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| 內容簡介： |
在当今复杂多变的环境下，敏捷领导力是成人的一项元能力。本书基于领导者的真实场景，综合内在成长和外在成长双重视角，构建了一个整合的领导力精进模式，即包含五个层次的领导力敏捷度框架，展示了各个敏捷度层次在三个行动领域（关键对话、团队领导、领导组织变革）的具体表现，概括了与各个敏捷度层次相匹配的心智才能与情感才能，指引读者进行自我评估、识别自身敏捷度方面的优势与不足，成长至更高层次。
本书作者持续进行了数十年的相关研究，面向美国、加拿大、欧洲企业的领导者开展了大量的咨询、教练与培训活动，审视了数百位管理者在实际行动中采取相关举措时的思考过程与行为特征，这些宝贵成果、经验和实例汇集在本书中，真实呈现了现实中领导力敏捷度的具体表现和成长过程，带给读者更加直观的认识。
特别需要强调的是，在本书中，领导力指的是一种行动方式，与组织角色或职位无关。通过学习和实践，人人都可以提升领导力敏捷度，成为更高效的敏捷领导者。
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| 關於作者： |
比尔·乔伊纳（Bill Joiner）
哈佛大学组织与领导力发展专业博士，敏捷领导力领域备受认可的国际思想领袖，领导力和组织发展顾问公司ChangeWise的联合创始人。拥有数十年担任组织与领导力发展高管教练和咨询顾问的丰富经验，客户包括戴尔、惠普、IBM、太阳微系统、安泰保险等。曾在美国波士顿学院领导力中心任教。
联系方式：https://www.changewise.biz
斯蒂芬·约瑟夫斯（Stephen Josephs）
马萨诸_塞大学博士，ChangeWise公司联合创始人，拥有30多年高管教练经验。他借鉴心理学方法，如身心语法程式学（NLP），模拟高绩效销售人员、谈判者、经理和领导者的技能，研究其自然思考过程，曾创办美国麻省NLP研究院。他独创性地综合运用心理学、身心学、艺术学等领域的方法，帮助领导者成长至新的敏捷度层次。
慈玉鹏
西北大学行政管理专业硕士，厦门大学行政管理专业博士生。翻译出版彼得·德鲁克、克里斯·阿吉里斯等管理学家的多部著作。
杜守栓
阿里巴巴资深组织发展专家。从事组织发展和人才发展领域的管理咨询与企业实践，致力于组织建设道法术的探索和实践。
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| 目錄：
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第1部分 领导力敏捷度是什么？
第1章 复杂多变环境中的敏捷度
敏捷度势在必行
五个领导力敏捷度层次
敏捷度层次与性格类型
第2章 五位艾德的故事
领导力挑战
第一位艾德：专家
第二位艾德：实干家
第三位艾德：促变者
第四位艾德：共创者
第五位艾德：协同者
初步自我评估
第3章 四种领导力敏捷度类型
领导力敏捷度罗盘
整合
意识与意图层次
第2部分 五个领导力敏捷度层次
第4章 专家层次：解决关键问题
领导力对专家意味着什么
专家层次的关键对话
专家层次的团队领导
专家层次的领导组织变革
专家层次领导力敏捷度的能力
第5章 实干家层次：实现所需成果
领导力对实干家意味着什么
实干家层次的关键对话
实干家层次的团队领导
实干家层次的领导组织变革
实干家层次领导力敏捷度的能力
第6章 促变者层次：努力实现突破
领导力对促变者意味着什么
促变者层次的关键对话
促变者层次的团队领导
促变者层次的领导组织变革
促变者层次领导力敏捷度的能力
第7章 共创者层次：实现共同使命
领导力对共创者意味着什么
共创者层次的关键对话
共创者层次的团队领导
共创者层次的领导组织变革
共创者层次领导者的才能
第8章 协同者层次：引发意想不到的可能性
领导力对协同者意味着什么
协同者层次的关键对话
协同者层次的团队领导
协同者层次的领导组织变革
协同者层次领导者的才能
第三部分 成为更敏捷的领导者
第9章 评估领导力敏捷度
常见问题解答
微调你的自我评估
评估当前层次内的敏捷度
第10章 发展领导力敏捷度
树立领导力发展目标
实施自我领导
反思性行动的力量
意识与意图层次
成长至新的敏捷度层次
注意力练习
注意力与领导力敏捷度
未来的挑战
附录A 本书立足的研究
三个时期的研究项目
研究方法
附录B 个人的成长阶段
三个前因循阶段
三个因循阶段
三个后因循阶段
关于成长阶段的常见问题
超越协同者的阶段
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| 內容試閱：
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元能力
领导力敏捷度不仅是管理者的一个工具，更是在当今不断变化的经济环境中持续成功的元能力。本书用大量真实的例子描述现实中的领导力敏捷度，并将证实你的直觉，介绍目前只有极少数高度敏捷的领导者践行的新型领导力。
30多年来，我们面向美国、加拿大、欧洲企业的领导者开展咨询、教练与培训活动，其间获得的丰富经验以及做的大量研究共同为《领导力阶梯》奠定了坚实的基础。本书中的故事和例子多数来自商界，但也适用于政府和非营利组织、专业公司、学术机构中的管理者。实际上，本书适合所有想要实现个人成长并成为更高效领导者的人。
