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| 編輯推薦： |
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本书从实战出发探寻企业生存之道，全面解构企业家商场谋略，多案例揭露国内商界战争诡道，选取了大量精彩的企业商战案例，比如蒙牛背后的老牛智慧、雷士照明内斗的尔虞我诈、吉利蛇吞象的真正缘由、联想柳式救赎法的强大威力、手机争霸赛的台前幕后、电商教父的太极式自救韬略等等。本书不仅阐释了后危机时代中的企业战略、竞争手段、内部博弈，还有对企业未来发展的一些指导性意见。
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| 內容簡介： |
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本书详尽的披露了国内企业残酷竞争的深层内幕，而且能够客观冷静的剖析在后经济危机时代企业密谋厮杀可能带来的种种利弊，并详尽的展望了企业未来的可能走向，是一部多方位剖析为一体的商场实战手册。该作品用了大量精彩的企业商战案例，阐释了后危机时代中的企业战略、竞争手段、内部博弈。最重要的是站在企业的角度，透过多家国内知名企业的竞争诡道窥探，向大家展示后危机时代国内企业波谲云诡的博弈谋略真相。
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| 關於作者： |
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辛华豪，天涯经济论坛牛人认证、知名写手天涯ID:xiaozhu909，金融投资人、自由撰稿人。20世纪90年代开始进入金融领域投资，对经济发展方面产生兴趣并学习和研究。在宏观经济、企业策略与发展方面有独特的理解与认识。代表作品：《看得懂的经济内幕:中国十年经济热点大反思》《新一轮亚洲经济危机从加息潮中悄悄迫近》《菜价暴跌，该如何发起“卷心菜革命”》《中国式垄断与商战的罪与罚》等。
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| 目錄：
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前言
第一章资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈
雷士照明内斗危机（一）：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明内斗危机（二）：掌控渠道暗度陈仓
蒙牛“与狼共舞”的迷失（一）：“资本蜜月”凸显的危机前奏
蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）：国有化潜藏的“老牛智慧”
新希望“返璞归真”战略的成与败
“大胃王”中粮资本吞并路的消化不良根由
学会制造资本入侵的制衡“核弹头”
第二章商标争夺战背后的鬼蜮伎俩
IPAD商标争夺局中局（一）：唯冠衰落真相
IPAD商标争夺局中局（二）：唯冠、苹果与破产诡道
上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（一）：王老吉品牌增值
之“祸”
上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（二）：市场品牌的输赢
谋略
家纺龙头“商标盗链”背后的市场危机
“娃哈哈”品牌保卫战的博弈智慧
商标争夺的“赢”与“输”
第三章视听网站的生存与吞并大戏
优酷土豆合并的背后推手（一）：剑拔弩张的前世今生
优酷土豆合并的背后推手（二）：资本机器的强大推动能力
网络视频企业的同质化危机突破（一）：正版突击战的赢家
网络视频企业的同质化危机突破（二）：产业巨头的合纵连横
