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| 編輯推薦： |
1. 源自全球500强企业的销售知识体系——“双赢销售思维”，助你消除对销售的偏见和误区，重新认识销售的使命，正确理解销售的底层思维；
2. 近20年知名外企的销售从业经验的提炼总结——“销售六步法”，让你轻松达成双赢销售，掌握业务的发展逻辑；
3. 三轮驱动，让“销售”真正成为企业长期发展的源动力，帮助企业迈上基业长青之路。
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| 內容簡介： |
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什么是销售？从浅了说，就是卖东西；从专业上说，是匹配需求。但如果只是将销售视为企业通过产品来满足客户需求并获取利润的行为，那么在竞争日益激烈的市场环境中，企业是无法在竞争中成长的。本书作者认为，销售还应该发挥更重要的使命作用，即不断地理解并满足客户的需求，并和客户达成长期合作，进而实现业务的持续发展。 如何发挥销售的使命作用、让销售成为企业与客户的桥梁并反向推动企业的长久发展？本书从双赢的视角出发，将来源全球500强企业的销售知识体系与近20年知名外企的销售从业经验进行提炼总结，提出了双赢销售思维的底层思维逻辑及销售六步法的实操方法论，通过推动形成销售的飞轮效应，将销售的使命与销售的日常工作紧密结合起来，在有效帮助销售达成交易的基础上，进一步建立与客户的长期双赢的合作关系，并在与客户的互动与价值共创过程中，倒逼企业自身业务发展和商业模式的创新，真正帮助企业实现基业长青。
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| 關於作者： |
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程锡安知名营销管理专家，现任诺维信一康（Novozymes OneHealth）大中国区总经理。曾在全球知名品牌瑞士美德乐（Medela）、美国康德乐（CardinalHealth）、美国宝洁（P&G）等世界500强企业担任营销高管及销售负责人职务。拥有18年以上国际大公司企业营销管理和全渠道运营业务体系从业经验，在快速消费品、母婴、生物技术及医疗健康等领域具备独特的国际化实战经历和管理经验。毕业于复旦大学世界经济系，拥有中欧国际工商学院国际高级工商管理硕士（Global EMBA）学位，是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）全球商业领导者项目及上海交通大学医药总裁班成员，具备跨学科的视野和丰富的商业知识。
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| 目錄：
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推荐序 打造企业增长的基石
前言
第一章 销售与双赢
销售的使命
双赢思维是什么
双赢的基础：建立在自身价值之上
双赢的目标：建立利他思维，追求长期价值
双赢的过程：互动与共创
小结
第二章 双赢销售思维的定义与内涵
销售的“呼”与“吸”
一切交易源于需求
业务关系的发展源于价值共创
客户第一是最佳利器
小结
第三章 六步法之第一步：建立关系
从双赢销售思维到六步法
第一步：如何建立关系
建立自我认知和表达，包装你自己
了解你的客户，进行客户渗透
有效的互动，掌握沟通技巧
小结
第四章 六步法之第二步：确定需求
什么是需求
SPIN 销售技巧：理解、挖掘并确定需求
确定需求的时机
处理反对意见，转化并理解需求
小结
第五章 六步法之第三步：表明价值
顾问式销售，匹配才是真正的价值
说服性销售技巧，提升价值的传导力
找到关键人物，表明价值事半功倍
小结
第六章 六步法之第四步：达成交易
破解商务谈判及相关理论
成功谈判的前提:做好谈判准备工作
理解双赢销售思维，让商务谈判走向成功的达成交易
小结
第七章 六步法之第五步：提升双赢
提升双赢的设计模板：联合生意计划
联合生意计划的进阶：从战术到战略
小结
附录：实践 JBP 的 5 个阶段和 10 个步骤
第八章 六步法之第六步：长期双赢
从关注产品到关注客户，从产品驱动到客户驱动
从关注交易到关注价值：价值的交换、共创和连接
关系型共创模式的设计与应用
关系型共创模式带给企业的机遇和挑战
小结
尾声 销售的使命
后记
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| 內容試閱：
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推荐序 打造企业增长的基石“什么事让你现在睡不着觉？”这是我参加公司全球管理层会议时，首席执行官（CEO）每次都问的第一个问题。作为一家跨国企业的中国区负责人，我和公司的核心领导者会围绕业务，提出各种重要或紧急的事项。然后所有人最关注的问题，往往都聚焦为“业务如何增长”。而业务如何增长的种种策略和行动，最后都要落在“满足客户需求，实现销售目标”上。我相信这是绝大多数企业所面临的常态。今天的企业管理者，睁开眼睛就要解决各种问题。从行业需求波动到消费者研究，从产品供应保障到现金流，从渠道合作和市场竞争，到人才争夺与文化建设，所有这些问题在业务增长时都不是问题，因为增长创造了员工对未来的信心和企业放手调整的空间。企业管理者的绝大数问题，都可以在增长中找到答案。而维持增长的种种努力，不论是战略制定和实施、市场营销和品牌定位、客户管理和精益运营，还是组织发展或数字化转型，都必须以客户买单，实现销售为最终结果。