《卓越领导力：星巴克CEO给领导者的51条建议（世界级领导大师、日本星巴克CEO亲笔力作，高管教练领域的最佳作品，数名全球顶尖商学院教授联袂推荐）》 - 岩田松雄 - Meg Book Store

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『簡體書』卓越领导力：星巴克CEO给领导者的51条建议（世界级领导大师、日本星巴克CEO亲笔力作，高管教练领域的最佳作品，数名全球顶尖商学院教授联袂推荐）

書城自編碼： 2189362
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：岩田松雄
國際書號(ISBN)： 9787807691518
出版社：北京时代华文书局有限公司
出版日期： 2014-01-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 201/150000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 95.7

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編輯推薦：

只要你努力，每个人都可以成为领导者。
世界级领导大师、日本星巴克CEO亲笔力作。高管教练领域的最佳作品，数名全球顶尖商学院教授联袂推荐。
本书作者是美国加州大学37000名毕业生中获得“100位最鼓舞人心的校友”之一，全日本仅有4人获得此项殊荣。
通过多年的研究和对几千个领导者案例的分析，作者提炼出了成为卓越领导者的51个建议，并给出了具体的行动指南。

內容簡介：

听到“领导者”，你能想到什么？是不是觉得领导是天生的、具有很强的领导能力、善于做报告……总之就是神一般的存在。
但你是不是也因无法成为那样的人而感到困扰？
《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》作者断言道：“只要努力，谁都可以成为领导者！”而且，即使“领导性格软弱也无妨！”
《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》作者虽拥有无比华丽的工作经验，却始终认为自己只是一个普通人。他为我们总结了51个“被周围人推选为领导者的方法”。无论是管理人员、新上任的领导、还是初来乍到的后辈都很适用！
《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》特别为当今企业领导者们写的，他们面临着整合来自不同学科的思想，以帮助客户，特别是高潜力领导者学习和成功完成这一任务的挑战。在这种情况下，领导者必须成为有鉴别能力的折中主义者，形成一种敏锐的判断力，选择哪些想法最适合应用到他们的企业中，哪些想法最好丢掉。《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》旨在成为领导者学习路上的宝贵伙伴。《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》提供了一个知识宝库，对资深管理者和新任管理者都适用，其中包括了久经验证的教练方法、关键的教练原则，以及重要的知识点。

關於作者：

岩田松雄，1958年出生。大阪大学经济学部毕业后，进入日产汽车株式会社。后赴加州大学洛杉矶分校安德森商学院留学。之后，担任外资顾问企业、日本可口可乐公司职员，后担任著名游戏公司ATLUS的董事长，让三年连续赤字的企业转亏为盈。还曾担任株式会社Takara常务董事长、株式会社Aeon Forest（The Bodyshop美体小铺）的董事长。使得店铺数从107间扩大到175间，营业额从67亿日元增加至140亿日元。之后，担任星巴克咖啡日本株式会社的CEO，提出要将星巴克打造成“100年以后仍光辉万丈的品牌”，成功是实现了业绩持续增长。2010年创下了历史最高的销售额1016亿日元。其公司业绩受到了很多人的瞩目，UCLA Anderson School全体毕业生（共计37000 人）选其为“100 Inspirational Alumni”（100位最鼓舞人心的校友，其中仅有4个日本人）。现在在产业革新机构从事投资后的企业跟进工作，为下一代优秀人才的养成倾注精力。

前言

第1章　领导者，未必卓尔不凡
众望所归领导者的“思维方式”

1 　“为何我会成为领导？”意外当选也无妨
高中才开始真正接触棒球，却意外当选队长
“希望岩田学长出任队长”

2 　领导力并非与生俱来
并非领导型人才的我，为何能当上社长
请先改变对“领导力”的印象

3 　与其指手画脚，不如以身作则
努力必有回报
修己方能正人
4 　下属关注的是上司的为人
相比敬仰的上司，如今的自己表现如何
大人物懂谦卑才具魅力
料理店比不上便宜居酒屋

