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| 編輯推薦： |
商业与人们的生活、工作和投资息息相关，是市场读者重点关注的热门话题，因此无论是企业家还是普通的大众读者群体，对于商业图书一直都保持着较高的关注度。
本书是一部全方位呈现不同领域标杆企业创新实践的商业类图书，书中所包含的企业创新实践，不仅能够开拓读者的视野，帮助读者更好地了解标杆企业顺应新趋势、利用新技术进行创新的前沿实践和方法，获得企业创新升级的灵感与思路，还可以助力更多的企业有效应对新的市场环境和客户需求的多元变化，在充满不确定性和激烈竞争的商业环境中，抓住新消费和新技术革命的机遇，找到企业创新升级的制胜之道。适合各行业的企业管理者以及与品牌、市场、数字化创新等相关联的人士阅读，具有一定的市场潜力。
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| 內容簡介： |
面对人口结构、消费者需求的改变，以及互联网、大数据、人工智能等数字技术的迅猛发展，商业的天与地、时与空都已改变。在此背景下，应对挑战、积极转型已成为企业界共识，企业必须主动适应环境的新变化，积极求变，通过创新来寻求新发展。
本书是一部描述新时代下企业创新实践，解析企业创新逻辑和方法的精选案例集。全书从产品创新、品牌创新、商业模式创新、数字化创新、组织与战略创新、社会创新六大维度出发，在数量众多的企业案例中，精选了10余个具有较强代表性且质量上乘的企业创新案例，以独立客观的第三方视角，通过细致入微的观察、清楚详实的记录，真实还原了不同企业通过迎合消费者需求变化、打造品牌、开拓新营销渠道、建立数字化组织等方式进行企业创新升级的实践探索，为读者提供了企业创新升级的灵感与思路。
本书为长江商学院案例中心案例集第五辑。
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| 關於作者： |
长江商学院案例中心
作为长江商学院教学活动与国内国际各类企业商业实践相联系的桥梁，长江商学院案例中心通过扎实、有深度的案例研究，为学院教学和研究提供源源不断的长江智慧和中国洞见，是长江商学院特色部门与核心竞争力之一。
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| 目錄：
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第1章 产品创新
元气森林：价值观是核心算法
每一个产品，都是一片元气森林 /003
元气森林之前 /004
元气森林的“冷启动” /007
“选非洲人” /012
新消费与新品牌 /013
2021，发展“中继” /017
正在“攻坚”的元气森林 /020
元气森林的未来 /023
节卡机器人：一个用户端思维的初创企业样本
用户的痛点代表着行动的方向 /028
掌控核心，借助外力打造生态圈 /031
用产品和服务赢得塔尖客户的认可 /035
寻找着眼于长期的投资者 /039
巴奴：火锅界的搅局者
巴奴发展背景 /044
坚守初心，改变传统行业规则（2001—2009 年）/046
战略转型：从模仿到差异化（2009—2018 年）/048
打造第三代供应链，回归餐饮本质（2018 年至今）/053
巴奴的未来与挑战 /055
第二章 品牌创新
“小仙炖”：如何成就“鲜炖燕窝”
“小仙炖”是靠营销还是靠产品 /061
产品打造：究竟如何“小仙炖” /065
品牌定位与传播：三次让人难忘的尝试 /068
危机与展望 /072
芙丽芳丝、Whoo 后、馥绿德雅：
新晋海外美妆个护品牌在中国电商市场的精细化运营
芙丽芳丝：从小品类到大品类 /078
Whoo 后：专注私域的高价破局 /082
馥绿德雅：实现高端防脱从 0 到 1 /084
三品牌比较与讨论 /086
玲珑轮胎：从“国产替代”到“国际替代”
轮胎行业的百年风云 /091
玲珑轮胎的四十余年成长史 /093