面对依然身处疫情的社会，在快速变化、复杂而不定、需求红利下降的市场中，企业如何才能抓住“增长”这一核心问题？面对令人眼花缭乱的企业管理理论、市场营销体系，管理者如何才能让业务的根基坚如磐石，让增长的手段回归本质？彼得·德鲁克说：“企业的目的在于企业之外。企业目的只有一个，那就是创造客户。”无数的企业管理者在实践中证实着德鲁克的观点，众多的营销理论和书籍尝试回答如何增长的问题。或许企业管理者的思考和分享就该是百花齐放，横看成岭侧成峰，没有人有完美的答案。在我看来，程锡安先生的《双赢销售思维》，是一本直击增长本质，有理论体系和实战方法的好书。程锡安先生有18年的销售职业经验，具备三重融合优势。一是行业及销售岗位的融合。作者在快消品、IT（信息化）咨询、医疗健康、母婴行业都有扎实的销售岗位历练，从一线经销商、零售客户管理、大客户咨询服务，到电商运营、新业务拓展，直至大中华区销售负责人，经历过几乎全部销售角色的考验。二是外企专业能力和中国本地市场理解的融合，从宝洁销售部的管理培训生开始，程锡安不断把外企系统化的销售知识和工具，应用到众多行业和本地客户销售工作上，积累了大量落地实效的案例，而信手拈来的传统文化解读，又印证了中外智慧的相通一致。三是理论与实践的融合。作者不满足于实际工作的经验养成，百战归来再读书，通过中欧国际工商学院EMBA（高级管理人员工商管理硕士）课程、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）领导力项目，精研理论，结合实战，逐渐形成了自己的双赢销售思维模型：以满足客户为基石，价值共创为核心，和客户共同成长为目标的创新销售理论。我认为本书在三个方面拥有独特的价值，一定可以给读者带来有益的启发。第一，呼吸之道，定义销售使命。企业和客户因销售行为联结在一起，双方产生互动，本是司空见惯之事。作者创造性地以呼和吸来比喻销售的本质作用：销售的基本工作是个由内到外的过程，不断理解自身价值，并匹配客户需求，形成价值交换。整个过程类似于呼吸中的“呼”。销售的进阶工作又是个由外到内的过程，通过和客户的交流和市场需求的反向传递，倒逼组织进行“以客户需求为中心”的产品研发和运营体系的迭代升级，进而提高自身价值。整个过程类似于呼吸中的“吸”。正是在这样的“一呼一吸”之间，双赢销售的模式真正实现了既帮助客户成功，也帮助企业自身成长！销售的使命也因此得到了升华！销售不再是企业简单的利润和销量的执行者，销售更是企业获取市场和客户洞察的宝贵通道。企业的销售部门天然的目光向外，生产运营和保障部门天然的目光向内。如果外线销售人员有向内帮助企业提升竞争力的自觉，内部运营员工有向外客户第一的视野，企业的经营一定如《易经》中的泰卦，地天交互而内外通达，面对挑战而泰然自若。 第二，六步锦囊，提供实战工具。作者在18年的外企销售岗位上接受了专业化培训，掌握了众多模型、方法论、分析工具和销售技巧。单独使用其中一两个武器不难，难的是将“大珠小珠落玉盘”的零散术数，变成“提纲掣领、纲举目张”的恢恢法网。作者开拓性地把实现双赢销售的过程总结为六步的路线图，在每一个步骤中提炼出极具针对性的若干工具和销售技巧，最大限度帮助销售人员解锁通关，按照销售达成的进度和场景亲授锦囊妙计。这里略举数例： 核心步骤一：建立关系，差异化竞争优势（POD）自我陈述，系统化客户渗透;核心步骤二：确定需求，SPIN 销售技巧——理解、挖掘并确认客户需求，处理反对意见四步法;核心步骤三：表明价值，顾问式销售方式、说服式销售技巧；核心步骤四：达成交易，商务谈判技巧——目标界限理论；核心步骤五：提升双赢，联合生意计划（JBP）；核心步骤六：长期双赢，关系型共创模式。 可以负责任地讲，作者提炼的以上每一个销售工具和销售技巧，都是外企的优秀销售人员多年来在众多市场实践总结而成的精华方法，值得致力于销售事业的读者认真研究练习，转化为自身能力，提升销售段位。第三，双赢飞轮，企业进化之路。作者总结了实现双赢销售的三轮驱动模型：从亲近客户理解需求开始，到和客户达成交易建立关系共创价值，最后以“客户第一”文化倒逼企业“自身进步”。这个高度概括的模型也蕴含着企业进化之路的密码。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”在商业世界里，无数企业创立，成长，消失，只有极少数能基业长青。是什么导致了不同企业间的发展差异？《枪炮、病菌与钢铁》的作者贾雷德·戴蒙德也问了类似的一个有关人类社会发展的核心问题：在现代世界，是什么导致了不同民族间的发展差异？为什么权力和财富的分配呈现出今天的格局——欧美文明席卷全球，非洲文明、南美印加文明、澳大利亚土著文明落后直至消亡？戴蒙德用这部巨著给出了自己的核心论点：“各文明所生存的各大陆地理环境的差异，而非各人种的差异，最终导致了现代各民族的巨大发展差异。”这个社会历史学观点，也对企业经营管理有着强烈的借鉴意义。企业的发展差异，不只是由经营管理者的智商和能力差异造成的，而更是由企业所处的环境和时代，特别是不同的企业对环境不同态度和做法造成的。一个民族如果有幸生存于富饶的地理环境，主动探索自然，赢得大多数关键互动时刻——获取食物、利用能源、制造工具，人口就能不断繁衍壮大，文明得以学习进步。一个企业如果有幸生存于活跃的商业环境，主动发掘客户理解其需求，赢得那些关键互动时刻——达成交易、交换价值、建立长久盈利关系，销售规模就能不断增长，企业核心竞争力得以投资升级壮大。企业和文明的进化之路其实相同：以探索地理环境或理解外部客户为基石；以赢得每一个互动关键时刻来共创价值；以适应环境变化或满足客户需求倒逼自身进步。优秀的企业和先进的文明一样，如此循环递进，生生不息，终将拥抱星辰大海！《双赢销售思维》，是帮助销售人员建立销售使命的一本书。所谓双赢销售思维，就是总经理思维，以全局视野、长期主义发展公司业务。所谓销售使命，就是让销售人员成为企业和客户合作的纽带，价值共创的桥梁，以主人翁精神建设基业长青的企业。《双赢销售思维》，是也帮助管理者建立销售思维的一本书。管理者是企业的销售第一人，深刻理解双赢销售思维，有利于管理者树立“客户第一”的企业文化，以客户和消费者为业务基石，设计有质量、可持续的生意增长引擎，呼吸天地，沟通内外，驾驭企业走上不断自我进化的康庄大道！在这样一个充满变化的时代，所有希望打造企业增长基石的读者，都可以读读这本好书。王澜美德乐执行副总裁，大中华区总经理
