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| 編輯推薦： |
本书所写不是锦上添花的建议，而是决定成败的基本规则。知名商业观察家、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨10年总结性作品！现代商业发生本质性变革之时，在“场景”中看见未来！
在商业世界——乃至整个人类社会深度数字化、信息化的当下，游戏规则的彻底改写以肉眼可见的速度正在发生。面对高度复杂和波动的未来，生存和发展不再是两个截然不同的话题，不论个人还是企业，容错空间越来越小。
知名商业观察家、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨长期身处全球商业和科技革新前沿，在本书中对未来商业的基本规则进行了系统与前瞻性地梳理与总结。书中所写，不是为了锦上添花，而是关乎未来的成败与生死。
未来世界不存在单一挑战——“五大支柱”照亮思维盲区，补齐思考短板，打造个人与复杂世界的思想“连通器”！
立体的时代挑战，需要专业、全面、审慎的回应。本书创造性提出“商业场景”概念，以“五大支柱”支撑起商业运转的基本盘：技术——推动变革的底层逻辑；组织——驾驭进化的关键环节；管理——驱动组织的操作系统；领导力——让管理落地的势与能；战略——实现降维打击竞争力。
新技术、新概念、新物种接踵而来——越是迷惘的时刻，
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| 內容簡介： |
在一个由技术、数据、算法宰制的商业新世界里，所有人都明白，规则变了：我们依赖技术、崇拜流量、挖空心思地营销和运营。眼下，旧的问题尚未解决，web3.0、元宇宙已经迎面而来……先不要着急感慨，现实的复杂性甚至不止于此。
旧的成功经验无法解决涌现出来的新问题，管理知识工作者，需要组织和领导力的转型，未来的商业世界是立体、多维的，所有问题都无法再单独面对、独立解决——商业是一个“场”，只有看清这个“场”，才谈得上决策，才谈得上做出可靠的判断。
《经济学人·商论》执行总编辑吴晨，长期身处这一系列问题的思考前线，在这本总结性的作品中，他搭建了一个牢固的框架，将真正可行的方法论交到读者手中。
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| 關於作者： |
吴晨 《经济学人·商论》执行总编辑
2015年率领团队创建了《经济学人》170年历史上的第一份中文数字刊物。吴晨的涉猎范围广泛，涵盖宏观经济发展，全球发展大趋势，企业管理创新最佳实践等。近年来，吴晨专注于研究“十字路口”问题，即商业、科技与社会交叉的“跨界”议题。
过去三年，吴晨出版了“咆哮二十年代”三部曲，分别是《聚变：商业和科技的前沿思考》《转型思维：如何在数字经济时代快速应变》《超越乌卡：不确定时代的长期主义思考》。
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| 目錄：
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推荐序 成为适者
自 序 进化，重塑商业场景的原动力
第一章 构建立体的商业场景
引子：极端压力测试下，赫兹的触底反弹
1.1 看清大势，善用危机
1.2 21 世纪 20 年代的大趋势
1.3 如何前瞻未来
第二章 技术——指数级增长的底层逻辑
引子：前瞻与摩尔无缘
2.1 数字化转型如何改变商业逻辑？
2.2 元宇宙：寻找下一代互联网？
2.3 即时经济：数字化转型的终局？
2.4 技术推动的办公室变革
2.5 拥抱指数增长和指数经济
第三章 组织——推动变革的基础设施
