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201.6
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| 編輯推薦： |
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企业文化理论之父、世界百位影响力管理大师之一埃德加·沙因全新力作。沙因基于自己50年来咨询工作的经验，通过25个亲历的代表性案例，阐明了谦逊的咨询过程的各个阶段。查尔斯·汉迪、康至军、徐中、张国维联袂推荐。
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| 內容簡介： |
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在复杂多变的时代，组织如今面临着巨大的挑战，我们很难简单地扮演医生或者专家的角色，通过一些调查或者访谈，就对问题做出准确的诊断，并提供解决方案。埃德加·沙因认为，我们必须摒弃保持职业距离的旧观念，以更个人化的方式与客户或者下属合作，要保持真诚的开放、好奇和谦逊的态度。沙因基于自己50年来咨询工作的经验，通过25个亲历的代表性案例，阐明了谦逊的咨询过程的各个阶段。正如他在50年前提出“过程咨询”所做的贡献那样，沙因再一次彻底改变了咨询领域，帮助咨询师与管理者快速地提供真正的帮助，并创造更好的成果。
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| 關於作者： |
埃德加·沙因（Edgar H. Schein）
企业文化理论之父，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。美国麻省理工学院斯隆管理学院终身荣誉教授，世界百位影响力管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。
他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。他创立了组织心理学中强制说服、职业锚、过程咨询、组织文化以及谦逊的问讯等概念，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等做管理咨询。
译者介绍
朱秀华
人力资源领域实践者、产品经理、培训讲师。历任大型互联网公司组织发展总监、人力资源产品负责人，高校职业生涯规划讲师及教育厅特邀讲师，中国人力资源开发研究会智能分会理事。为《中国大学生就业》杂志撰写专栏，翻译《高绩效的HR》等作品。
张维拉
毕业于广东外语外贸大学，曾就职于旨在促进文化交流与青年领导力提升的国际性公益组织，先后在欧亚非的六个国家工作和生活。翻译过系统排列、教练技术、团队教练、舞动治疗等个人与组织成长课程。
程霄晨
国家二级心理咨询师，精神动力学心理咨询师。北京新东方学校英语教师，演讲师。心理学专业口译笔译，为全球超过40位心理学家提供心理学培训、督导、体验、研讨会的口译服务。翻译《团体治疗中的依恋》《神奇的飞跃周》《倾听孩子》等著作。
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| 目錄：
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总 序（杨斌）
序 言
第1章 何去何从的咨询顾问 /001
案例1 贝塔电力公司的文化变革｜003
第2章 谦逊的咨询创新之处 /016
第3章 建立信任、开放的2级关系的必要性 /030
案例2 初衷虽好，帮助不大：工程部门访谈｜048
案例3 与数字设备公司一起冒险｜052
案例4 在银行业务中应用新IT技术｜073
第4章 谦逊的咨询始于次谈话 /084
案例5 重构开发文化分析模板的需求｜098
案例6 通过过程建议创造客户：阿尔法电力公司｜106
案例7 马萨诸塞州奥杜邦董事会特别工作组：个人化的成功｜112
案例8 “剑桥居家”委员会：个人化的失败｜118
第5章 个人化：强化2级关系 /125
案例9 帮助麻省理工学院个人化教学｜127
案例10 汽巴-嘉基的参与程度｜140
案例11 高管教练的困境：谁是客户｜159
案例12 一个不幸的个人化错误｜166
第6章 谦逊的咨询专注于过程 /170
案例13 一个问题重构了美国铝业澳大利亚分公司｜171
案例14 宝洁昆西工厂的团队建设活动｜174
