他人的行为，达到你所期望的目的。
一种新的阅读方式。本书并未浓墨重彩地阐述行为科学的理论，而是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士。让读者随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。
一次首发。本书日版和台版的《不懂带人你就自己做到死》长期居于日本亚马逊同类书的第一名和台湾诚品书店商业书畅销榜。本书是简体中文版的首次引进。
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| 內容簡介： |
无论是交代部下做事，带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作绩效亟需解决的问题。
《带人的技术》本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中最常遇到的问题，列出了55种引导别人行为的实用技术，让你成为职场上的好老师，短时间内将身边庸才变成得力左右手，让该做的事情减少一大半！
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| 關於作者： |
著者：
石田淳，研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。
他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为“行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波
音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。除了担任日本各大企业的顾问，他还协助解决人才培育
和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。截止目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。
译者：
张玉珍，辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎奖最佳翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等十部作品。
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| 目錄：
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前 言
第1 章 教之前必须知道的事
01 行为科学中教的技术
02 解决问题的关键是行为，而不是心
03 什么是教？
04 无论小孩或大人，都希望获得认可
05 不要一开口就谈工作
06 离职率和沟通的程度成反比
第2 章 主管应该做的事
07 掌握下属的工作动机和目标
08 让对方了解你人性化的一面
09 讨论自己的失败故事而非成功经验
10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间
11 培养人才其实很简单
12 如何了解下属的烦恼
13 在认定是下属的错之前，请先反省自己
第3 章 你能为下属做的事
14 将教的内容分为知识和技术
15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿
16 彻底分解优秀员工的工作状况
17 了解下属知道什么？能够做什么？
第4 章 怎么教？
18 以具体的语言指示或指导下属
19 具体告知下属应该采取的行动
20 小心使用在公司内经常说的话
21 优秀的领导者擅长翻译
第5 章 教到哪里？
22 将目标换成具体的行为
23 在达成长期目标的过程中设定短期目标
24 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事
25 制作“不必做”清单
26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌
27 不要相信“我懂了”这句话
28 将理解转变成能够做到
第6 章 称赞很重要
29 利用考满分的成功经验支持下属成长
30 培养思考能力也需要分解行为
31 为什么需要称赞？
32 如何强化行为？
33 给不擅长称赞下属的主管的建议
第7 章 训斥和生气是两件不同的事
34 为什么可以训斥，但是不可以生气？
35 训斥他人时，该做和不该做的事
36 重点在于谁负责称赞和训斥
第8 章 为了让下属保持良好表现
37 抛弃动机的神话
38 强化教学内容，让下属继续保持
39 计算行为的次数，给予正确评价
40 利用定期反馈完成指导
41 你能够把工作交给下属或新人吗？
42 慎选强化行为
第9 章 这个时候该怎么办？
43 面对任何下属，教法的基础都一样
44 年长的下属
45 二度就业的员工
46 因理想和现实的落差而烦恼的新人
47 优秀的员工
48 兼职和派遣员工
49 外籍员工
第10 章 教导的对象人数较多时
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| 內容試閱：
