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| 編輯推薦： |
人力资源是一家公司的灵魂。但究竟如何才能找到合适的人才？怎样把人才用好、留住？
作为全球知名企业，亚马逊在不断开拓新业务的同时，始终保持优异的市场竞争力，市值突破万亿，其人才战略具备借鉴价值。
本书全方位揭秘“全球百佳雇主”亚马逊的核心用人法则，不管是希望招揽优秀人才的企业管理者，还是苦于招聘工作的人事工作者，抑或是面对层层考核的应聘者，都能从书中找到现实而具体的可借鉴经验。
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| 內容簡介： |
亚马逊在不断开拓新业务的同时，始终保持着优异的市场竞争力，市值突破万亿。这一切都离不开亚马逊反复实践和沉淀下来的人才管理战略。
本书作者佐藤将之是亚马逊（日本）创始成员，也是资深企业咨询专家，在亚马逊工作期间，一直在亚马逊创始人贝佐斯身边学习。在这本书中，他系统梳理并解读了驱动亚马逊持续增长20年的人才战略——以领导力法则（OLP）为底层逻辑，构建从选人、用人、育人再到文化建设的人才体系。本书全方位揭秘“全球百佳雇主”亚马逊的核心用人法则。
不管是希望招揽优秀人才的企业管理者，还是苦于招聘工作的人事工作者，抑或是面对层层考核的应聘者，都能从书中找到现实而具体的可借鉴经验。
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| 關於作者： |
佐藤将之
Evergrowing Partners总裁，企业成长顾问。
2000年7月作为创始成员加入亚马逊（日本）公司，任职于供应链和图书采购部门，并于2005年担任亚马逊（日本）公司配送业务主管，极大地推动了日本物流网络的发展。2016年从亚马逊离职。2018年创办咨询公司Evergrowing Partners。
目前作为寿司专家致力于日本饮食文化发展，同时利用在成长型企业超过15年的经验帮助企业客户优化管理，不断成长。代表作《贝佐斯如何开会》《亚马逊高效问题解决法》《亚马逊超强经营法则》。
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| 目錄：
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前言/?001
第1章 亚马逊的人力资源有何过人之处
基本概念/ 001
【行动理念】强企业背后的驱动力——OLP/?003
【招聘】录用比自己优秀的人才/?013
【目标设定与评价】实现20%增长率的指标文化/?017
【职责范围】在岗位说明中明确的工作任务/?022
【沟通】密集的每周一次的一对一交流/?025
【组织形态】扁平＆简单的层级结构/?029
【数据库】任何人都可以自由获取信息/?034
将一切都有机地联系起来的亚马逊人力资源战略/?037
第2章 亚马逊的根基OLP
14条秘诀/ 039
第1条 客户至上/?041
第2条 主人翁精神/?048
第3条 创新简化/?050
第4条 大多数情况决策正确/?053
第5条 好奇求知/?056
第6条 选贤育能/?059
第7条 坚持标准/?061
第8条 远见卓识/?064
第9条 崇尚行动/?068
第10条 勤俭节约/?071
第11条 赢得信任/?074
第12条 刨根问底/?076
第13条 敢于谏言，服从大局/?079
第14条 达成业绩/?083
落实OLP的尝试/?085
OLP永远处于未完成状态/?087
OLP是世界通用的，无论是在家庭还是人生中/?089
第3章 更好地了解亚马逊的人力资源
5个关键词——亚马逊人的口头禅/ 093
关键词1 做个怪人/?095
关键词2 学会自我批评/?098
关键词3 努力工作，享受乐趣，创造历史/?100
关键词4 一切由顾客决定/?103
关键词5 还是天，这才刚刚开始/?105
为什么亚马逊出现了这么多标语/?107
第4章 亚马逊招聘
吸引人才的制度和战略/ 111
亚马逊全公司对招聘的重视/?113
亚马逊的基本招聘政策/?116
确保预算、制定岗位说明/?121
亚马逊的招聘渠道/?124
筛选资料/轮面试/?127
