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| 編輯推薦： |
交办，即交给下级办理。出于各种原因，许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属，这就导致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见，交办工作是关乎经营成败的关键环节，是管理者的必修课。
作者小仓广是日本著名的人力资源专家，从事领导职近20年，曾为3万名主管答疑解惑，被称为“培养人才的专家”。在书中，作者以丰富的职场案例、26张实用图表，手把手教给读者分派工作的7大方法28个技巧。读者会从中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。
《交办的技术》理念先进，语言通俗简洁，方法可操作性强，在台湾长居管理类畅销书榜，是一本值得管理人士阅读的实用书籍。
后浪出版公司 姐妹篇：《带人的技术》
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| 內容簡介： |
不会向下属交代工作的主管，不仅自己会被工作累垮，下属也无法被培养起来。因此，克服交出工作的心理障碍，并掌握相关技巧，就是每个主管必须要会的基本技能。
作者以其丰富的领导经验为读者提供了一套具有操作性的交办方法。读者会从书中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。其中每个大方法下面各有四个细化的小技巧，指导读者从细微处掌控全局。此外，书中充实的职场案例以及各类实用图表也可帮助读者将理念转化为实践。
想提升领导力？先从交办工作开始吧！
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| 關於作者： |
著者简介
小仓广，1965年生，日本管理顾问，人力资源顾问，讲师，专门从事领导力发展。担任领导职务近20年，曾先后就职于知名人力资源公司Recruit、SourceNext及 Faith，现为小仓广事务所董事长。已出版畅销书《33岁开始要遵守的规则》《给领导者的七个阶段49个绝招》等30余部著作，且多数已在韩国、中国大陆、中国台湾、中国香港等地翻译出版。
译者简介
林佑纯，台湾淡江大学应用日语系毕业，曾在日企担任秘书数年，现为专职译者。
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| 目錄：
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序一 我的长期困惑，终于得到了解答……… 蔡定遂
序二 颠覆一般经验的洞见……………………… 张晏源
序三 技巧知人心，交办见格局………………… 黄逸华
自序 带人的诀窍，都在交办技巧里
引 言 当主管第一件要学的事
01 放手让他做，他就会成材
我曾经因为“接办工作”而快速成长
我现在以“交办工作”来培养人才
02 交办失败，会摧毁一个人
我就曾因工作责任过重而崩溃
因“给的责任太重”而痛失人才
03 扭转“无法交办”心态的诀窍
顺利交办的七个诀窍
第１章 在做中学，你硬塞给他就对了
01 交办工作，不用等到“对他有信心”
无法交办工作，就没资格成为好主管
借由交办工作，主管才能提升效率
02 成长，都是被逼出来的
“逼自己去做”，成长最快
遇到困难就躲，就永远不会成材
03 你得保障他失败的权利
失败，让人心饥渴
让他受点挫折，更快独立
04 想培养他，就从“分外”的工作开始
领导，不需要头衔
第2 章 硬塞前，先慎选人与事
01 交付的是“责任”，而不只是“工作”
交出工作后，出错也得由他修正
切出固定且重复的工作，交出去
一边交办，一边开发他的能力
02 三种工作，千万别突然硬塞
第一种：陌生的工作
第二种：非紧急重要事项
第三种：指派人力的工作
03 任命主管，你得会看人
会管理，不一定会领导
这样的人，别给他领导工作
这样的人，值得提拔为领导人才
04 交办，要注意方式
交办出去的工作，你不能放任不管
完整交办，细心守护
两种交办方式，因人而异
第3 章 交办时，务必说清楚、想明白
01 自愿，是交办的前提
强迫他做，他就会推卸责任
即使硬塞，也要让他自己说愿意
万一他说“不”
02 他有没有个人目标，会影响工作成败
帮助他描绘人生目标
没有目标，那就先“把眼前的事做得更好”
03 不合理的工作，交给谁最好？
一样交办，员工会有两种反应
交给有能力的人，不如交给有互信关系的人
04 他不是你的复制品，做法不一样也别急
成果不要妥协，方法容许差异
不能命令也不能提议，那就自言自语吧！
第4 章 提高要求，让他发挥到极致
01 不要求，就不叫栽培
你不要求，他就会敷衍
每一个人都有影响力，好的或是坏的
部属的进修与成长，要你来督促
02 你不推卸责任，他就能学会负责
事事怪罪他人的部属无法成长