案例15 放弃在一个销售型组织里建设团队文化｜176
案例16 成功降低通用电气林恩工厂的工程师离职率｜181
案例17 如何评估和“测量”销售型组织的文化｜185
案例18 成功减少美国国税局的总部与地方冲突问题｜189
第7章 创新的适应性行动 /195
案例19 阿尔法电力公司的安全问题｜197
案例20 减少美国林务局消防员的死亡人数｜203
案例21 帮助INPO更好地支持核电厂｜205
案例22 适应性行动的成与败：DEC战略回顾｜207
案例23 为萨博技术咨询公司创造新对话｜213
案例24 在壳牌勘探与生产部门运用对话｜214
案例25 学术医疗中心的特别午餐小组｜216
结束语 关于如何成为客户真正的助力的一些想法 /220
致谢 /224
关于作者（自述） /226
参考文献 /229
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| 內容試閱：
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前言
为人之道
翻译是个创作过程，让人战战兢兢。极有思想的作者，富有创见的著作，新颖的概念，让你认得、（认为）懂得却深陷“lost in translation”之难。此中有真意，欲辨已忘言。比如我经常将其作为领导力必读书推荐的《小王子》一书中的法文“apprivoiser”，英文用了“tame”，这在中文中有“驯养”“驯服”“驯化”“羁绊”之意。再比如，随着欧美对中国经济与管理特殊性的兴趣提升，guanxi作为一个外来词直接进入到英文管理研究的厅堂中，而摒弃了曾经译者以relationship、network或者special connection来概括的努力。“变革型领导”作为transformational leadership的译法似乎已经得到了公认，但这里的“变革”与科特“领导即变革”之中的“变革”，有无不同？伯恩斯所开启的对transactional与transformational的比较，究竟是之于事（业），还是之于人（们）？
仅仅是语言维度上的严格精准的翻译，不能排除会造成更大范围的误读、误伤。譬如，在不同的文化中，词语各有其褒贬。以“交易”来说，将transactional leadership译为交易型领导，就已然具有了某种判决的效力。2002年翻译leading quietly之时，“沉静”尚不是个管理学大词，译成“默默领导”就默默地少了在策略上的质感。个体主义还是个人主义，不仅仅是个译法的问题，还直接影响到伦理上是否有立场上的正当性。社区、社群，乃至于共同体，都来自community一词，却需要悉心区分，毕竟在中文语境下，就不自觉地呈现出是着眼于场所平台，还是看重活跃于其上的人，甚或对人群是否有机建构着关系所做出的判断。而当德鲁克赋予管理学以liberal arts（博雅器识）的温度属性，却又一次地让这个在教育学界争论纷纭的词激荡起管理学者的层层脑波。
我既不是为译者们诉苦—向坦诚直陈“我们翻译不了德鲁克”的同道致敬，也并不认为就得有个标准答案、一致意见。让讨论继续着、衍发开，推敲本身就有积极的意义。难道，多因为与人文相关，与文化相融，与时代相嵌。难道，是因为你不肯忍痛割舍原来的绝妙。于是，人们参照着不甘舒服下咽的译法，也正是在体会着人文的复杂，参看着不同的文化，深化着对时代的理解。济慈所说的“negative capability”（负容力），是坤卦，是承载容纳；人能够安于不确定、神秘与怀疑，而非性急地追求事实和原因，悦纳难言；或如菲茨杰拉德所说，头脑中能同时存在两种相反的想法而仍保持行动能力，以智涵知。难道、误会，正体现着深刻的人文性、人与文的丰富性；意会与言传之间的lost in translation，更体现出人性、人无法被机器（轻易）替代的价值。
这就说到了人的价值，如果你当管理学是博雅学问，是优先修养器识而非兀自训练文艺的，那么，人的价值应该就在管理目标的核心。只是，沉浸于高新技术和细节中，人的价值不知不觉地就被管理的各种目标函数忘却了。在管理学院中，即使名字里带着“人”字的课程，也恐怕更多关注的是人力作为一种资源的价值，而非人的价值—人自身的价值。许多高超漂亮的定量研究，都以公司的股价变化，以及市场占有率、利润或财富的增减，来衡量某种管理工具、管理方式是否有效并值得予以推广。这不由得让我想起了《小王子》中的一段喃喃—
这些大人们就爱数字。
当你对大人们讲起你的一个新朋友时， 他们从来不向你提出实质性的问题。
他们从来不讲：“他说话声音如何啊？他喜爱什么样的游戏啊？他是否收集蝴蝶标本呀？”