第二轮面试/?129
招聘时看的重点不是What而是How/?132
亚马逊的面试秘诀——STAR/?135
亚马逊面试必提的问题/?139
决定录用的方法和标准/?141
“抬杠人”制度/?145
第5章 亚马逊的人才培养
亚马逊人需要具备的技能与思维/ 151
亚马逊的基本培养方针/?153
导师制度和伙伴制度/?156
将SL理论作为培养员工的基础/?160
制订启动计划/?163
亚马逊所传授的技能实例/?166
培养超越自己的人才/?171
亚马逊支持培养社会人才/?173
第6章 亚马逊的目标设定与评价
确保员工与企业成长的机制/ 177
关于人事评价的基本观点/?179
期中与期末两次评价/?181
自己设定KPI/?185
亚马逊式设定目标的诀窍/?189
以周为单位检查指标/?192
期中评价注重定性，终评价定量与定性并重/?196
通过360度评价，确保公平性/?199
全球范围内调整评价的OLR/?202
在9个区块建立评价体系/?206
第7章 亚马逊的领导者培训
培养强企业高管的方法/ 211
亚马逊的“领导者”是什么/?213
什么是“领导者的领导”培训/?215
培训周——角色扮演/?218
培训第二周——解决问题的演示大会/?222
世界一流的教练服务/?224
对于亚马逊的领导者来说重要的思维方式/?227
结语亚马逊热衷创造文化/?229
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| 內容試閱：
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每年保持20%销售额增长率的世界强企业的秘密
“人力资源战略”是增长的驱动力亚马逊初是一家风险型企业，1995年成立于美国华盛顿州西雅图。成立之后20多年就成长为全球市值的企业，如今更是成为互联网购物的代名词。
亚马逊的厉害之处还不止于此。
没有收银台的亚马逊无人便利店（Amazon Go）、云服务AWS（Amazon Web Service）、通过语音助手Alexa就能操作家电的住宅、能告知用户断货信息的智能冰箱、家用机器人等，不断创新，不断改变的服务与产品，就是亚马逊厉害的地方。而且，销售额至今仍以每年20%的惊人速度增长。
为什么亚马逊能实现销售额每年20%的增长率？秘密就在维持这个全球巨头运行的机制之中。
事实上，亚马逊之所以能成为如此巨大的企业，并且至今仍在持续发展，得益于其与众不同的人力资源机制。这种机制非常独特，从日本企业的常识来看似乎不合常理，但实际上是经过深思熟虑的，效果也很理想。
本书从有过亚马逊内部工作经历的人员视角，阐述了亚马逊人力资源制度的构建历程。
亚马逊的创新——OLP
本书将详细介绍亚马逊人力资源制度重要的特点，也就是其领导力的彻底性。领导力包括14个项目，称为OLP（领导力法则），OLP是Our Leadership Principles的首字母缩写。它不仅仅是人力资源部门的机制，公司内部的所有机制都是根据这一领导力法则设计的。
迄今为止，亚马逊已经进行了各式创新，但我认为OLP才是其伟大的创新。因为所有亚马逊人都是按照OLP来思考、行动和交付成果的。当然，OLP同样适用于人力资源。
亚马逊录用符合OLP的人，并高度评价那些入职后能够执行OLP的人。一切流程都是透明的，足以令人信服。
另外，OLP中还有Hire and Develop the Best（选贤育能）这一项。也就是说，亚马逊将录用和培训定位得非常高。因此，虽然亚马逊大量招聘人才，但只有1%—3%的人能被录用。某些职位，300名应聘人员中甚至只有1人会被录用，可以说应聘亚马逊就如同在亚马逊走独木桥。还有一种内部资格称为Bar raiser（抬杠人，为跳高升杆的人，在本书中指提高亚马逊招聘门槛的人），可以说Bar raiser是OLP即亚马逊领导理念的守护者。面试小组中必须有一个具备这种资格的人，Bar raiser拥有特权，即使其他面试官都认为某一应聘者合格，而他/她认为“此人不适合亚马逊”，那就不会录用。
除此之外，亚马逊还有很多令人惊讶的人力资源机制，而OLP正是这种机制的基础。
亚马逊的人力资源战略并非一开始就如此完善