“国产替代”效应显现 /097
决胜品牌 /099
通过数字化变革尝试品牌突围 /103
第三章 商业模式创新
淘菜菜：从蔬菜大棚到社区电商，“菜篮子工程”的 25 年
“菜篮子”也曾波澜壮阔 /113
生鲜供应链的发展与矛盾 /115
当下时代的数字化尝试 /120
淘菜菜的当下逻辑 /125
共同富裕与商业向善 /130
SHEIN：“长期主义”与“唯快不破”
“快时尚”进化为“实时时尚” /133
SHEIN 的商业模式：需求端的良性数字化营销 /134
全球电商市场格局与消费者特征 /139
SHEIN 的商业模式：供应端的数字化组织 /140
还有什么秘密 /145
蔚来汽车：能否创造自己的“蔚来”时代
蔚来简史 /150
蔚来生存竞争的“三板斧” /153
贴身服务创造体验 /156
“蔚来”会到来吗 /157
第四章 数字化创新
壹号食品：通过“连接”，圆养殖业“千年一梦”
“猪文化”与“猪周期” /165
“猪周期”折射的农业“千年一梦” /166
壹号食品与壹号土猪 /168
“穿越猪周期” /169
产业互联网之下，每个行业都可以“重新做一遍” /174
Stitch Fix：让 AI 带上温度，将算法结合时尚
Stitch Fix 的创立和发展 /179
Stitch Fix 的发展历程 /182
Stitch Fix 成功的核心要素 /187
不断改进、突破、自我进化 /193
中国同行应当如何借鉴 Stitch Fix 的思路 /197
水土不服的原因分析 /200
华住集团：如何升级“数字化底座”
酒店数字化“王牌军”遭遇新挑战 /205
选择的背后思考 /210
整合飞书功能，“华通”开始新征程 /214
“华通 3.0”折射的企业数字化思考 /215
未尽之美 /217
第五章 组织与战略创新
视源股份：隐形冠军的成长路径
细分行业的隐形冠军 /224
隐形冠军的成长秘诀，战胜危机的秘诀 /225
新冠肺炎疫情下视源股份的挑战 /230
OATLY：燕麦奶在中国的入圈与出圈
2017 年的张春与他眼中的 OATLY /233
OATLY 燕麦奶的过往历史与品牌革新 /235
第一次关键选择：零售渠道遇阻，中国市场该如何打开/238
第二次关键选择：行业头部品牌的突破 /242
第三次关键选择：模仿者层出不穷，市场迅速爆发 /244
第六章 社会创新
领航井冈：社会创新的“吉安模式”
引子：领航井冈起宏图 /251
国光连锁：赣南零售第一股 /253
社会创新：各行各业齐开花 /258
“吉安模式”：无边胜景在前头 /262
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| 內容試閱：
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序一 关注中国的创新实践
李伟
长江商学院经济学教授、长江商学院案例中心主任、长江商学院中国经济和可持续发展研究中心主任、亚洲与欧洲市场副院
什么是商学院案例？公说公有理，婆说婆有理，但结合笔者在美国的教学经历，至少有两点要求，一是有一个主人翁，二是在写作中持一个中性的立场。在遵从这两点的前提下，案例会呈现出一种独特的表现形式，而这种阅读材料特别有利于调动学生课堂讨论的积极性，所以在弗吉尼亚大学达顿商学院（这是一所全案例教学的商学院， 与哈佛商学院类似）任教时，笔者没有过去讲完课后那种口干舌燥的感觉，却有一种脑力激荡的强烈感觉。
笔者来到长江商学院任职后，也希望将这种教学形式引入中国。在引入中国的早期，我们使用得比较多的案例是来自海外的。这些案例写作水平很高，但有一个问题， 就是其与中国市场和中国企业的距离较远，有时候很难激发学生讨论的积极性，写作本土案例的急迫性日益凸显。笔者长期担任长江商学院案例中心主任，按照标准的案例写作要求来培养中国自己的案例写作人员，并写作本土化的案例。