前言
“改革开放”40多年，中国民营企业的平均寿命依然很短，为什么？
“短线操作”心态普遍，中国企业的“销售”的问题在哪里？
“销售的使命”是什么？如何才能让销售真正理解企业的战略并落地执行？ “它山之石，可以攻玉！” 中西方经济发展阶段不同、社会背景不同，但是其中对于销售这个角色的理解，西方500强公司的经验对于很多中国企业有着很高的借鉴价值。不论是渠道管理、销售技巧这样的销售之“术”，还是客户第一、价值为先这样的销售之“道”，都非常值得正在蓬勃发展的中国企业借鉴！
我的职业生涯是从销售这个角色开始的。销售就是跟人打交道，做业务。在世界500强企业摸爬滚打了这么多年，做到了外企在大中华区的销售业务总负责人，却发现，中国企业所走的很多弯路是和销售部门对于企业战略的理解和落地过程密切相关的。别的不说，对“销售”两个字，不少人都存在误区。
首先是对于销售“形象”的误区。提起“销售”，很多人会自动联想到激情澎湃的“传销人员”，死缠烂打的“保险专员”，还有口若悬河的“房产经纪”。更多的人觉得销售的话可信度不高，销售这个岗位的门槛低，流动性大，找个靠谱的销售很难。
其次是对销售“目标”的误区。大家都知道销售靠“提成”，似乎所有的销售都是“目的导向”，有结果就有了一切。不仅外行看销售会存在这样的误区，很多企业内部对销售考核的设置也会有类似的误区，将奖金过度地挂钩到“显性业绩”之上，从而逐步造成了销售渠道问题的积压和爆发。
再次是对销售“成功方法”的误区。很多销售认为“成功方法”就是讲究“关系”“网络”，还有“酒量”。有很多民营企业的老板，因此不得不将所有的关系和网络掌握在自己手里，生怕手下拿到后跳槽，挖墙脚，把客户带跑。
由此造成了一些“销售难做，也难管”的现象。有些企业是创始人挑大梁，亲自做销售，却发现自己一旦放手，销售业务链就没有了顶梁柱，迅速坍塌。企业主不知道该如何搭建成熟的销售体系，解决青黄不接的问题。有些企业则是销售“短线操作”现象严重，捞一笔就走的心态比比皆是，挖坑后填不上就迅速跳槽。这种现象在不少行业颇为普遍，黑中介、挖墙角、跳单这些事情层出不穷。
很多事情是由发愿而来，这本书也是基于类似的愿景而生的。本书提出一个口号，让销售了解自己的使命！
没错，销售是有使命的。销售的使命是什么？ 我会在书中详细展开。销售部门的从业人员只有了解了自身的使命和价值，才会真正理解自己每天的工作和与客户之间的配合互动究竟对整个公司的成败产生了什么影响。而对于每个企业家和组织而言，最需要明确和了解的就是——如何让销售团队真正成为企业长期发展的“源动力”？销售只按照业绩的达成与否进行考核对吗？销售应该如何真正做到“客户第一”呢？
“立本”才能“正身”，“正身”才能“成事”，“成事”才能“发展”。本书的目的就是希望让企业主、销售负责人、销售人员，共同认知并了解世界500强企业的“强者秘籍”，并破除原先对“销售”这个角色的固有印象，建立真正的“成功基因”，让销售成为业务发展的“超级发动机”！
为什么书名要叫“双赢销售思维”？
提到销售思维模式的书很多，但是“双赢销售思维”是笔者所提炼的销售发展的“正道思维”！虽然“双赢”是一个非常浅显易懂的词，但是真正能够理解透彻的并不多。本书的目的就是讲透“双赢”这个词，并让读者全面且清晰地了解“双赢”在企业发展中的重要价值，以及销售在实现“双赢”过程中所扮演的重要角色。
“双赢销售”是“双赢思维”通过销售这个窗口，让企业与客户和市场进行“互动”的过程。我将它形象地形容成“呼”和“吸”的过程。在一呼一吸之间，“双赢销售”的飞轮效应开始带动企业的迅速发展，而每个齿轮又是相互联动、相互作用的。这些，都将在书中详细分享和解释。
除了概念，更有实战的案例和技巧。在“双赢销售思维”的“六步法”中，“双赢销售思维”被分解成实操落地的六个核心环节。在外资企业打磨了这么多年，吸收了几百场不同内容和主题的销售培训的精华，笔者将他们打碎后，根据自己近20年一线的销售经验，进一步总结提炼。前三步更多地围绕着“Sales（销售）”来讲解业务怎样从无到有，而后三步则更多地围绕着“Business（业务）”来讲解销售如何推动业务从1到10，健康发展。每一章节，既有成功的技巧和建议，也有失败的教训和总结。
如果你是一位从事销售工作的人员，期待你的收获和反馈；如果你是一位非销售背景的管理者，期待你通过这些内容，真正地了解销售的角色和价值；如果你本身就是企业主，那么希望这本书的分享能够让你重新规划销售的考核机制和发展模式，并让你所在企业的每一位销售人员都能够“带着销售的使命”去工作，让你的企业战略能够真正通过销售团队践行并实现！
中国正在走向历史性的机遇，中国企业在新形势下的“传宗接代与走向世界”也离不开优秀的“国际化思维体系”。或许，“双赢销售思维”可以帮助中国企业家做到更加系统和前瞻性的销售管理体系的搭建。
最后，期待通过这本书，与读者交流“双赢销售思维”的经验总结，理解销售的底层思维，掌握业务的发展逻辑。
现在，就让我们一起，打开“双赢销售”的世界吧！
第一章 “销售”与“双赢”