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CHAPTER 1 教之前必须知道的事
01 行为科学中教的技术
前言中提到，我因为苦于无法有效管理，只好到处学习各种方法，期间，我接触到美国一套根据行为分析学发展出来的管理方法。
这套方法的理论明确，十分吸引人，我在返回日本之后，便立刻用来管理自己的公司。结果发现，员工开始充满活力，五年后的营业额甚至提升约五倍，发挥的效果远超过预期。
不过，这套方法的体系由于是美国人建立的，有些地方并不适用于亚洲人。我于是保留这套方法的基础，增加符合日本商业习惯的要素，构建出一套新的方法，也就是我所提倡的“行为科学管理”。
“行为科学管理”的基础“行为分析学”，如字面所示，是一门以科学方法研究人类行为的学问，而研究的目的是为了理解：人为什么会出现特定的行为？要怎么做才能加以改变？
行为分析学最大的特征在于所有分析出来的法则，都是通过实验而来的科学产物，因此有重现的可能。也就是说，无论时间、对象或地点如何改变，都能得到相同的结果。
“行为科学管理”当然也和行为分析学一样，只要操作正确，任何人都可以得到理想的结果。
本书的内容，主要是集结了“行为科学管理”运用在教育或指导下属时，所使用的具体方法和创意。
这个方法的目的是和下属建立良好的关系，激发个人的特色，让他们在职场上大显身手。
本书以科学的方法观察和分析，并重现极少数优秀领导者的“行为”。
对于那些正苦于不知如何培养下属的主管，我相信这本书一定能够提升各位“教的技术”。
02 解决问题的关键是行为，而不是心
“无论怎么教，业绩就是毫无长进。”
“我明明教他了，他却怎么都做不好。”
这是为什么呢？
答案很简单，你的“教法”不适合对方。也就是说，你无法引导对
方做出你希望他做的事。
然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的“心”。
因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”、“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。
主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。
但是我必须说，只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁有办法可以矫正下属或新进员工的“心”？
我想通过本书让大家知道“行为”的重要性。
观察并分析你的对象，也就是人的“行为”。当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。
将重点放在“行为”并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基础“行为分析学”，从20世纪30年代初期起，便以“这个人为什么会这么做？要如何才能加以改变？”为主题，进行大量的实验和研究。
只要运用这种经由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。
03 什么是教？
无论是在职场还是日常生活中，我们每天都在使用“教”这个字。例如“教人工作”、“教人读书”、“教人做菜”、“教人打高尔夫球”、“教人使用工具”或“教人如何抵达目的地”等。而教别人做某件事，或让别人教你做某件事，也是稀松平常的事。
那么，我要问各位一个问题：“在职训练时教新进业务员基本技巧”、“数学课上教学生计算球的体积和表面积”和“教第一次汉堡做失败的丈夫正确的做法”，这三种不同的“教”有什么共同之处？
这个问题没有绝对正确的答案，而我的答案是：所谓的“教”，就是引导对方做出你希望他做的“行为”。
为新进员工举办在职训练时，讲师会教授符合商业礼仪交换名片的顺序、如何打招呼博取对方的好感、倾听对方说话时如何响应，以及如何询问顾客的需求等各种“行为”。
上数学课时，老师则努力让学生了解求取体积和面积的公式，并学
会如何正确计算的“行为”。
在厨房里，妻子站在丈夫身旁，确保他每一步都做出对的“行为”，例如洋葱没有炒焦、将材料混合后搅拌到产生黏性，或者在帮汉堡肉翻面时没有弄坏形状等。
总而言之，我认为的“教”，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为（例如记住计算球的体积公式，根据需要加以使用），或是将错误的行为（例如以大火炒洋葱，结果炒焦了）转变成正确的行为（以小火慢炒）。
此外，一般人提到“行为”时，大多会联想到活动身体做出动作，但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为“行为”。
如果以“行为”这个关键词为中心，重新检视“教”——这个以往我们从不深入追究它的意义，只是理所当然地使用的字，应该更有希望解决长期困扰大家的各种有关“教”的问题。
当你在教别人做某件事时，请务必记住这句话：
“引导对方做出你希望他做的行为。”
04 无论小孩或大人，
都希望获得认可或许有人会觉得，将培养下属和养儿育女相提并论非常突兀，但是
从行为科学的角度来看，两者之间有不少共同之处。
基本上，孩子会因为希望获得父母的认可而学习“新的行为”。
他们之所以能够站起来走路、记忆各种词汇和学习说话，是因为只要他们有进步，父母就会高兴地给予赞美。