现在这本《赋能未来：智能商业时代的企业创新实践》就是长江商学院案例中心一段时间以来的写作成果。在这本书中，我们将案例按照主题分为六个部分，分别是产品创新、品牌创新、商业模式创新、数字化创新、组织与战略创新、社会创新，一共10余个案例，其中涵盖了中国众多的新锐企业，例如SHEIN、蔚来汽车、节卡机器人、小仙炖和玲珑轮胎等。我们通过对这些企业的描述，去寻找它们获得商业成功的秘密，但不对其商业上的得失进行评价，即使要进行必要的评论，也引用多方的观点，力求客观中立。
随着中国成为世界第二大经济体，发展中国家中的第一大经济体，对中国经济的解读和分析已日益成为全球经济界的迫切需求。企业是整体经济的细胞，对这些细胞各方面的理解对于量度中国经济有着至关重要的作用。今天的中国已经诞生了众多巨无霸企业，2022年的《财富》世界500强的数据显示，中国上榜企业的总数高达145 家，位居全球之首。这些巨无霸企业是中国经济的骄傲，也是改革开放四十余年成果的体现。每一家企业都是从小到大发展而来的。以阿里巴巴为例，它是中国民营企业的标杆，其主要的组成部分淘宝网是2003年创立的。换句话说，淘宝成立至今还不到20年。中国企业具有大多数快速发展的新兴企业的特点，就是持续的高增长，而在这个过程中，企业的基因却没有发生太大的变化，因此从这些企业的初生之时开始观察它们就显得尤为重要，而这也是我们的案例集聚焦于中国新锐企业的最主要原因。或许中国的下一个阿里巴巴就会诞生于我们所关注的这些企业中！
关注中国，关注中国企业，关注中国的新锐企业，关注中国新锐企业的创新实践，这就是本案例集的目标和抓手。我们希望抛砖引玉，能给业界带来一丝启发。
是为序。
《隐形冠军的成长秘诀，战胜危机的秘诀》 分权共治的治理机制
视源股份的股权结构与大部分企业不同，其实际控制人都来自公司最初的创业团队，共有六位自然人。这六位自然人各持有视源股份4%～12%的股份，不存在占据绝对控股或相对控股地位的单一大股东。
按照传统的公司治理理论，这种股权结构并不利于公司的发展。对内，分散的股权结构容易导致对于公司控制权的斗争；对外，过于分散的股权结构很容易引来别有用心的“野蛮人”。
但这些情况在视源股份并未发生，为了保证企业的长期可持续发展，避免在大多数企业常见的创始人一言堂现象，视源股份的六大实际控制人已经退出了公司的日常运营管理。“我们都说好了，六个实际控制人，谁都不当总经理也不当董事长。”视源股份最大的自然人股东黄正聪在接受长江商学院专访时表示。视源股份的六大自然人股东签订了一致行动人协议，在面临企业重大决策的时候采取民主协商的机制进行决策，从根本上保证企业重大事项决策机制的有效运转。他们通常的行为模式是针对讨论事宜进行充分的沟通和协商，直至达成一致再做出最终决策。在这一过程中，大股东必须充分听取公司其他高管的专业意见。例如在对外投资事项的决策上，财务总监、董秘、首席风控官、法务总监4人拥有一票否决权，因为他们才是相应领域的专家。
在企业日常运营管理上，视源股份目前采取的是高管轮岗制，包括董事长和总经理在内的企业高管都由内部培养或外部引进的职业经理人担任。“视源股份的董事长、CEO都是有任期的，一般是3～5年一个任期。”黄正聪表示，别的公司是做得好继续留任，而视源股份的做法则是如果做得好可以提前从岗位退下来，如果做得不好就需要做满5年。因为在视源股份看来，总经理和董事长是来解决问题而不是享受待遇的，他们必须承担更大的责任。
正是由于视源股份采取了相对更加科学民主的决策机制，所以在面对突发的危机事件时，视源股份才能够做出比较冷静客观的判断与战略决策。2020年初， 面对新冠肺炎疫情的突然袭击，视源股份经过充分研究讨论后认为新冠肺炎疫情虽然不可避免地会对公司业务造成冲击，但客户对公司产品的基本需求不会消失，甚至有可能伴随远程办公的趋势实现上涨。因此，视源股份并没有像许多公司一样采取裁员、降低库存等收缩措施，而是基本维持了企业的生产经营规模。事实证明这些判断与决策总体上是正确的，视源股份的业绩在2020年下半年实现了迅速反弹。
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