引子：柯达衰落的另类解读
3.1 相对于效率，适应力与韧性更重要
3.2 组织的进化：从泰勒主义到特斯拉模式
3.3 构建网络组织
3.4 多样性团队
3.5 追寻工作的意义
第四章 管理——拥抱变化的新姿势
引子：黑莓的执念
4.1 人才与团队管理
4.2 团队管理
4.3 科学决策
4.4 鼓励实验
第五章 领导力——持续进化的务实思维
引子：为啥拍脑袋的决策漏洞多？
5.1 保持谦逊
5.2 学会倾听和对话
5.3 勇气
5.4 格局和方向感
5.5 终身学习与独立思考
5.6 学会讲故事
5.7 “指导，不指挥”
5.8 培养和选好接班人
第六章 战略——降维打击的实践场
引子：失败的戈恩
6.1 外部视角
6.2 大象问题：把握局部与整体的关系
6.3 设计思维与情景规划
6.4 终局思维
6.5 系统思维：理解复杂
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| 內容試閱：
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自 序进化，重塑商业场景的原动力引子：巴萨与梅西的故事
梅西（Lionel Messi）与西甲豪门巴萨（巴塞罗那足球俱乐部）演绎了一段进化—辉煌—最终衰落的故事。
梅西的成功需要巴萨来成就。梅西作为球队灵魂，需要熟悉的队友积极跑动来调动对方球员，需要有人对他的跑位心领神会，也需要在他接到中场或后卫队友传球之后，有人能打出配合——至少有 3 位到 4 位己方球员在梅西得球之后向前冲插，撕开对方后卫的防守，同时跑位为梅西传球创造空间。
从巴萨和阿根廷国家队的不同表现就不难看出，光有梅西没有团队的默契，很难取得巨大的成功。梅西和巴萨一起创造了一次又一次辉煌。巴萨在梅西的带领下多次夺得欧洲冠军杯，梅西更是 6 次摘得“世界足球先生”（含金球奖）桂冠，比罗纳尔多（Cristiano Ronaldo）还多 1次。但在阿根廷国家队，梅西成为球场上唯一被喂球的人，队友不是在梅西希望得到球的瞬间把球传到他脚下，而是不论什么时候都尽量把球传给他，梅西在球场上的活动空间就被大幅挤压，很容易被盯死。阿根廷国家队在梅西的率领下屡次冲击世界杯冠军未果，只能以 2021 年的美洲杯冠军聊以慰藉。
团队成就球星，球星成就团队，在球场上如此，在商场上亦是如此。
足球一直在不断进化之中，无论是打法和阵法，还是外在的商业模式。巴萨之所以能演化成一支长期以梅西为核心的球队，屡屡斩获佳绩，首先是外部环境变化带来的商业模式创新，让球星主导的足球开始大放异彩。
20 世纪 90 年代冷战结束之后，全球化高歌猛进，让欧洲顶尖足球联赛成为全球观众热衷的电视节目，也为欧洲顶级球队带来丰厚的收入。很难想象，距此仅仅 10 年前，足球赛在欧洲本地的电视转播都没有普及。实况转播出现以前是更为野蛮的足球时代，各种铲球犯规屡屡让球星受伤。因为球场上风险很高，再加上受伤病困扰，球星的体育生涯并不长。此外，球星也很容易被金钱和盛名所累，很快陷入纸醉金迷的生活，30 岁之前淡出球坛的案例比比皆是。
相反，足球转播把欧洲的足球变成了风靡全球的运动，给球队和球星带来了巨大的收益，培养出第一代真正的“专业”球星。赛场上，因为电视转播技术的不断改进，犯规也有了记录，可以通过录像回放进行裁定，对犯规的惩罚力度越来越高，这些都有助于保护大牌球星免于太严重的伤病。在球场下，专业球员很注重自己的生活和形象，因为代言费和赞助费成为他们迅猛增长的收入来源。梅西能在球场上十几年如一日，持之以恒地保持高水平，背后是他生活的“乏味”。梅西自从十几岁搬到巴塞罗那之后，一直住在同一所房子里面。等名气响了，成为全球最挣钱的体育明星之后，他干脆把邻居的房子也买下来，拆掉修建成一个小足球场，同时砌起高墙保护隐私。