5 　能感知挫败经验给他人带来的痛苦
“以社长为目标而努力”
下属看重的并非辉煌经历

6 　重视第一线以及弱势群体
销售额源自“第一线”
你会如何对待送茶者

7 　了解权力的可怕
地位不代表权力，而是责任
能战胜甜蜜诱惑者得位

8 　领导者应该发布“使命”
星巴克没有服务指南
从“三环”交叠处获取灵感
何为你个人的使命

9 　要意识到即使去洗手间也会被关注
领导的激情具有感染力
不虚张声势，但可以示弱
第2章　领导者，不必能言善辩
众望所归领导者的“沟通方法”

10 　每日的言行建立起信赖关系
下属三日便能看透上司
从人性角度做出正确判断

11 　一句话唤起下属的干劲
“即使你失败了，公司也不会垮”
“火花四溅的瞬间”是哪一刻

12 　领导应当积极征询下属的意见
拿出一同努力的姿态
开会时，从年轻员工开始逐个询问意见

13 　两次就职演讲的启示：站在听者的立场发言
充斥着商学院术语的就职演讲
令女员工热泪盈眶的就职演讲

14 　意识到“浅显易懂”最重要
对下属满怀爱意
开发宣传标语

15 　将想法写成文字，更易传播
利用管理邮件传递信息
重要信息需一再强调

16 　使用“不像你”“连你都”之类的批评语
批评时不伤害员工的自尊心
指责在后，表扬在前
三思而后言

17 　成功的当众演讲需要精心准备
事先准备发言稿，确认演讲的环境
当众演讲不紧张的三大法则
以“普通中年男人”作为切入点

第3章　领导者，不与下属共饮
众望所归领导者的“管理技巧”

18 　投手与三垒手，谁更了不起
领导并不高人一等
“幸福大家”才是原动力

19 　从关心下属开始做起
下属的下属也要关心
与下属建立“不共饮亦闻真言”的关系

20 　重视第一线，视其为伙伴
越亲近的人越要严格要求
不亲临一线便无法亲眼所见

21 　布置工作，从“Why”开始
布置工作时，要令下属充满使命感
一定要先表扬再提出意见

22 　评价下属时，要从“上?中?下”全面了解
向下属的下属征询意见
谁能晋升？人事制度就是终极信号

23 　凭借“直觉”制定大方针
时常回到创业的原点
设定的远大目标终能达成

24 　领导对结果负有全部责任
结果如何，半年之后见分晓
评价下属时，重过程更甚于结果

25 　与其“to do good”，不如“to be good”
对“有工作能力，但人品不佳”的下属保持警惕
提升品格才能步步高升

26 　如何与性格不合的下属或上司融洽相处
用“时薪”的概念说服新员工
只在必要时严格行使人事权力
与上司相处不融洽怎么办
第4章　领导者，不信他人所为
众望所归领导者的“决断力”

27 　不一定非得当机立断
首先掌握“截止时间”
别怕“朝令夕改”

28 　别混淆“事实”与“判断”
可以信任他人，但不要盲信他人所为
事实第一

29 　举棋不定时，做些积极的尝试
领导要有意识地进行尝试
培养整个公司的挑战精神
只有人事方面，在举棋不定时别妄下决定

30 　无论何时都要相信“总会有办法”
不要认为“不在这个公司，我就完了”
只要尽力而为，上帝也会眷顾

31 　锻炼下属的决策能力
让下属自行判断，再询问理由
销售时允许有多大的折扣

32 　作为领导，绝不能逃避
绝不能以“上头已经决定了”作为借口
平时就该强化“决断力”
第5章　领导者，必须停下脚步
众望所归领导者的“行动力”

33 　自己想做的事，应先以身作则
领导带头，众人也会随之改变
要实现大理想，从达成小目标开始做起

34 　彻底认识时间与效率
“楼层按钮”与“关门按钮”，该先按哪一个
能做的就马上去做

35 　时而留出时间停下脚步
经常留出三小时以上的完整时间
日程表不只记录预约，还应加上“实绩”

36 　行动力，始于完善的自我管理
凌晨零点，你睡了吗
活动身体，放松大脑

37 　经常询问员工“有什么困难吗”
众望所归领导的口头禅
必须为下属的“困难”做些努力

38 　留下文字来管理行动
邮件不一定要有正文
制定年度“待办事项清单”
39 　心情不佳时该怎么办
设定独有“形式”来调节工作的平衡
可以闷闷不乐，也可以坦率道歉

