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| 編輯推薦： |
系统梳理北京市十一学校的变革经验，拆解、剖析组织转型时面临的痛点、难点。
十一学校是一有近70年历史的传统公办学校，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型与组织创新，并且荣获国务院办法的首届教学成果特等奖。沈祖芸老师以亲历者的角度，还原了十一学校长达14年的真实变革过程，对组织转型时面临的痛点、难点、经验、教训一一进行梳理、总结。
分析组织发展中的各类问题，给你一套激活组织、赋能个体的完整方案。
每天要求员工打卡考勤，但大家还是工作效率很低；
会议开了一堆，大家还是协作不畅、没有统一的目标；
每个人都一心想着让领导满意，却忽视了客户的真正需求；
组织内信息流通不畅，工作经验和方法没法沉淀下来；
……
组织在发展过程中然会面临很多“组织病”，而这些问题只能靠变革来解决。本书给出的这套方法，有理论，有案例，你只须按照步骤一步步推进。
当今社会，人力资本已成为组织的核心资产。下一轮竞争中，谁能把员工成长融入组织的使命，谁就能抢占先机。而这一切秘密，就藏在这本书里！
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| 內容簡介： |
无论什么类型的组织，在发展过程中都可能会遇到各种问题，比如员工动力不足、合作不畅、责任心不强、执行力不够等。更重要的是，如今我们已经进入知识经济时代，每个组织都面临着有的挑战，那就是如何让组织更具多样性和创新性，以及如何激活个体、创造更多可能性。面对这一切，变革就成了组织绕不过去的实践行动。
而在变革方面，北京市十一学校的经验具借鉴意义。
十一学校是一有近70年历史的传统公办学校。2007年，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型和组织创新，并荣获国务院颁发的首届教学果特等奖。在这本书中，沈祖芸以亲历者的角度，梳理了北京市十一学校长达14年的变革过程，剖析组织转型时面临的各种痛点、难点，拆解实现变革目标所经的各个步骤，将其总结为一套系统完整的方法论。
组织变革不单凭经验、不只靠经历，它是一个有规律可循、有步骤可走、有误区可避的系统演进过程，掌握了本书提供的这套方案，就能获得组织持续成功的钥匙，让领导者从容应对变革中的有不确定性。
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| 關於作者： |
沈祖芸
学校组织变革**、战略咨询**，为北京十一联盟学校、上海新**学校共同体、北京市名校长领航工程等做过战略发展规划。
新学校研究会副会长，研发了校长培养系列创新课程，每年培训100多位中小学校长。
得到App课程主理人，开设有《沈祖芸·组织变革20讲》《沈祖芸全*教育报告》《沈祖芸·小学生家长B修课》等课程。
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| 目錄：
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序 言
第一章 启动变革
第一节 统一目标：让变革成为大家的事
不奢望统一思想，但力求统一目标。
第二节 速赢项目：初步尝到变革的甜头
让大家先看到收益，再期待成长。
第三节 让正确的人上车：有效调控变革的节奏
要走在变革队伍的中间。
第二章 调整结构
第一节 明确一线：确立组织的价值中心
能用结构解决的，就不用制度。
第二节 寻找内部客户：使协同的力量自然发生
组织协同的本质是目标一致。
第三节 切分权力链：确保权力始终流向一线 74
划小管理单元，实现责、权、利匹配。
第三章 制度设计
第一节 双向选聘：把矛盾化解在机制之中
每个人都能找到适合自己的团队，每个团队都能找到适合的员工。
第二节 薪酬荣誉福利体系：驱动员工主动成长