“美女主播”带来的品牌竞争力
音乐网站的产业链优化谋略
后危机时代视听网企的竞争与突围
第四章网络电商的战争密码
家电商场巨头的网络布局与野心
京东商城孤注一掷的“物流帝国”
电商大战背后的商业诡略
凡客的生死劫与曲线自救谋略
网络图书电商的跨界疑云
电商教父的危机应激“太极式”自救韬略
电商竞争危机的破解密码
第五章后危机时代演艺界的生存模式窥探
选秀节目的“复制”模式和市场新趋向变局
电视节目制作产业的转型竞争魔力
曲艺、相声的产业化新生商业模式探究
“小品王”的企业运营与人才掌控高招
婚恋节目的市场价值与“话题”营销谋划
“狼”和“羊”的产品设计突破与市场心理掌控
后危机时代演艺界的市场矫正突破
第六章那些资本扩张背后的谋略
吉利“蛇吞象式”并购隐藏的自救“药方”
腾中并购悍马背后的“连锁增值”诡计
地产业生存淘汰赛与吞并的商业变局
解决兼并危机的“另类”法宝——家族连锁自救模式
后危机时代联想集团的“柳氏救赎法”
战略投资与企业并购的应对诡道根源
第七章吃喝穿用行业核心竞争力的产业争霸赛
安利别样行销与产品新定位思考
东阿阿胶产业核心竞争力的争霸得失
白酒行业的渠道控制谋思
“李宁危机”带来的行业转型反思
手机争霸赛（一）华为中兴的商道对比
手机争霸赛（二）手机商业盈利模式比较与探索
后危机时代企业生存与争霸的核心竞争力剖析
第八章后危机时代异军突起的商业发展与新思维
免费网游优势运营与“史式”营销的强力发酵器
网游产业链衍生行业的竞争优势剖析
单机游戏的逆袭：烛龙的绝地反击战
团购网站崛起、失落与再生
婚恋网站的发展态势和商业核心窥探
后危机时代的新商业环境中的思维变革
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| 內容試閱：
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第一章资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈
在企业的发展中，投资扩张需要有大量的资金支持，这个时候资本进入会带来双方共赢。但近些年来，资本大鳄的进入往往使企业创始人被踢出局，如何能够在与资方的博弈中占据主导地位是企业家们必须思考的问题。对资方来说也是如此，如何投资一家潜力企业并使其焕发生机，是需要极强的经济智慧的。本章将向大家详细介绍资方与企业之间的博弈关系与谋略。
雷士照明内斗危机（一）：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明，一个国内低调且极具实力的民营企业，在2012年却被媒体广为报道。一场类似“国美内斗”的大戏在雷士照明内部上演，先是公司创始人被迫辞职，投资人做董事长，随后公司员工罢工、经销商倒逼雷士创始人回来。国内民营企业家、国际资本大鳄、企业投资人之间的角斗不断。既对企业造成了困扰，又影响了其正常发展，这场企业内部的暗战可以称得上近年的经典企业战例，既凸显出了商场的残酷斗争和谋略博弈，又能从中得到企业运作的启示。要了解整个事件的来龙去脉，得先从雷士照明的创业人吴长江讲起。
吴长江，1992年辞职后开始下海经商，两年后与几人合资成立了总资本10万元的惠州明辉电器公司，主要生产电子变压器。因吃苦肯干，很快就赚了20多万元，每个股东分了近4万元。有了首次的成功，吴长江信心大增，1998年与另外两名同学一起用100万元（吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27?5万元）创建惠州雷士照明有限公司。股份占比为吴长江本人45%，其他二人55%。这也表示吴长江本人虽是第一大股东，但其他二人可以在关键时候牵制吴长江，这也成为后来雷士照明出现危机的导火索。