第6章　领导者，无须博览群书
众望所归领导者的“读书方法”

40 　试着反复阅读钟爱之书
阅读时期不同，看法也会随之改变
成长令人温故而知新

41 　同时阅读多本书籍
看到本好书就当即买下
从记号处与名片中回味成长

42 　请务必自己买书
把好书共享给下属及团队
自掏腰包投资买书

43 　欣赏一些能丰富心灵、引发感触的书与电影
有些指南书在年轻时读来会受益匪浅
学习如何打动人心

44 　要胸怀大志，必须敢想
从《龙马来了》中学到的领导力
第7章　领导者，可以以弱示人
众望所归领导者的“人格力量”

45 　优秀的领导者，具备高尚的人格力量
不断进步的人与停滞不前的人
只戴一顶帽子

46 　会令“人品”饱受质疑的事一定不能做
不说人坏话，不自鸣得意
权力在手之际，才是考验“人品”之时

47 　有意识地提升品德
如何提升自己
让自己成长才是成功

48 　挫折与失败令人谦和
自己如此不济，怎能严格要求别人
人生没有无用的经验

49 　怀有无私之心
将志向和使命作为前进的旗帜
要有忍受怨恨的觉悟

50 　每天都是磨炼自己的好机会
养成道谢与问候的习惯
不要做用完就扔的安全剃须刀
51 　最后，要一直相信自己
无须成为100分领导
只有相信自己，才可以去努力