我于2000年7月加入亚马逊，并参与了亚马逊（日本）的启动。之后，我负责亚马逊(日本)的供应链、图书采购和仓库业务，而后成为日本运营中心总监，2016年离职。现在作为亚马逊的顾问独立工作，帮助企业成长。
刚入职亚马逊时，它是一家具有冒险精神的年轻公司，人力资源机制并不像如今这样完善。然而，工作过程中，人力资源机制以令人咋舌的速度完善起来，并终形成了现在的样子。
总之，在我刚进公司时，作为亚马逊飞跃发展核心的OLP还未产生。随着亚马逊的迅猛发展，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）和高管们提出了OLP，其他人力资源战略也是如此。
如果没有OLP，亚马逊能否绘制出如今这样的成长曲线？恐怕很难，OLP拥有强大的力量，我极其佩服亚马逊的高管们能提出这样的理念。
本书概述
本书以日本企业人员易于理解的方式，介绍了以OLP为首的亚马逊人力资源机制。
第1章简要介绍亚马逊人力资源战略全貌。首先让读者大致了解亚马逊制定了怎样的机制，这些机制之间如何关联，并取得了怎样的成效。
第2章详细探讨14项OLP。OLP是亚马逊及亚马逊人的行为准则，所有的人力资源，不，是亚马逊的所有业务和工作，都与OLP联系在一起，所以不了解它就无法理解人力资源战略。
除了OLP，亚马逊重视的其他思维方式和价值标准在第3章进行介绍。
第4章介绍亚马逊的招聘方法。如果招聘不顺利，之后的培训与评价当然也不会顺利，可以说，招聘流程是一条生命线。为了获得秀的人才，亚马逊是如何招聘的呢？本章将做详细阐述。
第5章介绍录用人员的培养方式。即便获得了优秀人才，也需要对他们进行适当的指导和培训，使其成长为合格的亚马逊人，充分发挥潜力。
第6章介绍目标的设定和评价方法。亚马逊有KPI（key performance indicator，关键业绩评价指标）文化。通过OLP定性、指标定量，设定目标并进行评价，亚马逊在以正确的方法切实地达成目标，构建员工认可度高的人力资源系统。
第7章介绍亚马逊的领导者培训。如何挑选和培训未来的高管？本章将根据个人经验进行介绍。
恐怕没有书籍能如此详细地为日本读者介绍亚马逊的人力资源机制。
为什么亚马逊能够持续发展，成为强的企业？自己的公司有没有可以借鉴的？希望本书能对各位读者有所启发。
《关键词1 做个怪人》
“想法怪异”是一种赞美
OLP其中一条为Think Big。如果实行Think Big，有时会被认为“这个人有问题”，这是可想而知的。因为这种人经常会说些异想天开的话，会想一些别人想象不到的事情。但不管别人怎么想，以自己相信的方式去做，并做出成果才是重要的。
有一个词叫peculiar，它不在OLP中，但在亚马逊却异常受重视。peculiar的意思是“古怪”或“不寻常”。在亚马逊，是鼓励员工做“怪人”的。
亚马逊原本就被称为“不正常的公司”“奇怪的公司”。2000年前后，亚马逊负债累累也从未停止投资，依然在不断扩张，连华尔街都说“这家公司肯定会破产”，市场根本不理解亚马逊的行为。
但以杰夫·贝佐斯为首的亚马逊管理层坚信自己所做的事情是正确的，他们依然在为了实现心中的Think Big世界而努力。我认为，这正是亚马逊从巨额亏损转为赢利的驱动力之一。
杰夫·贝佐斯也经常说，即使长期来看是正确的，但短时间内，亚马逊人经常被质疑“那个人在干什么？”特别是亚马逊是一家为客户利益做长期规划的公司，所以如果只看当下，就经常会被嘲笑：“那家公司是不是傻？”
但是，我们一直觉得这是正确的，而且从结果来看，已经得到了回报。因此，贝佐斯开始认为，让人觉得亚马逊的人有点古怪正好。这是大约2011年或2012年的事了。
刻在总部大楼白熊身上的话语
在亚马逊原总部大楼的入口处，陈列着一具名为“冰熊”的北极熊祖先的骨骼标本。据说它相当大，价值4000美元左右，由贝佐斯自费购买，和“Be peculiar（做个怪人）”的字样一起装饰在总公司的入口处。
即使气候发生变化，这种熊仍然过着和以前一样的生活，吃着同样的食物，停留在同样的地方，它们因此灭绝了。如果它们是古怪的、与众不同的熊，愿意往南迁徙，吃以前没吃过的植物和动物，或许还能存活下来。也就是说，贝佐斯以这种已经灭绝的熊为反面教材，让亚马逊人认为“你真古怪”是生存下来的一种手段。
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