与企业创始人的厮杀博弈公司建立后，雷士照明凭借质量可靠、服务到位的行业口碑，使公司逐步发展起来。雷士能够发展壮大的原因有三个：第一，在行业中最先建立专卖店。这既是雷士销售网络的雏形，也是渠道建立的开始。第二，开拓商业照明市场。这一点非常具有前瞻性但比较难以开展。雷士以装修公司及工程设计团队为主要目标市场，逐步占领了商业照明市场，由此保证了企业销售量。 第三，建立产品精神，提高雷士照明的品牌价值。以“光环境专家”作为产品精神，大幅提升了行业地位，为公司走向集团化发展奠定了基础。
吴长江的管理能力，胡永宏的市场开拓能力，杜刚的资源调配能力共同协作，让雷士照明仅用5年时间销售额就达数亿元。不过，在中国的生意场上历来是能同患难却无法共富贵。随着企业规模越做越大，股东间的分歧也越来越多。
吴长江雄心勃勃，对于资本扩张的欲望也随公司的发展而加强。其他两个股东则相对谨慎，并逐步感到了来自吴长江的压力。于是，其他两名股东开始干预企业管理。为了安抚两名大股东，吴长江将自己部分股份分给两个合伙人。公司至此为止三分天下，每个股东股份均等。
不过，此一变故让吴长江懂得企业筹码的重要性。他运用自己最擅长的管理能力逐步将企业销售渠道掌控手中，并进行渠道改革。改革方案是将原本雷士的全国直营销售网络分成三十几个管理运作平台。管理职能由原来的销售逐步转化为从货品、物流、资金全面独立的网络平台。最重要的一点是，这三十几家网络运作平台是独立出来的，不再受雷士控制。这意味着企业对销售网络的管理权被剥夺，而由公司决策人单线控制。企业权力的流失让其他两名股东无法容忍，2005年11月，两人联合对吴长江施压，打算将其挤出雷士。由于两大股东的联合施压，最终吴长江答应以8000万元退股并辞职。
不过，一手缔造雷士照明的吴长江显然不会轻易放弃。仅三天之后，全国各地经销商突然群体施压，逼迫其他两名股东不得不各自以8000万元退出公司。由于强大的渠道掌控能力，吴长江此役获得胜利。
之所以会出现这个局面，有几个原因：第一，多年来吴长江苦心经营雷士照明，虽说渠道并非完全自己建立，但其管理影响力已经逐步渗透进去，可以说渠道本身已经成为吴长江管理的一部分。第二，渠道改革使地方经销商权力更大，利润更为丰厚，所以大家都支持吴长江也是情理之中的。凭借着渠道商们的支持，吴长江成功地把昔日的同学、两个大股东挤出公司。但随后雷士面临着更大的问题：由于两大股东的退股，雷士要支出1?6亿元现金，这导致雷士立刻陷入了财务危机，随时面临资金断链的危险。
2006年是吴长江最难熬的一年，他四处融资，但一直没有实质性的进展。而这个时候一根“救命稻草”的出现，让吴长江逐步摆脱了这场危机。这根救命稻草就是金融投资的女强人——毛区健丽。
此人非常具有资金运作能力，在金融领域有着多年的资本运营经验。1993年，她曾成功将一家中国企业在美国运作上市。此后她成功投资多家企业，成为多家世界著名银行公司的顾问，并在2002年创办了亚盛投资公司。多年的金融运作以及投资企业的经历，为毛区健丽积累了强大的人脉资源及运作经验。
2005年末，雷士照明面临资金危机，具有强烈商业投资嗅觉的毛区健丽感到这是一个不可多得的投资机会，于是开始同吴长江进行接触了解。刚开始，吴长江并未想立刻与她合作，而是把更多希望放在与联想的合作上。经过多次的接触，联想的柳传志也愿意帮吴长江渡过难关。不过，从联想拿钱出来不是一个人就可以拍板的事情。时间紧迫，雷士的危机愈加严重，逼迫吴长江不得不另想办法。
毛区健丽是个非常老辣的商人，早就知道对方手中的筹码是多少。在商言商，商业决策是绝对不能以道德标准来衡量的。所以，只要双方各取所需，也就无所谓谁吃亏了。
2006年，雷士照明的资金链危机愈加严重，吴长江不得不考虑毛区健丽的建议，以低于合理估值的一半，即1000万美元的价钱将雷士照明30%的股份卖给毛区健丽。一桩似乎价值不对等的股份交易就这样形成了。从表面来看，吴长江似乎很吃亏，但在毫无其他融资渠道的前提下，这也是拯救企业的唯一办法。
毛区健丽的亚盛本身属于一家中间机构。在雷士照明的投资中，投入资金的一半是投资人的，但自己所持股份比例却占到23（雷士照明的20%股份），这种一手托两家然后用商业智慧获取超额利润的能力确实令人叹服。