要让部属将矛头指向自身
你的言行举止，他有样学样
03 严格一定要，体恤也不能少
要求高，他可能会误解
严格要求工作，体恤个人状况
04 面向未来，将过去归零
你在分析失败原因，他只听到责备的声音
成功也会让人走偏
第5 章 他做的时候，不随便干预
01 用人不疑，疑人不用
不怀疑，不代表盲目信任
他出错，你不要忍耐，要宽容
02 你强给意见，他就不会思考了
为了培育部属，有时不得不暂时放下业绩
一干预就剥夺了他的自主性
03 你一催促、建议，他的自主性就会受影响
被强迫的工作，做不好
让他当主角，会议中别坐主位
不能干涉，也不能放任
04 想提醒他，这样说有效，那样说就只有反效果
报告还没交，该怎么提醒？
要他成长，你就别越级
第6 章 定期沟通，就一定能保障进度
01 每天都要沟通，每周都要沟通
遇到了问题，他也不会主动找你
一天一次，一周一次
工作不能都在“救火”
02 支持他，避免盘问他
盘问会损害部下的自主性
面谈时，由他主讲和提问
有人可以放任，有人要多给提示
03 你的理解比唠叨好用
你对他表达过关心与理解吗？
一张嘴，两只耳朵
04 注意，没定期限的事就别想有进度
非紧急重要事项的两个特征
引导他把大任务拆解成小工作
设立“里程碑”
第7 章 在组织中提升他的作战能力
01 以团队作支援
能力互补，每个人都有发挥空间
平凡的球队，可以打败明星球队
02 给他武器，让他至少能拿到七十分
剩下的三十分，让他自己动动脑
“简单化”与“专门化”也要同时考虑
03 打造“全自动”团队
一秒就要让人看懂
第一时间就要更新
04 同样的话，你说是教训，同事说是分享
上对下的指导，他永远有压力
同事分享，他容易听进去
讲故事，最能营造气氛
出版后记
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| 內容試閱：
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引 言 当主管第一件要学的事
03 扭转“无法交办”心态的诀窍
从前面成功与失败的例子中可以知道，主管如果能拿捏好交办工作的分寸，就能顺利栽培部属。如果主管交办工作的方式不够妥当，部属就会被压垮。
这个结果对主管而言，就像天堂跟地狱的差别，绝不只是十跟五之间的差距，而是十与负十之差，一旦失败，主管得到的会是完全相反的结果，所以主管往往不敢轻易把工作交给部属。
不只如此，主管不敢交付工作的原因多不胜数，要多少有多少，以下列举出几种可能：
主管担心工作交办给部属会有问题，最后责任还是落到自己身上。
主管担心工作交办出去后，部属的办事效率不佳，拖垮公司整体业绩。
主管觉得把工作交办给部属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。
主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。
主管觉得自己的表达力不够好，没有自信教好部属。
部属不愿意增加工作，有时会拒绝新的责任。
主管担心把工作交办给部属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。
主管担心把工作交办给部属，可能会被怀疑没有在做事。
主管习惯了忙碌的充实感，不想轻易交出工作。
主管本身是个完美主义者，不容许工作交办之后出现任何差错。
主管虽然想将工作交办给部属，却不知道该如何分配与规划。
正因“无法把工作交办给部属”的原因太多，所以明知把工作交办出去，不但能减轻负担，还能栽培部属，主管还是无法轻易授权。
那么，如果以上问题都能得以解决呢？如果所有“无法交办工作”的主管，都能顺利把工作交出去，又会变成什么样子？
如果交付工作不仅仅只是我的个人观念，而能成为职场的普遍共识
的话，是否能为企业栽培人才的机制投入一线曙光？这个念头，也是我出版本书的一大动力。
顺利交办的七个诀窍
在职场上，我以人事顾问的身份，至今会谈过的主管已经超过三万人，其中大多数的主管都跟过去的我一样，不擅长把工作交办给部属。
为了能让这样的主管顺利交办工作，我归纳出几个必要的重点，只要能牢记以下几项重点，保证你也能成为“顺利交办工作”、“擅长栽培人才”的主管。
要将工作交办给部属，请记住以下七个诀窍：
一、把工作硬塞给部属
既然决定把工作交给对方，那么就从这一刻“开始”交办吧。但许多主管会觉得“好像还不能把工作交给他……”，因此经常对“开始”的时机有所保留。但如果一直抱持这种想法，不管花上多少时间，都很难有个开端，所以在交办工作时，不必已对部属充满信心。
二、慎选交办给部属的工作
挑选交办给部属的工作是十分重要的，不能因为对部属信心不足，就手下留情，只让部属做些毫无挑战性的工作。伴有一定责任的工作，对部属而言才是适当的挑战。此外，切记不可轻率任命组织的重要领导人员，这一点我会在后续内容中详细说明。
三、切实传达交办工作的讯息
千万不能低头拜托部属接下工作，在职场中，必须让部属自愿去体会工作的辛苦和价值，而第一步是最重要的：主管传达给部属的讯息必须简洁有力、设想周全才行。