后记

內容試閱：

第1章　领导者，未必卓尔不凡
众望所归领导者的『思维方式』
1　“为何我会成为领导？”意外当选也无妨
● 高中才开始真正接触棒球，却意外当选队长
说到领导，你会浮现出哪些联想？
举例来说，当谈及一名曾征战甲子园的高中棒球部队长时，你对他会有怎样的想象？想必你会认为，他从小学便开始接触棒球，无论在哪支球队都总是担任队长一职，球场之外也能尽显领导风范……
我在高中时，就曾担任过高中棒球部队长，可我与大家想象中的队长形象却有着天壤之别。
我真正的棒球生涯，其实是从高中才开始的。我就读的这家注重升学率的高中，早年也曾有过出战甲子园的辉煌经历。在我入学前一年，学校恰巧招收了几名实力队员，而曾经率队夺得甲子园冠军的领队也回来重掌大权。训练的严苛程度，由此可想而知。
时至今日我仍然记得，在入学之初，我经常因为训练太过艰辛而叫苦不迭。当时我家住在坡道上，学校的训练常令我精疲力竭，不得不在半路的公园里歇息一会儿才有力气继续回家。由于忽略了学习而埋头苦练棒球，令我的学习成绩一落千丈。
我就读的初中没有棒球部，在高中之前并未接受过正规的棒球训练。同年级有些队员刚入学便能与高年级学长打成一片，而我却只能干些捡球的琐碎工作，或充当后援捕手之类的场下角色。
到了高二，这种状况仍未改变。就连没有高年级学长参加的预备队比赛，我也没有出场的机会。但是尽管如此，我仍然坚持刻苦练习。因为我热爱棒球，也认为努力训练理所应当。
● “希望岩田学长出任队长”
升上了高三，我们这一年级的队员终于成为了队伍的中坚力量。组队之后的当务之急便是推选队长。我满心以为，那些从高一开始便与高年级学长一同打拼、锋芒毕露的王牌选手或主力选手，自然是当仁不让的队长人选。
然而，当领队宣布队长姓名的那一刻，却令我始料未及。领队念出的竟是我的名字！同年级的其他队员当时也大吃一惊，我实在是一个意料之外的队长人选。
从高中才开始真正练习棒球、表现并不出彩、没有比赛上场经验，就连预备队比赛也未获得出场机会。为什么这样的我竟然会当选队长呢？事后，我询问了教练才恍然大悟。原来，比我小一年级的高二队员曾大力推荐过我，“希望岩田学长能出任我们的队长”。
回想起来，我经常与低年级的队员们一同做些场地准备工作。我并没有特别在意自己是高年级队员的身份，而是觉得帮忙做些准备工作也是理所当然的。
此外，我虽然无缘上场比赛却一直拼命练习的身影，也被高年级的队员们看在眼里。站在后排、已经毕业的学长也来鼓励我，“我打球的那几年也一直支持岩田你哦。虽然你的棒球技术算不上出类拔萃，但却刻苦练习、从不气馁。我可是你的支持者呢” 。
从未想过要当领导的我，却众望所归地成了领导。
很快便迎来了我成为队长后的第一场比赛。这之前，我时常作为替补击球手出场，也击中过几次球，可从未有机会作为首发阵容上场。我接过领队递给我的先发队员名单，心中忐忑地边看边想，也许这里面会有自己的名字。
一棒、二棒……没有。九、八、七棒……还是没有。我心中隐隐有些失望，当了队长，却还是不能上场比赛。可当我再定睛一看时，简直不敢相信自己的眼睛。我的名字赫然出现在四棒之列！
这一位置发挥着率领并鼓舞全队的作用。我没有想到，自己竟能得到如此信任和奖赏。这一刻，我实在有些喜出望外。
言行必为人知。只要努力，便能取信于众。通过队长事件，我第一次体会到了这点。
在低年级队员成长为队伍主力之前，我不负众望，成了一名善于抓住得分机会的四棒强打。
2　领导力并非与生俱来
● 并非领导型人才的我，为何能当上社长
现在想来，我的那些所谓领导能力，可以说就是起源于棒球部的经验。有些孩子从小便展现出不凡的领导才能，而我却与此搭不上边。
我小时候调皮淘气，甚至可以说是任性妄为、惹人讨厌。我是个普通平凡的小男孩，常对那些拥有领导才能的小伙伴羡慕不已。
踏入社会之后，我也没有立志要如何发挥自己的领导能力。但每次付诸行动前，我都会考虑，“为了大家的利益，现在应该做些什么”。就是这样，我自然而然地不断发挥着领导般的作用。不经意间，我已被任命为组织的领导。久而久之，职位也节节攀升。我小时候的那些熟人想必都不会相信我有过三家企业的社长任职经验吧。
正因如此，我才想强调，领导力绝非与生俱来的东西。每一个人都拥有成为领导的潜质。
天生具备领导才能的人当然存在，一开始便能脱颖而出的人也确实不少。但至少我不是这样的人。