拿到雷士照明20%股份的毛区健丽并没有以当时市价逐步卖出套利，而是有着更长远的策略。她首先让雷士照明加快资本扩张，实现账面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吴长江也尝到了资本运作的甜头，有了更多的资金才能顺利地施展自己的企业发展大计。于是在亚盛的多方联络之下，2006年的夏天，也是后来雷士照明事件中的关键一方——软银赛富加入雷士。软银赛富在2001年成立，2009年以后更名为赛富亚洲，是目前最大的风险投资和企业投资基金。曾经成功投资盛大网络、橡果国际、58同城等企业。此时再次出手，以2000多万美元的代价，换取了雷士照明近36%的股份，确实是比较具有投资眼光的。
当然赛富亚洲与毛区健丽收购股份的成本是无法相提并论的，但这也是商业投资的魅力所在。商业价值往往也随着时间的改变而变动。吴长江在不到一年的时间，就得到了2亿多人民币的资金支持，不但补上了资金缺口，还能有资金巩固资金链，并参与公司运作。这看似是各取所需的企业与资本运作的完美结合。
雷士照明内斗危机（二）：掌控渠道暗度陈仓
不甘雷士照明维持现状的吴长江为了充分满足企业的生产能力，于2008年向软银赛富和金融投资大鳄高盛集团融资4600多万美元。这次高盛成为了主角，支出了约3600万美元，赛富仅出资1000万美元。
为此吴长江付出了较大代价，让出了第一大股东的位置，所持股份仅相当于2005年合伙人退出时的比例。赛富一跃成为第一大股东，占股36%以上。高盛股份虽然只有11%，不过从其资本运作历史来看，每次高盛参股国内企业也都仅当第二、第三大股东，以方便将来公司升值后能快速套利，这是高盛的一贯做法。吴长江也终于如愿以偿，一举将拥有多家灯具生产厂的世通投资揽入怀中。
这个时候，各方的想法不尽相同。吴长江为了企业扩大生产和市场占有率，运用大量资金去完成企业扩张。此时的他认为雷士照明在他的努力下能够做得更好，投资方自然不会有异议。而赛富亚洲本来与高盛的想法一样，就是寻找合适下家，然后高价抛售。可后来雷士照明寻找到下家之后，赛富却逐渐无法控制形势了。
2011年7月，法国施耐德电气参股雷士，以12?75亿港元的代价换得雷士照明9?22%的股份。与前几家在雷士照明做风险投资搞资本运作不同，施耐德是一家真正的实体企业，为上百个国家提供基础设施建设、能源、工业及网络的整体解决方案。其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位。此次参股雷士照明的目的比较明显，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其强大的网络销售渠道。虽然参股雷士照明价格不算便宜，但从长远来看还是值得的。
另外，从以往国内企业并购的案例来看，外资一旦在国内企业参股，必然是不断地渗透企业行政管理领域，一步一步地扩大投资，最后掌握控股权。这也是后来施耐德与吴长江闹得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛与赛富都没有卖股套利，而是继续持股。从旁观的角度来看，应该是打算施耐德全盘掌控雷士之后再高价出手。此时，在雷士的关键人物中，只有吴长江已经逐渐变成了资本运作过程中多余的人。也就是说，把吴长江赶出局让施耐德掌控雷士是未来的必然趋势。于是，赛富、高盛、施耐德无形中成为了一条战线上的弟兄。
吴长江是一个在商界混迹多年的老江湖，难道一点都没看出来风向不对吗？其实也不是的。在施耐德参股后，吴长江已经感觉到了紧张气息。施耐德参股以后，不断派遣自己的职业经理人进入雷士并参与一些重要部门的行政工作，吴长江感到大权开始旁落。但此时吴长江手里的股份已经不足18%，为了让自己不至于被踢出局，他在2011年下半年用高达数倍的金融杠杆增持5000万股，重新成为第一大股东。这么做更像是饮鸩止渴，因为利用金融杠杆购买股份风险极大，它很容易让资金大幅缩水。另外，赛富与施耐德已经确定站在同一战线了，仅这两家的联合就可以让吴长江出局。因此，雷士照明的企业创始人出局已经在所难免。