同样的道理也适用于成人。下属或新进人员之所以拼命工作，动力就是来自于主管或前辈的认可。
面试时主管斩钉截铁地要你一起努力，但是正式上班之后，你却发现对方几乎不指导或协助你，一天到晚只会问你业绩如何。
如果你是个孩子，而父母只用学校考试的成绩帮你打分数，你会有什么感觉？应该会觉得“没有这么糟糕的父母”或“自己不想成为这样的父母”吧！对此我亦有同感。
但是如果换成公司里的主管和下属，以下属的观点来看，应该有不少主管的指导方式，跟那些只靠考试成绩来评断自己孩子的父母，没什么两样吧！
如果是表现优异的员工，经常可以获得主管的认同和正面的评价。
但如果是无论怎么努力就是表现不佳的员工，就几乎没有获得主管或前辈赞美与认同的机会。
如果你衷心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的“结果”，而是必须理解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。
05 不要一开口就谈工作
若想和新进人员或从其他部门调来的员工等新加入职场的人建立互信，最重要的是什么呢？
那就是“切忌一见面就谈工作”。
一开始要和工作伙伴建立关系，最重要的是先建立彼此能够放心谈论工作的基础。
建立这个基础的方法很简单，那就是闲话家常。
无论是个人的嗜好或休闲生活都可以，只要能够找到共同之处，就能够拉近彼此的距离。就算找不到，也一定会让对方产生亲切感。
至于时机是要选在你怀疑对方是否值得信赖或能够和平相处，或是你能够放心地信赖对方，抑或是对方愿意接纳你的时候进行教与学，这就不需要我多说了吧！
以往的企业，公私并不分明。
员工一大早到公司之后，在开始工作前会闲话家常。中午又在员工餐厅一同用餐，加完班后也会一起小酌。到了周末，下属还会到主管家里拜访，有时还会带着家人一同出游，这样的交流活动并不稀奇。
但是最近几年，不要说下属到主管家拜年，就连中秋节或岁末年终的问候也都省了。
现在已经不像以前能够自然形成放心谈论工作的环境，因此必须特别费心建立彼此的互信。
然而如前文所述，就算是闲话家常也能建立彼此良好的关系。
主管：“你看了昨天的足球赛吗？”
下属：“您是说日本代表队的比赛吗？我看了！课长也喜欢足球吗？”
主管：“我初中和高中都在足球队。”
下属：“是吗？您踢哪个位置呢？”
这样的互动最为理想。就算有点尴尬，只要主管能够有诚意且愿意
和下属互动，一定能够缩短彼此的距离。
不要一见面就谈工作，要先闲话家常。
千万不要忘记这个黄金定律。
06 离职率和沟通的程度成反比
上班族的离职率和他们与主管沟通的频率成反比，也就是说，愈少沟通的下属，离职率愈高，愈常沟通则愈低。
以前我在担任顾问时，要求该公司的所有员工都要携带小型计算机，为的是测量和记录员工互动的时间，也就是沟通的时间，之后我再加以分析。在比较负责同样业务的营业部门间的差异后，我发现，业绩优秀的单位成员间互相沟通的时间，远比业绩停滞不前的单位多出三倍以上。
正因为如此，我建议企业的管理层，记录自己和下属对话的时间和长度。
我认为记录，也就是“测量”沟通的时间长度，是非常重要的事。
只要能够安排一两次谈话，充分聆听下属对工作的想法和默认的目标，之后每个月再安排几次5至10分钟的谈话机会就可以了。此外，如果你知道对方有小孩正在读小学、周末有运动会，隔周上班时，不妨询问对方运动会的情形。
光是这样的一个小动作，下属或新进人员就会觉得主管或前辈很在乎自己，因而愿意相信对方。
这样的做法不只对当事人有用，身边的人听到你们的对话也会受到影响而不自觉地认为：原来我的主管这么关心下属。
之后，身边的人对你的评价，将会超乎你的想象。
对于下属就在第一线服务的课长或经理，沟通尤其重要。虽然和社长或经理间的沟通也很重要，但远不及和第一线人员之间的沟通。
CHAPTER 2 主管应该做的事
07 掌握下属的工作动机和目标
你的人生目标是什么？你为什么选择这份工作和这家公司？你希望通过工作得到什么？
以往企业的目标和员工的目标十分接近，也就是：企业希望争取公司最大利益的愿景，而个人希望赚更多钱、出人头地或购屋（汽车、空调），双方拥有相同的方向和热情。
但是现在情况不一样了。每个员工都有自己的目标和价值观，有人是为了将来创业而工作，有的人则非常珍惜与家人相处的时间，也有人是因为能够满足顾客的需求而乐在工作。
举例来说，你如果对二十岁出头的男性员工说，“身为男人，必须具备养家糊口的能力”，他们听着大概没什么感觉，搞不好还会觉得原
来这家公司这么八股而感到失望。在经济高速成长的时代，只要公司表示会加薪，员工就会愿意努力工作。
行为分析学认为两者之间的关系是，公司通过加薪的提议建立操作员工的行为。所谓“建立操作”，指的是刺激员工更愿意采取行动。
举例来说，假设你的下属是因为想要创业才从事现在的工作，你如果建议他“拓展人脉对你的将来有所帮助”，或许会成为他卖力工作的动机，同时也有助于让他回想起自己选择这份工作的初衷。
要操作下属的工作（行为），必须能够掌握下属希望通过工作有什么样的成长。
因此请务必掌握和下属对话的机会，以了解他们的目标和想法。
08 让对方了解你人性化的一面
在第5 篇中，我提到要想和新的下属建立互信，最好先闲话家常。
或许还是有人对这个方法的效果半信半疑。
那么，就请各位想象自己参加研习的情形吧！