销售，在企业生存和发展中的角色是什么？销售部只是赚钱和收钱的部门吗？销售的使命又是什么？为什么要在谈销售的书中谈“双赢”？本章，我将帮助大家重新理解“销售”，理解“双赢”，以及它们在企业发展过程中的关键作用。
先让我们从三个问题切入——
有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。改革开放40多年，很多中国企业一路从做大到做强，但第一个问题是：为什么还有这么多企业活不过三年？
不少人会觉得这一定是销售出了问题。因为企业办不下去，有很大的概率是销售无法达到预期、费用使用过度以及应收款不能按时回账导致现金流危机等原因造成。其实，上面所看到的原因只是冰山浮在水面上的表象，而不是真正的原因。更多时候，销售背负了巨大的考核压力，同时又看着相应的对赌式的刺激激励，这种偏重短期的考核模式决定了销售人员容易简单地以短期结果为导向，从而使得业务在发展到一定阶段后产生问题的积压效应，一旦爆发，便不可收拾。
世界500强之一，已经发展了180多年的宝洁公司将销售部定名为“客户生意发展部”——销售要发展的不是“企业自己的生意”，而是“客户的生意”。为什么要这样命名？这是第二个问题。
很多人对“销售”这个角色的认知是片面的。“销售部不就是跟客户谈生意的部门吗？”“销售成功不就是搞定客户吗？”事实上，销售不仅是决定企业生存的部门，更是决定企业不断发展的部门。销售，生来就是带有使命的！
又有不少人说，如果销售的目标就是通过发展客户的生意来发展企业自身的业务，那么我们做到“以客户为中心”、实行“客户第一”的战略，企业是不是就能够实现基业长青了呢？这是第三个问题。
事实上，我在自己创业做咨询公司的阶段，拜访过很多国内的民营企业。我发现，几乎所有这些企业的会议室或者接待展厅中都会把“客户第一”的牌子挂出来。可见他们对客户的重视已经公然在堂了。但实际上，“战略思维”如果缺少“行动纲领”和“落地支持”，那就只能是一句空谈。
为什么要提出并回答这三个问题？从一个销售老兵和业务负责人的角度来说，笔者认为，销售关乎一家企业的生死存亡，做好销售，不仅要认识到销售的本质和使命，而且还要建立一套关于销售的底层思维，从而通过发展客户的生意来实现企业自身的发展。笔者通过多年的实战经验和理论研究，总结出世界500强企业之所以能够做到“知行合一”的底层思维逻辑，接下去一一展开。
“销售”的使命
什么是“销售”？销售从浅了说，就是“卖东西”。把公司的产品卖出去是销售，把自己营销出去也是销售。销售从专业上说，是“匹配需求”。这一点不难理解，后面我们也会详细解释。销售从“使命”上说，是“对接价值”！销售不仅要不断地理解并满足客户的需求，给予它们合适的产品和服务，同时需要做好企业与社会对接的这扇窗口的工作，实现“价值提供”和“价值创新”。
国内不少企业对于销售部的定义理解得过于浅薄，并且在给到销售部下考核指标的时候，非常单一地用目标达成率来评价一个销售的好坏。这是有很大风险的！同样的销售额，与目标客户需求的匹配度不同，直接决定了它最后实现的价值的不同。而销售部门如果只关注自己的所得，不关注客户的所需，那么不断累积的客户抱怨和口碑效应就会逐步让企业的价值受到损害。
销售，是需要带着使命去工作的！销售的使命是什么？ “销售的使命”就是不断地理解并满足客户的需求，并和客户达成长期合作，进而实现业务的持续发展。销售的关键在于“价值提供”和“价值创新”，一个企业如果对社会没有价值，那么必然失败，一个企业的产品很有价值，但是销售没有卖好这个产品，或者没有把这个产品对接给最需要它的客户，那么企业也很难按照应有的速度和方向发展。这也是很多企业无法活过三年的原因。
因此，销售部可以说是企业的命脉部门，企业的寿命和销售的好坏直接相关。如果销售只是实现交易，而不关注客户体验和服务口碑，那么生意必然越做越小。如果销售没有满足客户需求，那么企业的竞争力下降，投入产出不成正比，业务也必然难以发展。所以，销售做什么？为什么而做？以及怎么做好？这几个问题都会和企业的安身立命和基业长青息息相关。如何将销售的使命和销售的日常工作结合起来？
既然销售的使命是实现企业的业务持续发展，那么在销售的日常工作中，“客户”是一个关键的对象。企业的战略是否能够成功地在市场中实现，“客户”的认可度和满意度是非常重要的。因此，战略落地需要依靠销售，销售作为企业对外的窗口，必须围绕着“客户的需求”去开展工作。很多人可能会问，那是不是按照“客户第一”的方向去做就好了？笔者认为，那就要看你对“客户第一”的认知是什么了。
开宗明义地说，“客户第一”不是一句口号，而是需要被落地执行的战略。销售也不只是“搞定客户”“拿回订单”，而是成为推动业务发展的发动机。企业战略当如何理解？如何执行？销售的角色和实际的日常工作很大程度上决定了最后的客户体验和客户认知。
宝洁把销售部定义为“客户生意发展部”，并不只是一句口号而已。事实上，整个宝洁对销售部的培训体系，都是建立在对于生意的理解以及如何帮助客户发展业务这个轴心上进行展开的。不论是销售技巧、财务管理、物流管理，还是渠道管理、人员覆盖模式和单产提效，所有的这些培训内容所围绕的中心都是帮助和推动客户把生意做好。
所以，销售不是光让自己的企业获得成功，而是应该让客户的相关合作业务获得发展。甚至，你也可以倒过来理解，只有客户的业务获得发展，你的企业才能获得更大的成功！于是不少人会说：“那我明白了，这不就是双赢吗？你赢我也赢！”确实，“双赢思维”是帮助销售实现使命的重要途径，而且我们这本书要讲的“双赢思维”远不止此。
用“双赢思维”实现“销售的使命”
有些人认为销售就是一个售卖产品的动作和过程，然而我会把“销售”更多时候和“业务”看成一个概念。“Sales（销售）”和“Business（业务）”之间最大的不同就是前者更多地强调如何“卖出更多的东西”，而后者更多地强调“与你的客户一起把生意做大”。