2012年5月25日，吴长江突然被免职，随后赛富与施耐德联合接管了雷士。最有意思的是，赛富在雷士的董事长与施耐德方派出的CEO竟然还毕业于同一学校。在此背景下，这件事显得太过凑巧。
如果这是在别人的企业，或许创始人就这么被踢出局了，历史上又会增加一个民族企业被资本兼并的案例，但事情远没有那么简单。虽然吴长江在资本运作方面经验不足，也过于大意，但他在企业管理与渠道掌控方面却有着多年经验。这也是吴长江为何会那么自信，多次接受媒体采访都认为不会被踢出局。因为，在2005年吴长江经历合伙人倒戈一战后，更加明白手里掌控渠道资源的重要性。所以在此之后与资本大鳄们“合作无间”的几年里，已经加紧完成了渠道资源整合，并成功把经销网络从雷士的企业中剥离了出来。
当初施耐德花费大资金入股雷士，却没有发现雷士的销售网络并不属于雷士，这是施耐德最失算的一个地方。所以当施耐德参股并认为已掌控大局之后就翻脸把吴长江踢出局，结果造成了所有经销商集体倒戈相向。2005年吴长江就能够控制局面让众经销商倒逼股东退股，更何况现在的雷士内部管理都是吴长江一手抓。
因此，自吴长江宣布辞职后，施耐德、赛富话语带着火药味，但吴长江反倒不着急了。因为这次，不仅全体经销商帮自己，雷士的企业员工也罢工表示支持。这样施耐德和赛富就显得更加被动了，因为目前企业只要一天不开工，货一天卖不出去，企业就损失一天。对于手里掌控着大量专卖店和经销商的吴长江来说，无非就是先不卖货，退一步讲，大不了卖别的厂家的货，时间久了雷士必然要妥协。
果然在经历了网络骂战、企业罢工、被捕谣言等事件之后，雷士让步，出台了一个折中的方案。决定设立一个临时运营委员会，管理公司的日常运营，运营委员会责任人由吴长江担任，运营委员会成立后将接替现行管理委员会的职能和责任，并向董事会汇报，当然这个委员会里自然也安插了投资方的高级管理人员。
这场创始人与资本运作间的博弈战，逐步开始偃旗息鼓，但事件本身却把几方带入一个尴尬的境地。对吴长江来说，虽然说在这个事件中已经逐步占据了主动地位，但这个委员会是个临时机构，想以后重新入主董事会并没有那么简单。而投资方也陷入一个进退维谷的境地。因为双方脸皮已经撕破，后面面临的问题是已经不可能将经销网络在短时间内争取过来。而施耐德原本的目的在于控制雷士销售网络，如今花了那么多钱却无法达成愿望，来自总公司的压力可想而知。赛富一方呢，想踢走创始人并高价把股份转给施耐德的愿望已经不可能达成，所以也是进退两难。一场战争让三方都难受，像是一个三角形，互相掣肘，互相制约。雷士的企业运作以及其股价都遭受重创。
从长远来看，如果雷士想重新焕发生机，必然是此三方有一方坚持不住并退出，否则很难解决尴尬。三方同心协力搞好企业已经是一个看起来离得很近，但却抓不到的梦了。虽说如此，但是相对来说，国内民营企业的创始人能够有力量抗衡国际资本运作的入侵这本身就是一次突破了。以独立销售网络作为筹码，反过来逼迫国际资本就范，可以说是个创举。我国民族企业近些年来逐步沦为资本牺牲品，想要在这种大环境下生存就需要一些特别的“中国式”的商业智慧。
颇具玩味的是，这几方都因此场混战受到了损伤，唯独一开始低价购进股份的毛区健丽大获全胜。刚开始，她在雷士照明投资不到500万美元，如今在获利近1亿美元之后，手里仍然有大量股份，可谓资本运作界里的女中魁首。其持股超过5年以上也说明她不仅眼光独到、智慧过人，而且有超人的耐心与细心。无须大资本的运作，完全是个人智慧的体现，能够赢得这么干脆，也不得不让人深思。在经济全球化的今天，在资本机器运作的环境下，个人能够独自杀出血路并获得高回报本身就有很多值得学习的东西。
在资本运作的游戏中，有一个企业最终也是完全被收购，创始人也是一样被赶出局，但这个创始人却没有恼怒，反而庆幸自己成功退出。这又是哪个企业？这个创始人又是谁呢？他，就是蒙牛乳业的创始人——牛根生。
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