两者相互影响，推进了正循环：球星更专业，维护形象，没有丑闻拖累，就能赚取更多的收入；同样，因为球星更受保护，如果他们坚持训练，体育生涯可以持续得更久。这在罗纳尔多和梅西身上得到了最佳的体现，两人都已经 35 岁左右，早到了一般球员退役的年龄。虽然两人都在 2021 年转会离开豪门，但仍然活跃在顶级联赛的赛场。
电视转播的普及把足球变成了全球娱乐内容提供商，而大牌球星无疑提供了优质的内容和牌的号召力。如果球星能持续高效产出，对自己和球队都是双赢。不过，长期围绕梅西构建球队的巴萨也陆续出现了一系列问题，所谓“成也萧何，败也萧何”。
首先，梅西成了赛场的主心骨，教练变得相对不是那么重要。走马灯似的换了不少教练后，梅西的意见主导了球员的选择，梅西在场上的想法也会影响到球队的战术安排。早期巴萨有梅西、苏亚雷斯（Luis Suárez）和内马尔（Neymar Júnior）“三剑客”，梅西还没有一人独大；苏亚雷斯和内马尔转会之后，梅西终于成了球队核心（但也成为巴萨“尾大不掉”局面的成因）。梅西既然成为球队的主导，那他也必须为球队的输赢承担责任，身上背负的压力更多。相应地，巴萨变懒了，在足球进化的路上落在了后面，为未来的失败埋下了隐患。
其次，巴萨也中了赢家的诅咒，自己培养青年球员的足球学院供血不足，球员梯队青黄不接。并不是巴萨的足球学校办得不好，梅西就是足球学校培养出来的。问题是，虽然足球学校仍然在不断招收和培养各个年龄段的年轻球员，却无法培养出梅西那一代群星球员，因为足球学校直接向主队输送球员的机会基本上被切断了。
连续获得西甲和欧冠的冠军，强化了梅西作为球队核心的作用，既然有制胜的配方，巴萨选择不再改变，反而进一步加码，更加依赖梅西，也更加依赖梅西愿意搭档的人——很多球员和梅西一样是 30 岁出头的老将——球队更新速度明显放慢。当关键位置上出现空缺的时候，球队管理层的第一反应也是在市场上花大价钱“买”球星，而不是起用名不见经传的新人，赢球的压力让他们不再敢在年轻人身上冒险。毕竟期待 18 岁的新人崭露头角是在下赌注，有的人马上绽放，有的人成熟可能需要等上三五年，但巴萨不再有以前的耐心。2003 年梅西 18 岁的时候就能加入巴萨打上主力，这样的时代一去不复返了。
最后，脆弱性！由于球员的薪资成本激增，巴萨这支年收入一度超过 10 亿美元、号称全球最赚钱的球队，也变成了全球最脆弱的球队。随着梅西的名气越来越大，他的工资过去 10 年也翻了几番，2017 — 2021 赛季，梅西从球队得到的收入超过 5 亿欧元。梅西涨工资，他的老伙伴们的行情也跟着水涨船高，令巴萨承担了巨大的资金压力。
2020 年，在新冠肺炎疫情冲击下，收入骤减的巴萨一下子就陷入危险的境地。在 2020 年赛季结束之前，梅西求去，球队如果当时能与梅西达成妥协，以部分转会费的形式（有人估算约为 1.6 亿欧元）将其“礼送”出去，一方面能极大减轻薪资压力，另一方面也可以给球队带来亟须的现金。
可惜，巴萨并不是一支完全市场化的球队，巴萨的主席是球迷们推选的，更像是政客。在情况还能支撑的时候，管理层不会让自己成为那个丢掉梅西的人。一年之后，因为疫情持续，局面突然变得无法持续，尽管梅西愿意大幅减薪，管理层仍然决定“壮士断腕”，不再与梅西续约。梅西被迫黯然离开，巴萨也失去获得巨额转会费的机会。双输的结局，对于曾经的豪门团队和足球巨星而言，无疑是巨大的悲剧。
球王老矣，新王加冕，这是生物演进中恒久不变的道理，在高度竞争的商业场景中，同样如此。很多人认为体育和商业是两码事，其实就个人发展、组织变革、商业创新等维度去思考，体育能给商业非常多的启发。
梅西与巴萨的故事有助于读者理解本书的主题：进化是重塑商业场景的原动力。