如何与你的客户一起把生意做大呢？这里就不得不提到“双赢思维”对销售使命达成过程中的指导作用。我们在上面所看到的“客户第一”是否真正成为了企业战略的落地过程，是否真正让每次的交易成为企业口碑在客户心中建立和传播，“双赢思维”是不可或缺的。为什么很多的“客户第一”流于口头，是因为很多企业只会关注自身企业的业绩结果，而把客户买单作为实现自身业绩的路径，而这样的“客户第一”最后落地时在销售过程中会变成“业绩第一”或者“自身第一”。
只有真正地理解“双赢思维”的本质，才能将“客户第一”做到战略到执行的落地，也只有这样，“销售”最终才能够实现它的使命，就是不断地理解并满足客户的需求，并和客户达成长期合作，进而实现业务的持续发展和企业的基业长青。
到这里，我们已经解释了“销售”与“双赢”之间的关系，以及“双赢思维”作为一个底层思维所起到的重要作用。那么什么才是真正的“双赢思维”呢？
“双赢思维”是什么？
职场生涯到现在，我经历了三家世界级的500强公司，听过几百场销售方面的职业培训，发现大家都很喜欢用一个词，叫“Win-Win”，也就是“双赢”。双赢似乎已经成为了一个被用烂了的词，大家听到这个词，但对其只是一知半解，并不一定理解其中的本质含义；甚至有些时候，它成了“口号式”的词语，并没有什么实际的含义。
本书讲的是“双赢销售思维”，“双赢”在“销售”之前。要了解“销售思维”，首先要了解“双赢思维”。什么是双赢思维呢？我先讲一个关于阿里巴巴非常有名的故事。马云在创业之初就鼓励员工，“做生意，普通业务人员总是盯着客户口袋里的5块钱，希望赚到那5块钱，而现在，我们要做的是不要盯着那兜里的5块钱，而是帮助客户去挣到50块钱，而当客户挣到50块钱后，自然会愿意掏出兜里的5块钱来酬谢我们”。
这个故事谈到了从“利他”的角度来获取“双赢”，但它其实并没有讲透“双赢思维”的本质。比如说“为什么你能够帮客户挣到50块钱?” 以及“要在多久的时间内挣到50块钱？如果短期挣不到，我是不是就应该不要花时间在这个客户身上？”确实，“双赢思维”并不像它的字面意思看起来这么简单。
关于双赢，普遍来说有三个误区。
第一个误区就是双赢是没有壁垒的。换句话问就是：“你觉得你可以跟任何人实现双赢吗？” 不见得。其实双赢有两个前提条件，第一是你有没有别人要的东西？换句话说是“价值”。而另外还有一个前提条件，对方有没有你想要的“价值”？所以，双赢不是简单地对双方有利，而是双方都可以从中获得价值。从另外一个角度来说，“双赢”是建立在双方都具有一定的自身价值的基础之上的一种合作方式。
第二个误区就是双赢只存在于长期交易关系中。谈到双赢，你认为是短期还是长期？对于这个问题大部分的人都会回答：是长期的。也就是说，普遍的认知里，双赢这种合作方式不会在一次性的交易中发生。但是，你有没有发现，很多的交易只会发生一次。比如你路过的一个水果摊，或在异地的某一家咖啡馆，就因为当时当地的环境决定了你们做一次性的交易，买了一单水果或一杯咖啡。但是如果这样，是不是就没有双赢了呢？其实不是。如果你把双赢的边界认定为当次交易的总价值，那么它确实是有限的。但是如果你把你的客户不只是当成一个客户，而是一个传播渠道，那么你对待他的方式和他会给你带来的价值就很不同了。所以，在双赢思维中，价值不光是指交易价值，也包含由交易带来的潜在价值。因此，并非只有多次交易的场景才值得去谈“双赢”，而是在任何一个销售或交易场景中，都需要本着“双赢”的思想去合作。
第三个误区就是双赢只存在于彼此认可的关系中。销售的场景中，太多各式各样的合作伙伴，有些合作伙伴和你投缘，那么自然合作场景非常积极，但有些合作伙伴非常难搞，甚至不讲道理、背信弃义，那么这种情况下是不是就无法双赢了呢？事实上，所有的合作伙伴都可以给你带来双赢的机会，前提就是双方的互动和共创是不是在给对方带去价值，而不是带去消耗。很多成长起来的企业会感谢竞争对手的打压。尼采说，但凡不能杀死你的，最终都会使你更强大。很多客户也会通过严格的质量验收标准来促进产品企业的流程管控体系的升级。因此，“正面且积极的互动关系”在很大程度上决定了你和你的合作伙伴以怎样的心态来进行互动并延续这个合作，而在长期关系体系中你们之间的互动和共创也在很大程度上决定了你们的互动所能够带来的价值创新能力。
到这里，基本上已经把我所认为的“双赢思维”的基础定义展开来了。简单来说就是三层意思的整合：
双赢思维，是建立在自身价值之上，以追求长期价值为目标，用互动和共创的积极合作关系来促进价值增值和裂变的思维方式。
图1-1 “双赢思维”的三个维度
想要更加具体地理解这个定义，需要我们一个个地将三个维度的核心内容展开叙述。希望大家暂时忘掉之前对于“双赢”这个词的理解，用一张白纸的心态来看待我给你勾画一幅新的“双赢思维”的素描。
建立在自身价值之上：双赢的基础
双赢，或者说业务合作，本身就是建立在自身价值和交换条件上的。在双赢合作的过程中，有三组问题可以经常问自己：
1.你知道你所在公司的品牌、产品，还有个人及团队的全部属性、资源和服务体系的内容吗？你的产品和服务的价值与你的竞争对手相比如何？其中最为特别的且竞争对手无法提供的又是什么？（价值独特性）
2.你了解你的客户吗？你知道他们最迫切需要的东西是什么吗？你知道自身企业的这些产品对于不同的客户的不同价值是什么吗？（价值匹配度）
3.你的客户知道你所了解的这些价值吗？你有充分地表达过你的价值，或者提供过相应的内容素材能够让对方知道你拥有的这些价值吗？你找对客户的关键决策人了吗？（价值传导力）
这几个问题所提到的情况其实非常具有普遍性。在企业中，随处可见很多夸夸其谈的业务人员，或是因为在公司的时间太短，或是由于所在部门相对信息了解渠道太狭窄，他们并没有完全了解到自身企业所拥有的产品和资源的独特之处。而当他们面对客户的时候，也没有做足够的市场调研，不了解客户真正的需求，而是千篇一律地对所有客户讲着相同的介绍，因此客户真的无法感知到自己被重视和被理解。所以，不论是价值的特殊性，匹配度还有传导力，都是在双赢合作中需要被关注的核心内容。