把薪酬体系设计成员工成长全景图，让荣誉体系成为员工自我实现的入口，用福利体系创出集体荣誉感。
第三节 评价体系：要什么评价什么
评价团队，才能形成团队。
第四章 研发平台
第一节 项目制：将人的精力投向一线问题解决
把行动拿出来研究，把研究成果付诸实践。
第二节 委托制：确保核心竞争力优势
服务于客户需求，体现组织的社会功能，并有持续迭代空间。
第三节 第三空间：好聚好散的组织机制
永远不要让一个念头轻易消失。
第四节 知识管理：将个体经验转化为组织智慧
组织的浪费就是经验的浪费。
第五章 底层逻辑
第一节 定力：事到半途，仿似失败
所有貌似失败的表象，其实都是成功的前奏。
第二节 关系：管理学首先是关系学
必须是关系构建者，善于与不同的人构建良好关系。
第三节 平衡：创造“第三条道路”
非常理想，特别现实。
第四节 人性：让天使跳舞，让魔鬼睡觉
魔鬼随时都会醒来，而唤醒天使的任务却需要精心设计。
第五节 核心价值观：在变革中塑造组织的品格
核心价值观是高管给自己戴的“紧箍咒”。
后 记
附录1 北京市十一学校行动纲要
附录2 北京市十一学校章程
附录3 教师成长全景图
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| 內容試閱：
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提到岗位聘任制度，很多人脑海里会马上浮现出两个词——“末位淘汰”和“竞争上岗”。的确，在很多组织中都能看到这两种制度的影子。它们的出发点是好的，想通过增强竞争来解决组织中论资排辈、分配不公、员工缺乏积极性的问题。但遗憾的是，很多组织在运行了这些制度之后，不仅员工的活力没有被激发出来，领导者还引火烧身，把很多矛盾集中到了自己身上。
变革不是为了淘汰人
在刚当上高密四中的校长时，李希贵也尝试过这样的岗位聘任制度。当时，他希望通过一套制度达到“能者上、庸者下”的目的，因此采用了减少岗位、增强竞争的机制。具体来说，在确定学校编制总盘子时，他减少了 6 个岗位。这种机制运行的结果，自然是聘任结束时会有6个人落聘。
为了安抚落聘者，尽可能减轻对后续变革的影响，李希贵给他们做了大量思想工作。同时，为了让这些落聘者能有一个体面的去处，他又东奔西走，为他们联系新工作。你可能会想，把落聘者的善后问题交给人力资源部门处理不就可以了吗 ? 校长有必要操这么多心吗？
乍一看，这样做确实有些多此一举，因为校长通常是不需要处理这么具体的事务的。但你仔细想一想，作为落聘者，这些教职工在离开时内心会有什么样的感受？他们对这个单位又会有怎样的情感？退一步讲，哪怕离开的人可以不管，那留下的人能不管吗？看到落聘者的处境，留下的人在庆幸自己被聘上的同时，也会感到心有余悸——“我会不会有一天也像他们那样？”如果员工将这样的感受带到工作中，就可能会出现个体间的竞争性很强，但团队缺乏协作力的情况。这不利于团队的形成，因为团队中的每个人都会担心自己被其他人超越，最终被末位淘汰。
这件事让李希贵进行了很多反思：难道变革就是为了让有些人落聘，让被聘上的人都战战兢兢地工作吗？当然不是。变革应该是为了让组织里的每个人都能找到适合自己的位置，从而形成富有战斗力的团队，这才是第一位的。
后来，李希贵到高密一中担任校长，他吸取了在高密四中的教训，迭代了岗位聘任制度。高密一中有 200 位教职工，而学校设置了 203 个岗位——只要你愿意继续在这里干下去，而且不计较干什么，那么你就会有岗位。岗位有了富余，大家就放下了担心落聘的不安全感，也就能够比较理性地思考自己到底适合做什么了。
不仅如此，在高密一中，李希贵还设计了多个聘任主体供教职工选择，每人可以填几个意向，然后和聘任主体负责人协商自己的岗位。这么一来，聘任的权力就不会集中在领导者一人手中，矛盾也不会集中到领导者一人身上了。这种制度的运行很自然地化解了矛盾。
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