第一，梅西与巴萨的互动过程中，成就了一套让球队成为全球顶级豪门、让梅西成为全球顶级球星的范式。这一范式相互依赖，从阿根廷国家队的表现不难看出，离开团队的有效支持，梅西也孤掌难鸣。商业场景中，领导者和团队的关系，人才与组织的关系，亦是如此。
第二，巴萨的成功源自进化。巴萨青年足球学院培养出以梅西为代表的一代足球新星，成长中的巴萨愿意冒险，给新人机会。成就梅西的巴萨也成就了自己，在进化过程中碾压对手、成为霸主。
第三，进化的视角也让我们很清楚，繁荣会种下衰落的种子，成功可能导致路径依赖、风险厌恶、保守和僵化，缺乏足够的新陈代谢，直到最终被推下神坛。成功让巴萨放慢了进化的脚步，竞争让更多对手抄袭巴萨的成功经验。进化和竞争意味着任何人——包括过去在各个领域中的霸主——都处在不进则退的大环境里。
第四，外部环境推动商业模式的变化，复杂系统里涌现出新鲜事物。电视直播改变了顶级足球俱乐部的商业模式，让球星拥有更长的商业寿命和更大的话语权。
梅西和巴萨的故事是一个比喻，从它引发出的许多跨界思考，可以帮助理解进化所推动的商业场景的变化和重塑。因为进化的力量，没有什么是永恒不变的。美国经济学家明斯基（Hyman P. Minsky）描述金融市场的理论——繁荣种下衰落的种子——或者说成功的诅咒，在许多领域都通用。无论是自满还是惰性，都会放缓进化的步伐。技术带来的变革，无论是实时转播，还是当下最火的沉浸式元宇宙体验，都会推动商业模式的创新，转而影响到组织的发展。当然，全球化带来的外部环境的剧变，无论是让足球从一项欧洲地区性的体育运动演变为价值亿万美元的全球性娱乐产品，还是因为新冠肺炎疫情导致收入的断崖式下跌，都会对商业产生深远的影响。进化就是个人、组织和环境在互动中变化、竞争、变异、优选、迭代的结果。
进化之喻
进化是自然界推动生物发展的动能。本书借助“进化”的比喻，思考企业的管理者和组织如何适应商业场景的变化，不断发展进步。
人类社会的发展既是自然界运动的延伸，又超越了变异、试错、适应、推广的简单循环与环境互相推动的发展。人类社会有自主的选择，也因此获得日益加速的发展。
推动人类进步的是进化，尤其是知识的进化、创新的进化。知识和创新的进化推动人类社会持续地螺旋上升。知识的进化依赖开放多元的思想市场，有操守、有专业性的商业文明，有法治保障的市场经济、高效的资源配置，以及有效的激励机制。同样，如果用进化论的视角去看待人类组织的变化——无论是社群、公司还是政府——不难发现，谁都逃不出生老病死、新陈代谢的规律，有生机勃勃的新进者，有如日中天的霸主，也有日薄西山的衰败者。如何从历史中吸取教训，让在不同发展阶段的组织能够少犯些错误，不走弯路，做好预案，甚至在必要时“当断则断”，值得管理者仔细思考。
此外，明斯基关于资本市场盛衰周期的理论同样适用于企业和国家，其核心就是在繁荣中种下危机的种子，因为繁荣导致过度扩张和骄傲自满。同样，衰败也给下一轮兴盛提供了土壤。
从进化的视角看，没有绝对意义上最好的制度和规则，只有适合当下环境发展的制度和规则不过，当距离越来越缩短，交流越来越频密，相互依赖越来越紧密的时候，好的演进方式应该是相互理解各自制度和规则背后的逻辑，同时又能有开放的心态——哪怕是有选择地拥抱制度和规则的创新。
同样，进化的视角也能让我们对改变有全新的认知。商业世界中并没有什么放之四海而皆准的金科玉律，人类进步需要不断地转换思维模式。假如我们只有一种思维模式的话，人类的思想和科学就不会产生长足的进步。商业模式也是如此。
在我的上一本书《超越乌卡》中，我特别提到乌卡（VUCA）所代表的波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），在未来将是常态。只有从进化的视角出发，才能跟上甚至超越剧变。在重塑商业场景的过程中，我们需要不断颠覆一系列习以为常的假设。