他们却问你：“他多大年纪呀？弟兄几个呀？体重多少呀？他父亲挣多少钱呀？”
他们以为这样才算了解朋友。如果你对大人们说：“我看到一幢用玫瑰色的砖盖成的漂亮的房子，它的窗户上有天竺葵，屋顶上还有鸽子……”
他们怎么也想象不出这种房子有多么好。
必须对他们说：“我看见了一幢价值10万法郎的房子。”那么他们就惊叫道：“多么漂亮的房子啊！”
“实质性的问题”！这些被想着干许多大事、算许多大账的“大人们”丢失掉的对于这些“实质性的问题”的关心，却正是沙因教授这几十年来研究、咨询、教学的重心。他的著作中没有那么多的数字，没有截面数据或大规模问卷调研，他只是娓娓地讲述着一个又一个他花了几年十几年功夫深入其中的组织故事，以冷静耐心的态度，以医者仁心的立场，以及他从这些故事中洞察、抽象出来的概念、模型。他关心因为组织起来更有效率的人们，如何克服因此而形成的组织与个体的诸多对立；他关心组织所形成的心智模式、基本假设，如何不因其司空见惯而发展到某一天的细思恐极。他像是管理学者群落中的Andy Dufresne（安迪·杜佛兰），由衷地想要知道夜就没熬过去的狱友的名字，拒绝以编号来称呼失去人身自由的每一个“人”，并超然无我地鼓励大家抱持对自由的守望。
德鲁克的liberal arts（博雅器识），麦格雷戈的human side（人性面），沙因的personization（人心化），都是在提醒管理者在达成组织外在目标的同时，要看到组织这个森林里仍然有着的一棵棵活生生的独特“树木”，而不是以木材生产的流水线标准去计算不同组织成员的价值。这是组织的“实质性的问题”。
管理工作对于整个社会的贡献，不只是基于组织这个整体而言的。管理工作的重要产出（之一），常被作为副产品或根本不作为产出品的，是管理中人与人之间的关系，是这些关系因为管理工作而产生的变化—正向的、健康的、开放的、信任导向的、可持续的，抑或是负向的、病态的、防御的、博弈导向的、破坏性的。这些关系无论是发生在组织内部，还是组织与组织间，是上下级或是平层，长期或是阶段性的，公开的或者隐约的，如果我们透过组织这层皮囊透视过去，就都是社会中的个体与个体之间的关系，在动态演化中，并如涟漪般，进一步地波及社会中的其他个体、群体（通过他所扮演的其他社会角色的人际交互）。
这就像《公共汽车咏叹调》中的众生。如怀特笔下的组织人（the organization man），也是社会人，组织不是他的全部，他对社会的影响超过组织的边界和组织角色的局限。在这种考量下，组织成员之间的关系，或因为管理工作而发生的关系变化，并非只是组织内务，而都有其重要的外部性、社会价值。毕竟，一个人的职业角色，无法与他的其他社会角色、家庭角色分割、分隔。Transaction中的双方，究竟算是交道、交易还是交情？领导与追随，是驭人统率还是相互成就？咨询与问讯，怎样才是诚恳，如何才算够专业？帮助如何才能得体合宜，帮助者怎样才不会变成精神上的侵入者、关系上的操纵者，帮助本身如何不混杂进道德劫持？是着眼于问题的权宜解决还是人间的扶持提携？这些问题，也许不是如何让组织更高效运行的管理问题，不好用算法去优化求极值，但却关乎着组织、社会和人的未来。领导、咨询、问讯、帮助，应该也是改善、造福社会和人生的方式。毕竟，生活与工作的丰盈，关系其实是重要基础。
关系真的是门大学问，却不是功利性的关系学，只将人以及人与人的关系当作是工具；人是目的，关系本身已是价值自在；不是出于just-in-time的应激或者just-in-case的算计而缔结关系，而是just-in-joy（乐在其中）、just-in-belief（出于人性），甚至just-into-you（想想《小王子》中的“apprivoiser”）。为（wéi）人的目的，依然是为（wèi）人。若非如此，目的扭曲的种子，长不出正直的果实。耗费心力的关系技巧，不管多么机巧地利用着、勾引着、放大着人性的弱点，不过是甘愿让物欲奴役，让事（物、财、绩）的价格高企，让人之为人的价值蒙尘。是的，在管理者愈来愈精妙的效率竞赛中，事而非人，价格而非价值，成了目的与核心，成了攻略的胜负手。这些个guanxi或是networking，人脉而非人心，离信任、开放的关系，背道而驰，终不得宁。
也许你会好奇，沙因（父子）为什么将这一系列以humble（谦逊）作为主题？是否这是一种新研发出来的以退为进、佯弱胜强的新领导力秘籍、咨询策略、问讯技巧，或是寻求帮助的敲门砖？不，不是的。