当然，我们在这里提到的“自身价值”，更多的还是以“独特性”为前提的。那就让我们来看一个商业案例，更好地理解这个“独特性”。
不久前，零食市场出了一个叫抱抱果的东西，还带着一个很好记的广告语：抱抱果，抱抱我。甚至还有QQ表情包！其实它就是百草味推出的一个系列的果干，红枣里面裹着核桃仁，但就因为这个名字，带来了无限的好奇和尝鲜。零食领域历来都是市场竞争最激烈的领域之一。作为一个零食品牌，“百草味”的独到之处就是创造了“超出食品本身的价值”。
红枣、核桃，本来各自都是非常有营养的食材，抱抱果的组合很好地把它们整合到了一起。同时，抱抱果在产品设计上，也玩出了诸多花样，比如有送长辈的礼盒、过年的礼盒、日常办公室的礼盒，设置了各类场景，大大增加了大家去吃它的理由。此外，利用其他IP 的加持——不管是杨洋的代言和背书，或者是动漫IP的特供装的定制，都使得整个产品变得更加有生命力。
百草味不仅找到了自身的特殊价值，还做了非常多的营销活动，充分把这个产品的卖点和有趣的营销场景带到了消费者面前，让消费者参与其中，共同传播，这就使得这个产品迅速的在市场中被打开了渠道，获得了很好的市场结果。
你看，同样的红枣和核桃，却被做出了完全不同的产品和价值感。关于“自身价值”的解读，这里不得不引入一个重要的理论体系：差异化竞争优势。
差异化竞争优势是什么？很多公司会管它叫POD，即所谓的 “Point of Difference”。一个更加形象的表述可以是这样：我们在面对相同的目标用户和类似的需求的时候，什么是我们和竞争对手的不同之处。
简单来说，差异化竞争优势就是品牌拥有，竞品没有，但是消费者又非常愿意认可并且赋予价值的。你可以理解为：“人无我有，人有我优的卖点！”在上面的案例中，所有零食品牌提供了产品，或者说“食材”，但并不是所有零食品牌都提供了相关的吃法、场景和包装IP，而这些就是为什么百草味可以获得市场先机的原因。
我在瑞士洛桑国际管理学院（IMD）学习的时候，他们用下面这张图来表达POD，我觉得非常精妙，其中最重要就在于它把POD描述得非常精确，并且可以用按图索骥的方法去发现自身价值。
图1-2 差异化价值POD总概括图
消费者（客户）的需求用右上角圈表示，我们通常可以叫它：消费者的理想需求。左上角的圈，是本品牌所提供的产品价值和品牌价值，而正下方的圆圈则是某核心竞争对手给出的产品价值和品牌价值。其中，我们把这三个价值圈叠在了一起，并发现了共有7个不同的部分，每个部分都有不同的含义：
A：品牌所具有并表达且消费者非常认可，愿意付费的价值。
B：品牌和竞争对手都具有并表达且消费者非常认可，愿意付费的价值。
C：竞争品牌具有并表达且消费者非常认可，愿意付费的价值。而这个价值本品牌并没有具备或表达。
D：品牌和竞争对手都具有并表达但是消费者并不认可，且不愿意付费的价值。
E：品牌所具有并表达但是竞争对手并没有，但是没有得到消费者认可也不愿意付费的价值。
F：竞争品牌所具有并表达但是本品牌并没有，且同样没有得到消费者认可也不愿意付费的价值。
G：消费者认可，且愿意付费的价值。但是不论本品牌还是竞争品牌都尚未具有或表达以赢得消费者的认可和愿意付费的价值。
当然，这些含义是在特定场景中针对特定品牌和特定消费者而言的。例如我们把一个消费场景放在这个图中，以本品牌佳洁士美白牙膏（绿茶香型）和竞争品牌高露洁固齿牙膏（留兰香型）作为比较，对于一个喜欢留兰香香型但更关注是否可以美白的消费者来说：
A：佳洁士牙膏可以美白牙齿
B：两者都可以预防蛀牙
C：高露洁的牙膏是留兰香型
D：两个牙膏都是最新的软管包装
E：佳洁士的绿茶香型
F：高露洁的超强固齿
G：消费者牙龈敏感，容易牙龈出血
放到图1-2里面，大家就会非常清晰且容易地看到：
图1-3 POD示意图在具体场景化下的应用
当我们去观察一个品牌/产品的差异化竞争优势的时候，可以比较容易地借鉴这个图形来理解他们为什么能够获得消费者的青睐和喜欢。每个品牌都希望扩大自己在消费者（客户端）愿意付费的价值的部分，也就是减少E和D的面积，而增加A和B的面积。而其中，B的部分由于是其他品牌也同步给到消费者的无差异价值，因此，这个部分的面积的大小并不能决定品牌/产品应该获得的市场价值认同。而只有A（所谓品牌提供，且其他品牌没有，消费者认可且愿意付费的价值）的部分越大，其消费者认同所产生的溢价才会越大，这也是“自身价值”最重要的部分。
回到我们最初所提到的几个关键问题，我们是否了解我们双赢的壁垒和基础？也就是我们自身的独特优势。价值的独特性决定了你是否拥有了获取客户的价值基础，价值的匹配性决定了你和客户之间的对话和双赢的空间，而价值的传导力其实就是销售的过程。我们现在先通过这样一个简单的模型来理解双赢的基础，找到自身的A点，也就是最有独特性价值的部分。它包括了你所特有的资源、专利、技术、不可替代的特质（包括企业和产品所拥有的历史、文化、代表人物）等，其中重要的甚至可以上升到企业战略资源，例如：
1. Valuable 极其有价值的（例如专利）；
2. Rare 稀有的（例如天然特质，例如某种特别的材质）；
3. In-imitable 不可模仿的 （例如年份，历史）；
4. Non-substitutable 不可替代的（例如特定区域或自然资源等）。
这些总结的信息都很重要，但是也要注意如何与目标客户需求之间进行合理的匹配和表达，在“独特性”“匹配度”和“传导力”都被充分表达的情况下，“自身价值”才会得到最全面的充分体现。这个部分牵涉到针对不同的客户的需求针对，针对性的POD策略的设计，以及相应的销售过程，这个部分我在后面的销售策略中会详细分解。