现实与假设相符。如果在计划的时候无法看到未来的变化，一开始的假设就是错误的，或者缺乏适应未来诸多可能性的灵活度，我们的行为就会陷入“刻舟求剑”的模式。未来与近况相似。在乌卡时代，未来很可能与近况不同，过去的经验并不适用于未来涌现出来的新问题。破圈和跨界因此变得更重要，管理者需要从人类的广泛经验中汲取经验，比如足球这样的竞技体育领域，而不仅仅局限于商业本身。短期价值必将创造长期价值。短期和长期的矛盾会变得更加突出，既要解决短期问题，求得增长，又要完成长期目标，很多时候需要做取舍。承认冲突，同时思考两个表面上矛盾的问题，是领导者必备的技能。
4.“船长”可以灵活地驾驶复杂的、难以理解的“船”。个人英雄主义在全新商业场景中可能不再有效，组织力变得更重要。未来已经没有航母型的企业供领导者驱使。领导者应该做到“指导，不指挥”，构建网络组织发挥每个知识工作者的才智变得更重要。
等系统性变化发生之后再去适应它才是最佳实践。在乌卡时代，观察到系统发生变化之后，可能已经没有时16 商业场景：未来商业的进化方法论间去采取行动了。有前瞻性地预判系统可能发生的变化，并提早做出预案，变得更加重要。
“我们以为自己是恒定的，而世界很容易被改变，实际情况却是，我们自己是可以被改变的，而世界则是恒定的。”美国新生代创投家纳瓦尔（Naval Ravikant）在《纳瓦尔宝典》中的这句话很好地诠释了进化的重要性，进化就是谋求自己的改变。所谓世界是恒定的，意思是作为个体，无论是管理者还是企业，都很难改变乌卡的外部世界。但我们可以改变自身，无论是组织、管理、领导力还是战略思维。
如何改变？需要转换坐标。历史上、学术上、思想上的重大突破都需要坐标的转换，商业场景中的突破也是如此。
本书的结构
本书分为六章，可以用下文里的金字塔和倒金字塔两张图来理解商业场景的整体结构。
商业场景是企业创新、成长、发展的大环境，既是指本身的大周期，即经济的景气循环；又是指外部局面冲击的场域，比如过去两年多的新冠肺炎疫情，今年年初的地缘政治冲突；还是指持续变化的舞台，比如技术迭代带来的商业模式创新。理解商业场景，需要企业的领导者有外部视角和整体思维，能够对大趋势做出判断，也能够对潜在的变化见微知著，更能够在剧变中学会借势。商业场景遵循生物进化的规律，进化是塑造商业场景的原动力。大周期有兴盛与衰亡的更替，企业也有草创、增长、成熟、衰败的演进。应对外部变化，企业会利用创新（变异）和实验（试错）去适应变化，谋求新的发展机会；企业的领导者在企业发展的不同阶段和管理的不同层次，也需要“因人制宜”。
先来看金字塔（图一）。
第一章，金字塔的基座是对商业场景大趋势的立体观察。没有对整个商业世界，尤其是未来 10 年大趋势的梳理，很难把握方向，也难以确立目标、理解变化，更无法利用工具，抓住风口。
第二章，金字塔的底层是对未来商业指数发展的底层逻辑分析，是大数据、人工智能以及相关的各种新科技和黑科技带来的变革。自第一次工业革命以来，每次商业社会的变革都是新技术推动的，无论是蒸汽机、电力、电脑的运用还是互联网带来的变革，技术都是第一推动力，是推动商业场景进化的主动力。
第三章，金字塔的中下层是对组织进化和推动变革的基础设施的分析。技术和组织的变革相辅相成，但是受惯性和惰性的影响，组织总是会滞后于技术的发展。不过随着信息流动的加速和竞争的加剧，组织变革和进化的速度也在加快，推动塑造更合适的组织来跟上技术的发展，也变得更为急迫。
新技术带来新形式的社会经济组织，技术上的变革需要社会制度的互补性变革。技术、经济和相关制度作为一体化系统需要共同进化。创新本质上是通过引进新形式的经济组织以改变经济，这是技术改变社会的实质。
第四章，金字塔的中上层是对管理的探讨。管理者应当保持一种拥抱变化的新姿势。如果说组织是连接人的方式、加速信息与反馈流动的方式、协作完成目标的方式，旨在挖掘人和人群的潜力，那么团队管理是软件，是领导者、人才和团队的三位一体。从工业经济转型到知识经济，全新的商业场景需要管理者聚焦在如何管理聪明的头脑，挖掘群体智慧的潜力。