我希望你能明白，正是因为我并非天生的领导者，才能幸运地在四十三岁当上上市公司社长、之后又相继担任世界知名企业THE BODY SHOP、销售额破1000亿日元的日本星巴克社长。
● 请先改变对“领导力”的印象
我想先强调一点，希望大家首先改变对领导力的印象。一说起领导力，多数人的脑海中是不是马上会浮现出这般联想：超凡的领袖光环不断吸引着众多追随者；领导者，必须强势、必须身先士卒。
事实上，大至一国领袖、小至企业领导中，都不乏此类利用大将风范发挥领导力的领导者。但这绝不等同于，只有这样的人才具备领导力。
吉姆?柯林斯的名著《高瞻远瞩公司-2：飞跃的法则》（日经BP社出版）是我最喜爱的著作之一。这本书的主要内容是验证优秀企业之所以强大的真正秘密，其中也有部分内容言及领导力。
多数人印象中的那些通过非凡魅力发挥领导力的例子确有提及，但在书中仅被定义为“第四级”。在这之上，还有更高层次的“第五级”领导力。
第五级与超凡魅力毫无关系，倒是与谦逊性格息息相关。事态顺利时，将其认知为“这是运气好”或“全靠下属齐心协力”；相反，当进展不顺时，则归咎于“都是我的责任”。
能拥有如此谦逊姿态、高尚品格的领导，才是《高瞻远瞩公司-2》一书中定义的“第五级”领导者。
当我四十多岁拜读此书时，内心深受鼓舞。我自己恐怕无法成为超凡魅力型领导者，因此，大可不必将与我不同类型的“第四级”领导者作为目标。
如果自己有一天必须在企业中发挥领导力的话，我便会以“第五级”领导者为目标。这是我心目中最希望自己达成的领导形象。
我曾翻阅过一些中国古典著作，东方哲学也记载了同样见地。东方哲学所倡导的理想领导者，当属心境平和却不失斗志、品性崇高的沉静睿智之士。
记载于中国古典著作中的观点与《高瞻远瞩公司-2》的结论竟然不谋而合。东西方文化对理想领导形象的一致见解，令我惊叹不已。
3　与其指手画脚，不如以身作则
● 努力必有回报
现在，你对于“第五级”领导力必须具备哪些特质，已能略窥一二了吧。我认为，首先必须具备的是一种意识。
大家或许早已耳熟能详，这种意识即是，相信自己“努力必有回报”的强烈信念。
关于这点，我在棒球方面有些切身体会。我大学时也参加了学校的棒球部，与棒球运动日夜为伴。严苛的训练随即而来，加之高年级人手不足，让我早早就充当了外野手上场参赛。然而，我不久便患上了右膝半月板损伤，手术后又被迫进行了一年左右的康复训练。
重回队伍前，我暗自下定决心。自小就热爱棒球的我，最憧憬的便是成为一名投手。其实在高中，我就曾经想过尝试投手的位置。可惜同年级的投手是队伍中毋庸置疑的王牌，令我不得已放弃了这一梦想。
大学伤愈复出时，我心想，反正也是从零开始，我一定要朝着自己梦想的投手而努力。于是，我向大家宣布，我要努力成为投手！不想遭到一片反对之声。理由是，原本队伍就已达到近畿地区联赛首位水平，而我根本没有投手经验，如果尝试其他位置还有上场可能，却唯独要挑战投手位置，实在大可不必云云。
事实的确如此，我自此便再无上场机会。偶尔在练习比赛时，我会拜托队员让我投球，却总是无法压制对方击球。但我没有放弃，依旧默默坚持练习。夏季在1000次冲刺或常规训练后，我必定要求自己再跑五公里。新一届队伍成立之时，队长还委托我担任新队员领队。我在指导新队员的同时，继续坚持着比别人多一倍的训练量。
● 修己方能正人
我的执着努力终于得到了大家的认同。大三那年的秋季最后一战，队友在比赛当日向领队推荐我说，这场就让岩田来当投手吧。这令我喜出望外，虽然大家都觉得我可能投不满五局。然而比赛时，我一个人完投至终场，压制对方击球阵容只得两分，赢得了先发胜投。长居替补席却从不气馁、默默发力，随时做好上场投球的准备，正是依靠这些，我才能一次抓住良机，大获成功。
高中时也是如此，踏实刻苦努力的样子，总会被众人看在眼里。鲜花总会在某处绽放，这一信念已在我的心中深深植根。
我之所以能一直坚持不懈地努力，是因为我相信只要努力，有一天必会结出丰硕果实。怀揣着这一信念，就能坚持、不放弃。
谈及领导者，不少人会有领导时时指挥差遣下属的联想。
但我却认为，对别人指手画脚之前，必须自己先以身作则。
修己方能正人。若无法修己之身，便无力修正他人。
我对于自己是否已经做到完美全无自信，但仍会常常提醒自己要修身养性。我认为，修己是“第五级”领导者的首要素质。