建立利他思维，追求“长期价值”：双赢的目标
什么是长期价值？就是既包括一次或多次交易所带来的显性价值，又包括由这个交易所带来的潜在的隐性价值。
双赢的目标是什么？一定不是一次交易，而是希望更长线地将双方的合作关系维护下去，并通过合作进一步地将彼此的关系进行有效推动。这是显性的价值。而另外一块则是交易所带来的隐性价值，这一块往往会被忽略。隐性价值是指这个客户本身所具备的资源和影响力所带来的潜在的生意影响力，它并不依附于这个交易本身所带给你的直接收入价值。举个例子，就好像某大明星下馆子，然后在馆子里留下了和店主的合影，被店主挂在店招上显示其交友关系的广泛和菜品口味所得到的高度认可，这个交易的隐性价值（明星背书）远远高于其显性价值（就餐消费）。
双赢思维定义中的第二部分，就是对于业务长期价值的认定。作为具备这个思维特征的人，你所看到的交易中的显性价值是根据时间的长度来放大的，因此不在于一次的交易大小；而更重要的，是看到这个业务本身所带来的隐性价值，并且愿意为获得这个隐性价值而做出相应的投入。
那么，如何才能获得这样的“长期价值”呢？
实现长期价值的路径：“利他思维”
有一个经典的案例就是地狱和天堂的喝汤试验。话说有一锅非常美味的汤，放在所有人的中间，每个人只配备了一个长柄的勺子，柄的长度远远大于每个人的手臂的长度，如此才能够到中间的汤锅，但是无论你怎么调整勺子的方向和握法，都不可能喝到自己舀起来的汤。于是乎，两幅迥然不同的场景出现了。在地狱里，大家争先恐后地用各种方法给自己舀汤喝，因为汤勺柄太长而砍断汤勺柄，结果汤勺柄太短就盛不到汤；抢别人手里的汤，结果汤撒了一地，谁也喝不到；还有气急败坏的干脆把汤锅搞翻过来，大家都喝不成；皆是各种用蛮力但无果的方法。而在天堂呢，却是另一番景象，大家虽然一开始也有问题，但是因为看到别人喝不到，因而希望从为他人着想的角度出发，干脆把自己盛来的汤递到别人的嘴前，看到对方喝到了汤，自己也很开心。于是乎，受益者也纷纷效仿，彼此递汤和喂汤，其乐融融的同时每个人都喝得很饱足，因此，每个人都洋溢着笑容。那些给予别人更多的，自己也往往会得到更多。这就是“利己思维”和“利他思维”给自己和他人带来的截然不同的结果。
“利他思维”是“双赢思维”的一个最重要的基础思维，其本质是将眼光放在对方的需求上，而不是放在自身的需求上。只有将“利他思维”融会贯通到业务发展的方方面面，所谓的“客户第一，消费者至上”才能够真正实现。亚当·斯密在《道德情操论》写道，“以他者为念甚于为己而谋，抑己之私而行仁于外，人类天性之完善以此构成”。 亚当·斯密所倡导的人本主义的市场经济与“利他思维”息息相关。
前文中，提到过宝洁公司将销售部命名为“客户生意发展部”的案例，其实不仅是针对业务合作伙伴，宝洁针对消费者，有着更强的“利他思维”。在180多年的公司成长历史中，宝洁始终坚持的一句企业使命口号是“Touching lives，Improving life”， 翻译成中文叫“亲近生活，美化生活”，我认为中文翻译得缺少了英文的本来的神韵。更全面地说，那句口号可以理解为：“我们通过理解消费者的生活和需求的变化，来研发提供满足他们生活品质的产品。”在1837年宝洁公司刚刚成立的时候，创始人从事的其实只是蜡烛和肥皂这样的基础产品。而时至今日，宝洁已经在生活消费品的各个领域，迭代了无数代的产品，SK-II、玉兰油、海飞丝、佳洁士、舒肤佳、帮宝适，这些被广为人知而且被每一代的消费者喜欢和认同的品牌在全世界各地繁荣发展。为什么？因为价值是从理解你的客户的需求开始的，Touching Lives就是理解你的客户，Improving Life就是提供你的价值，让他们过得更好。这样的利他思维奠定了产品升级和破圈的底层逻辑，不满足于现有的产品，不断地理解消费者并做到极致的产品设计和研发。没有最好，只有更好！
宝洁的这套思维模式其实被非常多全球的消费品公司所效仿和推崇。因此，沉浸式消费者研究也成为了大部分消费品企业的市场日常工作。不过，并不是所有市场营销人员都能够做到完美。
我自己的职业生涯中，也亲身见证了一个真实的现在看起来耗费了几个亿代价学会的案例 -- “想做中式汤的金宝汤”。
金宝汤（Campbellsoup）是一家曾一度位列全球500强的美国食品公司，在进入中国的时候抱有开创汤品全新局面的远大抱负。本着将全球汤品的精品带入中国市场的想法和理念，金宝汤致力于为中国的老百姓做属于中国的“速成汤”。2008年时，这还是非常新的理念，美国人不惜重金，在中国投入了巨大的研发成本、广告投入和渠道开拓。
产品在经过一年多的研发后陆续推向市场，但是一开始却不怎么受欢迎。先期开发的好几款核心口味产品，例如坚决不添加任何味精的“史云生清鸡汤”，坚决使用本地食材并有汤有料的“老鸭扁尖汤”。平心而论，我个人真的很佩服他们在产品理念上的坚持和品质保障的决心，确实做到了“真材实料”，“以消费者的口味和健康为研发基础”。
然而事与愿违，产品上市后消费者反响却很一般。两年以后新产品费用砸完了，公司不得不退回到一个相对保守的贸易代理商模式。原先构想的非常美好的业务模型受到了本质挑战。是因为金宝汤业务人员不够专业吗？不是。早年，金宝汤的“红白罐” 所代表的浓缩汤的系列风靡世界，被广为接受并成为很多餐馆的半成品汤的供应者，例如“蘑菇奶油汤”“鸡茸粟米汤”等，都成为西方餐桌上最受欢迎的产品。但是在中国，文化性偏差造成了对产品的需求的不同。即便你的口味再好喝，但是在中国这样一个有着千年美食文明和对汤的口味与营养甚至调理功效笃信不疑的文化环境中，又有多少人因为快生活节奏而愿意为一包半成品汤买单？更何况消费者对于半成品的食材是否新鲜、汤品的营养价值是否有流失等问题，也存在天然的疑虑。而这些疑虑在当时并没有得到很好的回答。在中国市场上，金宝汤尽管出发点非常好，且产品在市场上独树一帜，但是对本地文化和消费者心智习惯的理解所产生的的偏差还是导致了业务发展中的重大挫折。这也算是几个亿买回来的市场教训了。