四、让部属的工作能力发挥到极致
主管既然把工作交给部属，就必须要求对方达成目标，如果抱有那种“毕竟是我把工作硬塞给他的，就算做不好也是没办法的事”的想法，部属就很难有所成长。不过，在要求的同时，也必须尊重部属的专业能力，如何拿捏两者的分寸是相当重要的。
五、绝不随便出手干预
既然交办工作的目的是为了“栽培人才”，主管就必须忍耐，不能随便出手干预部属的工作进度，因为在主动协助对方工作的那一瞬间，部属就失去了自主性，这会让他放弃思考、放弃责任。身为主管必须忍着不出手，这也是交办工作过程中最重要的一点。
六、定期与部属沟通工作现况
主管在交办工作之后，也不能就这样放着不管，最好能在部属身边提供意见，并不时传达鼓励性的建言，因此定期的面谈是十分有效的。要特别注意的是，面谈时不可过度命令部属，在上下关系的沟通上，这需要十分高明的技巧。
七、创建制度，提供支持
即使有面谈或定期沟通，主管能够提供给部属的协助毕竟有限，为了不让他们赤手空拳地在工作上瞎忙，为他们提供武器并整顿好周遭环境，也是主管的重要工作之一，如此才能够充分激发部属的潜力。接下来，本书将谈到每个诀窍必备的观念和具体的实践方式。
第 3 章 交办时，务必说清楚、想明白
01 自愿，是交办的前提
交办工作给部属时，绝对严禁的一点就是：“强行说服”不愿意接受的部属勉强接下工作。
“你很适合担任领导者，一定要接下这次的工作，拜托！”
“虽然真的不太想，可是主管都这么说了，我也只好接下来了。”
如果部属是在这种情况下接下工作，就等于确认了双方的失败，接下来必定会产生许多问题。
强迫他做，他就会推卸责任
你的部属在新工作当中面临种种困难，一定会因各方的压力而烦恼。他会发现自己跟真正的领导者有很大的落差，内心可能会产生强烈的疏离感，导致认知无法协调。为了平复这样的心态，部属会选择以下两种行动。
一种是设法努力改变自己，越过眼前的困难。这是将责任的“矛头”指向自己的解决方式。选择这个方式的部属会更进步，正如主管原本所期望的，部属果然因此有所成长。
然而，选择另一种方式的部属，可能走上完全相反的道路，那就是将责任的“矛头”指向主管而怨气冲天：“我现在会这么惨都是主管害的！
硬把这种难题丢给我，我才会办不到！主管是加害者，我只是个受害者而已，不是我的错！”这种部属只会把无法完成工作的原因全部推到主管身上，试图寻求心灵的解脱，将自己的行为合理化。
选择将责任的“矛头”指向主管的部属，是不可能进步的，被交办的工作自然很可能因此失败。更糟糕的是，这样的交办方式，造成了主管和部属之间难以抹灭的鸿沟。
“早知道会这样，当初就不该把那个工作交给他……”当主管这样想时，事态多半已经难以挽回。
所以，强行说服部属接下工作，是绝对不可行的办法！
即使硬塞，也要让他自己说愿意
那么，该如何在不勉强部属意愿的情况下，把工作交办给对方呢？答案就是：让部属握有选择权，要不要接下这份工作，由部属自己决定。
因此，必须毫不隐瞒地向部属表明这份工作的困难点。
既然把工作交办出去，自然就会严格要求部属的工作成果，主管只能有限地协助部属。时间上的急迫程度，以及即将承受多大的压力等困难点，都应事先跟部属说明清楚，这样才能让部属知道自己即将面临什么样的障碍。
在清楚传达过这些信息之后，再等待部属的抉择，让他自己决定要不要跨越眼前的障碍。无论接不接受，所有的风险将由部属自己承担。
当然，需要传达的不只是工作的困难点，也包括通过这次工作，部属能够学到的技能与经验、完成任务后的成就感。更重要的是，主管也必须清楚地表达出对部属的期望，只是必须注意，不能讲过了头，变成是在“说服”对方接受任务。
主管只需传达自己对部属的“期待”即可，建议主管可以跟部属这样说：“要怎么选择，就让你自己决定了。”
如果能这样做，工作就是部属自己决定的事，就不会再有什么抱怨。这样可以避免部属将责任的“矛头”指向主管，也能提高部属的意愿，有效提高成功的几率。这比起强行“说服”部属接下工作要好得多。
对主管或部属来说，设法越过眼前的障碍，都是非常重要的一件事。
万一他说“不”……
主管既然表明让部属自己选择，自然也必须有“被部属拒绝”的心理准备。也就是说，务必在事前准备另外的替代方案，以免最后演变成强行说服部属接下工作。那么，当主管无法交办工作给自己属意的部属时，还能有什么样的选择呢？
一、将工作交办给其他部属。
二、回到原点，工作暂时还是由自己负责。
三、借机会取消这项工作，思考有没有执行的价值。
只是，第三种选择有可行跟不可行之处，因此原则上是先以第一和第二种选择为优先。
把工作交给其他部属负责，比起原本设定的第一人选，其他人选或许没那么理想，这也等于是要交付工作给“不太可靠”的人选，此时主管一定会感到不太放心吧？
不过既然都走到这一步了，也不能轻易回头。为了不让工作再度回到自己身上，主管还是得鼓足勇气选择次要的交办人选。此时，主管就必须提供更多的协助，以确保工作顺利完成。
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