就算研习的内容艰涩难懂，但是如果讲者表现出自己充满人性化的一面，例如告诉大家“其实我非常喜欢韩国的电视剧演员”、“我非常喜欢塑料模型，只要有空就会欣赏自己的作品”或“我很怕老婆，在她面前根本就抬不起头来”，你是不是就会对他产生亲切感？并对研习的内容更感兴趣了呢？
主管若想通过分享，以便和下属建立能够敞开心胸讨论工作的关系，最好的做法就是，身为主管的你，先谈谈自己。
也就是展现自己人性化的一面。
这么一来，不仅能够消除下属紧张的情绪，也更容易谈论自己。具体的内容可以是“喜欢的书、音乐、电影或运动”，“长期以来的嗜好或现在热衷的事物”，“尊敬的伟人或喜欢的名人”，“出生地或小时候的趣事”等，就算是无关紧要的小事也无所谓。
我曾为某家公司的新进员工欢迎会，制作了一份自我介绍的项目表，目的是让那些不擅长自我介绍的人有话可说。
只要将这张项目表发给所有的与会者，然后指定某人先说说头两项，即使是不擅长说话的人也可以找到话题，例如：“我小时候学过……”
请各位也制作一份自己的自我介绍项目列表，然后填入关于自己的数据。
09 讨论自己的失败故事而非成功经验
对于刚接手新工作的新进人员而言，负责教他们的资深员工或主管，堪称是拥有丰富的经验、知识和技术的偶像。
或许有读者纳闷，身为这样的前辈或主管，需要告诉下属或后进自己失败的经验吗？
无论是谁，即使现在工作独当一面，以往也有过屈指无法数的失败
经验——但就因为这样，才造就了今天的你。然而新进人员完全看不到这样的过程，他们很容易就认为，眼前的前辈或主管一开始就是这么能干的。
因此，请大家务必要坦承自己失败的经验，例如“曾经犯的错”、“还是新人时完全无法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不绝地讲述自己成功的经验。
这么一来，下属就会觉得自己和你一样，会更愿意接受你的教导。告诉下属自己失败的经验还有一个好处。
那就是让下属在工作时有更多的选择。
无论是哪一个行业，成功的方法有很多。
如果你只专注于教导下属成功的方法，下属就会接收到“所以我也要用这个方法”的信息，但是如果他听到的是失败的例子，就会排除这个明显错误的方法，并从其他众多的方法中找出有效的那一个。
不过身为主管或前辈，还是必须具体且详细地教导下属或新进人员，那些他们必须学习的基本知识和技术。关于这一点，我将在后面的第3 章详细说明。
10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间
我长期从事培养人才的工作，发现要培养一个人并不容易。
最有经验的人应该是负责养儿育女的妈妈们。她们从来不认为今天告诉孩子的事，明天他们就能做到。
因为无论是让孩子学习新的事物、生活习惯或学习方法，都必须耐着性子一而再、再而三地教导他们。教导经验丰富、年龄较长的上班族也是一样的道理，都需要花时间。
然而对企业来说，时间的意义完全不同。他们会要求效率，今天做的事在今天之内就必须有结果，顶多也只能等一个月。身为主管的人在设定好本月目标之后，就会要求下属在月底前，必须完成课题或达到设定的业绩。我在与那些因为教育下属成效不佳而感到困扰的主管对话时，发现有不少人不了解企业与教育对时间要求的差异。负责培养人才的领导者或管理层，必须兼具“在短时间内展现成果的企业时间观”，以及“花上数个月至数年实施教育的教育时间观”。在随时意识到“教育需要时间”的同时，也必须指示或要求下属在期限内完成任务。
企业之所以聘用有工作经验的人，为的是以金钱来换取培养人才的时间。以职业棒球为例，就是以丰厚的报酬吸引国内外顶尖的高手加入以增强战力。这当然是一件好事，但一味地这么做，却可能导致整个组织的发展停滞不前。
因为“培养人才的经验”也可以教育负责培养人才的人和组织。
本书的内容分解并分析“教的技术”，让任何人在任何时间或任何地点，都能够教出成果。只要切实实践本书的内容，不仅能够提升培养下属的技术，还可大幅缩短时间。
11 培养人才其实很简单
培养下属确实是件困难的事，更不用说花十几年把孩子养大，当然更是难上加难。
但是我认为对企业而言，“培养人才”并没有这么困难。
因为企业的目标显而易见，无论是任何行业或职业，所有的计划都有明确的任务和目标，员工只要达成目标就可以了。
主管的任务就是让下属成为能够达成既定任务或业绩的人。
由于目标清楚，因此可以找出明确的方法和应该采取的行动。
比起培养没有明确目标的艺术家，培养一名成功的业务员，其实简单许多。
我希望所有的领导层都能够怀抱着希望培养人才，如果有任何疑惑或当下不知道该如何是好的时候，请随时参阅本书。
如同前一篇所写，教育是需要时间的。只要参考本书，根据行为科学管理所设计的“教的技术”，任谁都能够确实提升“教”的技术，大幅缩短培养人才的时间。
只要能够耐着性子教导对方，体验一次“化腐朽为神奇”的经验，
就会觉得培养人才是件快乐的事。
12 如何了解下属的烦恼
身为主管或资深员工的你，在教育下属或后进时，最重要的是养成“询问”的习惯。
下属为什么喜欢保持沉默？答案很简单，因为话都被主管说完了。
由于主管知道如何解决下属的问题，经常会在他们诉苦诉到一半时，插嘴告诉他们应该如何解决问题，让下属没有办法继续说下去。
你会把自己真正的想法告诉一个没有说过话的人吗？如果对方平
常就会听你说话，你应该就敢对他发牢骚或找他商量事情吧！因此身
为主管的你，必须多听下属说话。
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