“己所不欲，勿施于人”。这句源自《论语》的孔夫子名言谈到的恰恰就是双赢思维所代表的在实现长期价值过程中对于“利他”误区的防范。不论你有多么地希望追求长期价值、追求利他，匹配性仍然是价值是否能够最终有效被认可和实现的重要前提。双赢思维也代表着尊重和理解他人。我们既要积极地追求“长期价值”，保持“利他之心”，但同时也要明确何为“真正匹配他之所求，匹配他之所需”，这样就一定能够取得不错的成果。
互动与共创：双赢的过程
一个非常经典的游戏是这样的：两位掰腕子选手上场，在规定的一分钟时间内，只要A将B掰倒，则A获胜，B方的后援团（投资方）将给到A方一个金币；而反过来，如果B获胜，则A方的后援团（投资方）将给到B方一个金币。
通常出现的比赛情况都是A、B两个人拼得面红耳赤，不相上下，好不容易一方获胜，则获胜方欢呼雀跃，高兴不已。后面来了一个挺有想法的青年，代表A方，他上来不到一秒钟就输掉了比赛，让对方获得了一个金币。由于1分钟时间还没有到，双方又继续进行了第二轮较量，同样，他还是非常快地输掉了比赛，又让对方获得了一枚金币。十秒钟过去，对方已经获得了5次胜利。这时，B方的选手有点纳闷了：为什么他这么轻松地放弃了比赛呢？正在纳闷的时候，这位A方选手突然发力掰倒了他，然后对他诡异地眨了一下眼睛。哦！B方突然间就明白了——其实他们不应该只是为了挣一个金币而拼得面红耳赤，而是应该在规则范围内看否能够挣更多的金币，而这其中，最大的成本不是力气，而是时间。
两个人非常有默契地你来我往，而且速度越来越快。你胜一次，我胜一次，当一分钟的时间到达的时候，一个人胜利了20次，而另一个则胜利了25次。
台下的后缓团（投资方）也傻眼了，但是即便如此，又能怎么样呢？规则是他们定的，所以只能各自拿出了该拿出的部分给到对方选手。
后来，两个选手下场打趣的时候跟对方说，如果我不理解你的意图，就是不让你赢，你怎么办？
那个青年人哈哈一笑说：“没关系啊，反正你获胜多和获胜少都只证明了一件事，就是你比我厉害。这件事，你不是已经在前几次证明了吗！”
双赢思维的第三层意思讲的就是互动和共创。合作双方不要光看到面前的这一块蛋糕，而要考虑整个桌面上有多少块蛋糕，或者能通过双方彼此的努力来共同创造更多的蛋糕。
品牌商在渠道商的店铺里推广一个商品的时候，不仅要看到渠道商通过卖这个商品能够挣到的钱，还要让渠道商看到通过这个商品的营销可以带动的新的客流和新的连带商品价值，这样就是通过一个产品和合作面做大。同样，品牌商在让消费者体验一个商品的时候，也可以与消费者互动，不再是体验一个商品，而是让消费者通过体会产品在场景中所产生的价值而愿意反馈并传播它的体验。
金宝汤公司的史云生品牌在香港市场拓展的时候，邀请很多的大厨和小厨利用他们的产品来进行厨艺大赛。不要小看这个活动，它不仅是一个做菜的比赛，更是一个引入消费者创造价值的过程。结果也是一样让人眼前一亮，那些非常美味的佳肴都有史云生清鸡汤参与的部分，而且，它从一个简单的厨房调味品，摇身一变成为了厨师完成一道绝世美味的小秘方。在这个互动的过程中，史云生和消费者在真正意义上做到了价值共创。
双赢思维所强调的就是在互动和共创的过程，这种思维模式的改变。双赢思维中，价值不简单取决于交易的标的，而是取决于双方在这个交易标的的过程中所带入的资源，互动过程中所产生的新的内容和创意。例如“客户使用体验反馈”“口碑好评”等，不仅仅是一个产品体验，也会成为其他消费者和客户会去参考的场景和经验。在一个真正的双赢思维所带动的合作模式中，互动和共创实现了价值的新的裂变，从而对整体的交易产生了更多积极的影响，并使得双方都能够从中获得更大的价值。
小结
在上文中，笔者阐述了什么是“双赢思维”以及双赢思维的三个维度，那就是双赢的基础（自身价值）、双赢的目标（长期价值）和双赢的过程（互动和共创）。双赢思维，是建立在自身价值之上，以追求长期价值为目标，用互动和共创的积极合作关系来促进价值增值和裂变的思维方式。
双赢思维能够促进我们对于自身价值的了解，建立客观的差异化竞争优势（POD），匹配客户的需求并充分地表达给到客户认知。双赢思维能够让我们建立对于合作的长期价值的追求，不论是显性价值还是隐性价值，但同时关注“利他”的匹配性。双赢思维还能让我们通过互动和共创使得价值产生新的裂变，理解每一个交易背后的价值，并且通过创新共同实现价值增值。这些就是理解“销售”这个工作背后的本质和底层逻辑。
当我们理解了双赢思维，我们也就理解了如何能够实现真正成功的销售，如何实现销售的使命，不断地理解并满足客户的需求，并和客户达成长期合作，进而实现业务的持续发展。
如何判定一个人是否已经拥有了双赢思维呢？
正在阅读的你不妨参考一下这张自评表，按照（1～5分）给自己做一个自评，这也可以让你进一步了解自己是否已经具备或者正在践行“双赢思维”。
表1-1 “双赢思维”自测表
在这张表中，每个问题都值得进行思考。不论你是不是在业务第一线，亦或是你的职位在公司内部的高低，都没关系。最重要的，是你通过理解双赢思维，来看到什么是真正已经做到的，而什么还只是“纸上谈兵”。如果你的综合得分少于10分，那么或许你的双赢思维体系还有待提高，我们可以往后进一步探讨。而如果你的综合得分已经高于20分以上了，那么说明你已经具备了“双赢思维”的逻辑基础，我们可以共同探讨后续的销售落地体系了。
这一章，笔者重新解释了“双赢思维”，下个章节，笔者将进一步解释“双赢销售思维”。随着后续对双赢销售思维内容的展开，我们会看到双赢思维对于实现销售使命和企业发展的重要意义，以及它在销售不同阶段和不同场景中的应用，慢慢理解其价值和作用。
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