在这一时期始终支撑着我的，是努力必会结果、最终定有所成的强烈信念。
这一信念，转化成了行动。而行动，终被众人所见。
不必提醒自己或刻意展现我就是领导。努力地完善自己，刻苦进取、提高自身素质，就会受到众人拥戴而成为领导者。
一切水到渠成。我认为这才是最自然、最佳形态的领导者。
没有必要苛求自己去发挥那些并不具备的领导力。
先做些自己力所能及的事，这样才能刻苦努力。我相信，努力达成目标本身就是成为众望所归领导者的第一步。
4　下属关注的是上司的为人
● 相比敬仰的上司，如今的自己表现如何
大学毕业后进入的第一家公司是日产汽车。加入公司第二年遇到的这位上司，时至今日仍然是我的心灵导师。他亲身示范、亲手教导，对我委以重任。我从他的身上收益良多。
这位上司比我年长约十岁，当年正好三十三岁。我仍记得，当我设想三十三岁的自己与如今的上司相比表现如何之时，曾对于自己的无法企及愕然不已。
我的这位上司在高中毕业后就加入了公司。在大学毕业生比比皆是的日产汽车，学历高低对职位升迁有着直接的影响。从我的角度来看，他的工作能力胜过任何一位科长，甚至与股长齐平。这种不公平实在明显不过。
但他本人却没有丝毫不满的情绪发泄，只顾专心干好自己的本职工作。在一段时间后我终于恍然大悟，我之所以对这位上司敬爱有加，是因为他心中不存一点私利私欲。
作为上司要向大家展现美好的一面、多为自己的职场前途考虑、令自己在下属眼中的形象更加高大等，诸如此类的想法他丝毫都没有过。他考虑的只是对日产汽车有何影响、是否有利于日产汽车、公司到底需要什么，他是由衷地热爱日产汽车这家公司。
在由衷热爱企业的精神支持下，为自己的工作感到自豪，要比别人学得更多、做得更多；给下属安排工作、委以重任，却从不推卸责任。我下定决心，有朝一日一定要成为这样的员工。当我自己终于也有了下属之时，我首先想到的便是这位上司。
下属时刻关注着上司。他们关注的不仅仅是上司的工作方式。
我想，他们更关注的是上司的为人。上司是否具备超凡魅力、是否具有领导才能，这些都仅仅是表面而已。
● 大人物懂谦卑才具魅力
在日产汽车，还有一位领导令我印象深刻。我加入公司的第三年，为了提高汽车销售量而去销售公司从事了一年半的上门推销工作。要将汽车推销出去并不是一件容易的事。我日复一日地上门进行推销，走访100户人家也许可以幸运地遇上1位顾客。
那家销售公司的社长对整天辛苦奔波的我非常照顾。他是从日产汽车公司本部派遣到销售公司的，却常说“我要与销售公司共存亡”。相比在日产汽车本部费尽心机向上爬，即使派遣到其他地方也总想着快点回去的大多数人，我从他的话语中感受到了他的决心。其实，仅仅这句话本身就足以令销售公司的员工们振奋不已。我由衷觉得这位社长真有魅力，真了不起。
如此具有人格魅力的领导，大家将他的一言一行都看在眼里，记在心里。后来，他被召回公司本部，就任常务，成为销售部门最高领导。但即使身居高位，他也从未妄自尊大，与我谈话时的亲切感觉依然如故。
有一次他突然给我电话，说“麻烦过来一下”。我不明就里地前去找他，他说道，“这个我不太明白，想听听你的意见”。身为日产汽车销售部门最高领导，他对于当时的我来说，简直犹如高坐云端的大人物。我知道自己没有任何值得参考的意见，他会这样问我完全是源自为人谦卑。
● 料理店比不上便宜居酒屋
还有一位领导并不是我的顶头上司，而是我离开日产汽车、经历咨询公司转职、又加入日本可口可乐时结识的客户方干部。
我最初是通过派对认识他的，他显得谦恭有礼。当时我三十多岁，由于出席派对的多是有头有脸的大人物，因此多数人见到我时摆明了一副“还是个初出茅庐的小伙子”的态度，而他却礼貌谦和地与我打招呼。
我后来才知道原来他的实力超群。之后，他运用自己的影响力，以企业经营者的身份一点点攻克了业界公认难度极高的并购项目。无论如何成功，他的礼让谦卑却从未改变，公司内外拥趸无数。
我至今还记得，有一次他邀请我同去吃点东西，到了之后我才发现那是一间学生聚集的便宜居酒屋。市值几千亿日元的企业最高层领导，可以随意出入料理店或其他任何地方，却唯独选择了便宜的居酒屋。那天他请我饱餐了一顿，临走时也没有索要付款收据。
他是拿自己的钱请客的。我明白了，难怪他能如此赢得人心。比起去料理店公款吃喝，这顿饭更加温暖受用。