第五章，金字塔的顶层是对领导力这一持续进化的务实思维的剖析。组织需要有方向、有发展、有动能。随着组织架构、团队协作的进化，领导力也应该随之改变。但这种改变并不是重构一套全新的领导方式。相反，它更加需要领导者思考领导的本质。谦逊、倾听、勇气，以及终身学习的能力，是卓越领导者必备的素养，古今皆然。讲故事的能力、着力培养接班人、真正做到“指导，不指挥”，这是新时代对领导者的要求。
第六章，金字塔的塔尖将聚焦实现降维打击的战略。如果说领导力是领导者精选人才、鼓舞团队、赋能组织、善用技术所必备的能力，战略思维则是明判大势、洞察先机、借势发展、成就伟大的必需素养。
反过来，再来看这个倒金字塔（图二），把领导团队、系统思维与外部环境有机地整合起来，为未来企业领导者的能力塑造给出了一张清晰的路线图。
基于系统思维，领导者能整体动态地观察外部世界，前瞻涌现出来的新机遇。从系统思维出发，领导者需要塑造领导力，着眼于团队管理和组织进化，紧跟技术的发展。
人的思维和行为是三重进化的产物。首先是生物的进化，这种进化过程强调的是适者生存；其次是文化的进化，知识的爆炸不再局限于大脑的储备，互联网让共享群体的智慧变得唾手可得；最后是社会的进化，尤其是组织的进化，更加适应快速变化且更高强度竞争的压力。
在全新的商业场景中，只有理解了进化的力量，才能成为更敏锐的弄潮儿。
1.3 如何前瞻未来
想要明辨未来，首先得学习历史，超越周期。学会历史的长期主义视角，就是配备给自己人生阅历之外的视角和观察世界的眼镜，不囿于自己或者同时代人的固有认知，能够超前地看到变革的来临——大的范式转移、周期的变化等，从而更好地趋利避害。
研究历史不是为了预测未来，而是为了了解自己没有经历过的那些不可避免的事件的警示信号。如果按照平均年龄 70 岁来计算，每个人在一生之中遇到革命、战争、
重大灾难等周期性大波动的概率并不大。人生不同阶段遇到冲击所形成的记忆以及行为模式也不同，它们很可能影响我们一生。我们很容易“好了伤疤忘了疼”，因为伤疤
的记忆很久远，所以才会轻信生活一直是富足的；或者因为伤害太深，导致对未来的生活没有足够的信心。
1914 年，第一次世界大战爆发之前，很少有人能想到，萨拉热窝的一声枪响，能够引发一场持续多年导致几千万人死亡的大战。学习历史就是为了突破代表性偏差（因为长期和平，就误认为和平是常态），获得不曾亲历的经验，从而对未来可能发生的剧变有穿透力的观察。
读历史，尤其是不熟悉的时代与地区的历史，有助于消除一些因所处的时代或地域而产生的偏见。同样，每个人都有自己的认知局限，所以某个领域的专家很难预测未来因为多领域发展带来的剧变。保持开放的心态与不同领域的专家交流沟通，也是为了获得看问题的不同视角。
历史的重复性，体现在不同地域因为发展阶段不同而跨越时空上演类似的剧目。
比如，美国汽车市场的发展历史有助于我们预判中国市场的发展。在特斯拉上市之前，美国汽车市场过去 50年基本上由第二次世界大战之后的婴儿潮一代主导：20世纪 70 年代，婴儿潮一代刚刚进入职场时，因为收入不高，他们出行的需求推动了价廉物美的日韩系小型车打开美国市场；20 世纪 80 年代，当婴儿潮一代进入生育高峰，保姆车（Minivan）成为主流；20 世纪 90 年代，婴儿潮一代步入中年，他们对彰显力量的追求让 SUV 大火。 理解这段历史之后，决策者应该清楚，类似的发展轨迹很可能在中国市场再现，那么，谁是决定中国汽车市场走向的世代？
前瞻需要多模型思考
在乌卡时代，需要多模型思维。模型可以帮助我们简化对世界的观察（暂时去除那些细枝末节），可以给我们看问题的不同视角，多模型之间的关联度也可以让我们发现之前没有意识到的问题。
举一个多模型分析的例子。