当然，谦逊正反映着沙因教授的本色性格，他真是个不争之人—沙因不争万物立，海能卑下众水归。细沙不争，万物立在其上；大海卑下，众水归入其中。2004年我写过《沙因老头》的故事，说过这位大师前辈的逸事，有兴趣的可寻来看。而在这个系列中，我的体会，沙因所突出强调的谦逊，不是故作姿态的低调，不是策略性的示弱，是对组织成员各具特色、各擅胜场的尊重，是对知识与判断力在组织中以分布式呈现的理解，更是对于世俗意义上的诸居高临下角色（领导者、咨询顾问、问讯者、帮助者）的一种特别的提醒与反正。“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”，自然而然，平等待人，敬畏专业，止于至善。在这种对谦逊的强调之中，蕴含着对人与关系的珍视，以谦逊作为界定、修饰的领导力、咨询、问讯与帮助，人与关系就必须放在目标函数中，是这些人际互动的核心产出，而不能（只）作为实现其他外显目标的有效手段。
在教育的场景中，谦逊与关系之道具有很强的启发性。师与生之间，师尊生卑，或是学生客户化、教学服务化，都非正途。弟子不必不如师，师不必贤于弟子，谦逊是自然的、必需的。若以一颗心灵唤醒另一颗心灵来理解教育本质，师生互动也绝非业务性的、命令性的、单向式的、就事论事的、知识导向的，以personization（人心化）来建设相互尊重、合作、信任的师生关系，能够让师生双方都获得成就感与生命价值的体验，获得2级关系的积极实践，促进学生（以及老师）自由个性、健康人格和君子器识的确立。小班教学作为一种方向，在很大程度上并非由于知识传授在较大群体中的困难而致，而更在于以利personization（人心化）的切实可行。同时，要看到在知识能力提升之外，在学生品格锤炼德性修养之外，师生关系、生生关系，也都是教育的重要成果，也并不因为正式的教与学过程结束、学校阶段完成而终结。值得探究的是，古人常以“亲其师”（也是一种人心化）作为“信其道”的前提，而“亲其生”，该是“传其道”的良好基础，然后教学相长，彼此造就。师生之亲，同侪之谊，社群之凝聚，本身就是教育之大美。
在家庭的场景中，谦逊与关系之道就得要沙因父子再认真地写几本书。家庭中的信任与忠诚关系仿佛是毋庸赘言的天经地义，但，3级关系甚至2级关系，又在多少家庭中真正存在？Parenting（父母之道）似乎是不需要教与学就能自动掌握的，反正，谁能（敢）说我不会当爹？“相爱是容易的，相处是困难的”，婚礼是热烈的，但接下来的日常生活并非仪式活动。相互长期持续“伤害”的家庭成员关系，比-1级关系（没有人情味的支配与强迫）更糟糕，列为-2级，这种关系无法摆脱，其中一方认为自身可以理所应当地对另一方进行干涉与强求。可外界很多时候认为这是合情合理的。不意外地，捅破窗户纸看，即使是形式上的谦逊也往往是用在外人身上的，于家人，则可全免。Personization（人心化），是不为也，非不能也。甚至，因了解更深，伤害也更准。所以，沙因父子将本书的读者群列得很广泛，从他们认为需要也用得上的企业组织，到政治、体育、非政府等各种社会组织，从与人打交道的各种岗位，到因知识不对称而权威化的各种角色，都是本书再合适不过的读者对象。但是，沙因没有说到家庭这种古老而又不断变异的社会组织，该是这本书的靶心读者之一，是个遗憾。这可不能灯下黑。谦逊、关系，具体到家庭场景中—对亲人好好说话，真正学会帮助的度，尊重（起码要倾听）家人的不同（意见或是人生选择），谋求彼此的共赢（而不是动不动就要牺牲），给空间让各自保持独立，等等；这些基本的相处之道，沙因的谦逊系列，可以作为必读，如果希望成为一个合格的家庭成员的话（好的家庭成员，真的不是生出来的；好的家庭相处之道，真的不是生来就会就行）。
过去常在教学结课时被邀请给同学寄语，记得其中有一句写过几次的话，算是有些沙因的味道—“MBA不是人手，更不是造就、使唤人手的人上人”。人手是相对于“有心的人”而言—MBA也好，大学培养的各样人也罢，即使干着细碎的、辛劳的、平常的工作，也不能当自己只是个人手（hiring hands），而一定要有着仁心（higher purpose）。如果你读懂弄通了沙因的谦逊观，从仁心出发，重新审视管理行为，就会知道这种“人上人”之于他人、组织和社会的危害极大，因为这种“人上人—人手”的搭配，在合法合理地、很有效率地助长着人的价值持续地被物化。人手与人上人，都与沙因的谦逊相悖，都远离了人、人性、人的价值。
为人之道，说的是管理应是为（wèi）人的；管理，作为一个人为的行为，终是为了人的价值，方能回归到初心。读读沙因吧，这是仁者的声音，希望你用心去听。
仁者沙因，谦逊为人。
杨斌 教授
清华大学经济管理学院领导力研究中心主任
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