当领导，必须有威严，必须无所不知、无所不会。或许很多人都是这么想的。但其实大可不必。
或者说，从最开始领导就不必令自己显得那么崇高。因为真相总会慢慢显露无疑。
最好的方法便是展现真实自我。这样或许有时还能令下属感到惊喜。两种方式孰优孰劣，想必你也有自己的判断了。
5　能感知挫败经验给他人带来的痛苦
● “以社长为目标而努力”
大学毕业时我去了几十家公司求职，最后选中日产汽车作为首家就职公司的理由十分简单，只是因为碰巧面试我的那位日产汽车的前辈很有魅力。我当时就认定要在这位前辈工作的公司就职。
不过当然，哪家公司都有魅力员工，其实并不一定非得是这位前辈。但我当时笃信自己的直觉，便毅然选择了日产汽车。
刚进入公司，新员工照例需要向大家一一介绍自己，当时的我脱口而出：
“我要以日产汽车的社长为目标而努力！”
我的想法是，作为一名普通职员加入公司，职场的最高点即为社长之位，众人自然都会将当上社长作为自己的目标。虽然我当时还完全不知道社长是怎样的人，但却认为普通职员努力的目标无非就是社长。
可是，这句话却引发了不少人对我的非议，甚至有人挖苦我道，“你在胡说些什么呢”。我当时不明白，为什么不可以给自己定个远大的目标呢？
之后，我又毫不避讳地向部长坦言那些我自认为正确的想法，将想说的全都直言不讳地一股脑倒出。
于是我被部长刻意疏远，将我调至谁都不愿去的部门。当时甚至有同年进入公司的同事来家里劝阻我“你可别辞职啊”。直到我被调去后，才真切感受到那个部门果然无人问津，凄凉落寞。
可也正因如此，我才有时间重新审视自己，开始考虑另一个对今后人生有重大转机的职场选择出国留学。当时那个部门的部长十分支持我的选择，我只是不幸地与将我调职的部长性格不合，甚感挫败。
极力讨好领导却绝不善待下属的上司，或许就在你的身边，或许你也曾亲身经历。与之交锋的结果是我身心疲惫，几乎到了精神崩溃的边缘。这样的领导令我精神不堪重负的事情还有很多，把我派去做汽车销售也是其中之一。
但是，这些痛苦及挫败的体验对我而言却是一笔难能可贵的精神财富。正是这些切身体会令我对问题的认识和看法发生了彻底改变，我才能在感知并理解他人痛苦的基础上推进工作。
● 下属看重的并非辉煌经历
回想起来，我也曾历经挫折，有过不少痛苦经历。比如，打棒球时就曾经有很长一段时间，无论怎么努力都无法上场参赛，因此我特别明白这种感受。
至今还常常想起，大学的时候，作为投手一直没机会上场。有一次比赛，我队以二十比零大比分领先，按理说此时应该换上替补队员，但领队却迟迟未派出一名替补选手。
对替补队员来说，即使只上场几分钟、只击打一次球、只参加一局比赛，只要能上场就是莫大的喜悦和鼓舞，更何况是一场二十比零、已经决出胜负的比赛。可是，领队却未派出一名替补。我记得自己当时大失所望，训练的积极性也大大下降。
我想，也许是领队从未有过当替补的经历吧。没有经历过挫败和痛苦，也就无法体会遭受挫败痛苦经历之人的内心感受。这样的人能否成为众望所归的领导者，我对此表示怀疑。
我现在还常打软式棒球，我会比别人更加在意是否全员都有机会上场比赛。也许替补的心情只有当过替补的人才会明白。派遣队员出场当然要根据比赛的状况，但为了队伍能够更加齐心协力地投入比赛，我认为应该尽量让更多的替补队员上场。
拥有辉煌经历的领导不在少数。也正因如此，不少领导深信自己的光彩经历不可或缺，并试图隐藏那些遭遇挫折或痛苦的经验。而我的看法却恰恰相反。
只有亲身经历过种种挫败和痛苦的人，才能做好领导。因为他们最能明白别人心中的疾苦，这样才能在理解他人感受的基础上推进工作。盼望着追随此类领导的员工想必大有人在。
6　重视第一线以及弱势群体
● 销售额源自“第一线”
出任星巴克CEO时，由于我决定对某处进行强力整改，因此有了一段走访门店的经历。作为上市公司的社长，我的公务繁忙，一般提前三个月已将所有日程安排妥当。尽管如此，我仍然希望尽可能多地走访些位居销售第一线的门店。
公司内外都有人表示不解，何必花时间走访那么多家门店。其实我的内心深处希望走访更多家，只是碍于时间有限，无法得偿所愿。
满满当当的日程中不得不优先处理些重要公务，访店这项安排往往被一再向后推延。但我仍会在繁忙之中见

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