20 世纪 60 年代，古巴导弹危机成功化解，很多人以博弈论来解释，这让博弈论一下子被世人熟知。根据博弈论，可以推导出肯尼迪和赫鲁晓夫两人的决策树，从而分析两人都有哪些或明或暗的牌可以打。博弈论很好地解释了为什么苏联在古巴部署导弹之后美国会选择禁运，而不是直接对苏联实施核打击，或者直接对古巴实施打击从而消灭所有导弹。
另一位研究学者从组织机构能力模型分析古巴导弹危机，发现博弈论中的一些预设条件或者没有解决的问题，可以通过组织机构能力模型来解决。比如为什么苏联在古巴部署导弹却无法做到保密？为什么肯尼迪没有选择打击古巴以消灭所有导弹？
非不想也，实不能也。我们常常会抽象地以为古巴导弹危机的博弈是美、苏两国领导人之间的博弈。但现实中，大国博弈却是两个官僚机构的博弈，而官僚机构都有着它们的弱点和盲点。
多模型思考帮助我们对复杂系统有更深入的认知，也帮助我们基于多个透镜去审视复杂的问题。博弈论叠加组织机构模型可以更好地分析大国博弈，也同样可以帮助企业分析复杂的新问题。
有限游戏与无限游戏
达尔文说过，一个区域物种越丰富，共生数目就越多。共生是生态圈给未来商业场景的启示：因不同而繁荣！管理者很容易纠结在高强度竞争的零和游戏中，却忘了未来商业场景中，占多数的将是无限游戏而不是零和游戏。
零和游戏一定要争个你死我活，属于有限游戏。问题是，赢了一次博弈就一劳永逸了吗？许多管理者将与战争有关的词汇引入商业场景之中，比如说“毕其功于一役”“打好最后一仗”，就是陷入了有限思维的陷阱。这样的思维，将未来假设成与过去一样，天下底定，便可以安享太平，殊不知在变化的世界，博弈周而复始。
无限游戏的规则需要秉持长期主义的观念：坚持价值观，树立长远的目标，能够号召和影响一批人为了这个目标而奋斗，强调建立一个足够强大、足够健康，且有足够的适应性和灵活度的组织，让它能够经久不衰，适应不断变化的环境。有限游戏制造出无所不知、无所不会的“完人”，无限游戏却需要打造兼备创造力与执行力的组织。
有限思维和无限思维的差异也是秩序与混乱的分野。有限思维的焦点是获得稀缺的权力，无限思维则聚焦于开放而非封闭的力量。有限思维与可能性为敌，消灭可能性带来的纷乱，寻求效率和秩序，追求输赢，追求零和游戏；无线思维与可能性为伍，激发可能性而释放红利。
无限思维拥抱的是充裕，让每个人都在游戏中构建长期立足的组织和资源；有限思维的基石却是稀缺性，所以才要争一时的胜负。与有限思维的玩家的短视相比，无限思维的玩家明白，对自己生存最有利的选择就是让这场游戏得以继续。有限思维的管理者会把过多注意力放在紧急而非重要的事情上，忙于当下，本能地根据已知因素来做出应对， 而非主动探索或推进未知的可能性；无限思维的管理者至少会拿出一部分精力眺望将来，挑战自己的固有认知，探索未来的可能性。
比如，前瞻“人 机器”的未来时，有限思维和无限思维也会产生完全不同的判断。在有限思维的游戏中，人工智能相对于人类的能力是碾压式的；在无限思维的游戏中，人类触类旁通的洞察力令人工智能望尘莫及。同样，贫穷限制了想象力，陷入有限思维的坐井观天之中；富足催生出多样性，需要无限思维去放飞想象力。
如果说共生是自然界最主要的生存法则，无限游戏则是未来商业版图中最主要的规则。如果把商业场景看作一个生态圈，企业之间的相互作用、竞争和共存，构成了商业场景这一复杂而多变的系统。乌卡时代，需要重新定义商业场景的游戏规则。
我们需要重新定义时空，因为元宇宙会让线上和线下的场景深度融合，让沉浸式体验和交互变得更为普遍。我们也需要重新定义每个人的角色，相对于职位的高低，角色之间的连接和角色的变化更重要。我们更需要重新定义技术的边界和企业的边界，在未来，技术的发展日益跨界，企业的边界日益模糊。
唯有跨界，才能突破。
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