如果你是一名领导力开发专业人员，认识到全球经济形势要求新的个人才能和领导能力，那么本书也适合你。本书不仅首次深入探讨了领导力敏捷度，而且介绍了在掌握这种能力的过程中领导者需要经历的五个层次。值得注意的是，本书引用的研究表明，只有不到10%的管理者达到了在当今的商业环境中取得持续成功所需的敏捷度层次。
整合方法
当前流行的领导力开发方法往往采取由外而内的路径：识别领导者面临的外部挑战，然后确定有效应对挑战所需的能力。近年来出现了一种由内而外的方法，聚焦高效领导力所需的心智才能与情感才能。
《领导力阶梯》基于整合视角，采用由外而内和由内而外相结合的领导力开发方法。从由外而内的角度看，本书强调在复杂多变的环境中开发敏捷领导力所需的技能，具体包括下述三个行动领域中的敏捷领导力：
关键对话：直接面对面进行关乎重要成果的讨论。团队领导：旨在改善团队及其与环境之间关系的举措。领导组织变革：旨在变革组织及其与环境之间关系的举措。
本书也从由内而外的角度探讨了领导力敏捷度：提出了相互匹配的心智才能与情感才能，在上述三个行动领域实现敏捷领导力有赖于这些才能。第3章将详细介绍这些才能，它们有助于你更敏捷地预测并发起变革，同利益相关者展开合作，解决具有挑战性的难题，并从自身的体验中学习。
个人的成长阶段
从由内而外的角度，本书揭示了个人成长与领导力有效性之间的重要关系：随着自身的潜力逐步得到发挥，成年人会形成一系列心智才能与情感才能，这正是敏捷领导力所需要的。例如，随着自身的成长，成年人能够更充分地理解并欣赏不同的观点。这种才能是我们所谓的“利益相关者敏捷度”的重要组成部分，即在你与利益相关者存在不同观点的情景中成功进行领导的本领。
在成长过程中，人会形成各种才能。对这些才能的理解是领导力敏捷度的核心，因此我们想要解释其来源。在职业生涯的初期，我们学习了东西方国家多学科的知识，接受了各种专业培训，这使我们能够帮助管理者（作为个人和领导者）成长。我们有幸接触成长阶段心理学，该学科认为人的成长过程可以划分为若干明确的阶段。
请想象人的整个成长过程，从弱不禁风的婴儿到地球上最聪明、最成熟、最全面发展的成年人。80多年来，成长阶段心理学家不断研究探索该过程。通过对比研究成果与现实经验，我们发现，该学科为理解人的成长过程描绘了一幅非常有用的示意图。下面简要介绍该示意图。
前因循阶段和因循阶段
20世纪50年代末，让·皮亚杰（Jean Piaget）和爱利克·埃里克森（Erik Erikson）等心理学家绘制出从婴儿到成年人的成长阶段示意图。所谓前因循阶段是指从婴儿到小学结束。接下来是因循阶段，包括服从者阶段、专家阶段和实干家阶段。
多数儿童在开始读中学时进入服从者阶段。该阶段的前青春期儿童具备了最基本的抽象思考能力，可以生动地想象自己在他人心目中的形象。他们强烈渴望得到心仪团体的接纳，因此非常愿意遵守该团体的社会规范。
有人终生停留在服从者阶段。我们认为，成年人的真正成长（成为独立的个人）始于专家阶段。专家阶段的人具有强烈的问题解决导向，想通过提出某些观点并发展专业素养来脱颖而出。绝大多数高中毕业和进入大学的20多岁的青年人开始进入专家阶段。
少数人会成长至实干家阶段，但这部分人的数量仍然相当可观。实干家阶段的成年人具有强烈的个人认同感，经深思熟虑形成价值观、信念、人生目标体系。按照传统标准，实干家阶段意味着成年人实现了全面发展。多数最高管理者和行政人员、国家与州的政治人物、著名科学家以及其他成就卓著的专业人员都处于实干家阶段。即使在世界上经济最发达的国家，超越实干家阶段的人也很少。
后因循阶段
在过去的几十年中，研究者已经确定了成年人发展的更高阶段，称之为后因循（post-conventional）阶段，只有很少人能够到达该阶段。研究表明，后因循阶段的人目标更明确、眼光更长远，并且在应对变革与不确定性时有更强的适应能力。他们更欢迎不同的观点，并且具备更强的能力解决同他人的分歧。他们具有更深刻的自我意识，更愿意总结经验教训，更重视他人的反馈意见，更擅长处理内心矛盾。
某些识别并描述了这些阶段的研究者已经在领导力研究领域声名远扬，他们分别是：《行动探询》及其他一系列著作的作者托伯特，《不断完善的自我》（The Evolving Self）与《超越我们的头脑》的作者罗伯特·凯根，十几本著作的作者肯·威尔伯，他们的作品都立足于一个成长阶段框架。尤其是威尔伯，他的思想已经在日渐壮大的全球前沿性思想家与变革推动者网络中广泛流行。
领导力敏捷度层次
20世纪80年代初，一系列学术研究表明管理者具备更高阶段的才能会对领导方式产生影响，确定了两者在统计上显著相关。这些研究还表明，相比因循阶段的管理者，后因循阶段的管理者在绝大多数情况下工作更高效。为什么？因为他们的思考更有战略性与合作性，他们能够更主动地寻求反馈，更有效地解决冲突，更积极地培养下属，更有可能重新界定问题并充分利用问题间的相互关系。
我们借鉴了这些观点，认为成长阶段通常对管理者采用新领导方式的能力有重要影响。例如，后因循阶段的管理者往往发现，鼓励直接下属参与关键决策相对容易。教导实干家阶段的管理者采取同样的做法时，他们可能会征求意见，希望赢得支持，但可能不愿意让直接下属对自己的想法产生重大影响。
随着时间的推移，我们想要更系统地了解成长阶段与有效领导力之间的关系。为了阐明该主题的知识现状，我们制表涵盖前文提到的三个行动领域（关键对话、团队领导、领导组织变革）中成年人的五个成长阶段。当我们把现有知识填入表格时，发现依然有许多空白。
为完成该表格，我们启动了一项持续多年的研究项目，通过问卷调查、深度访谈、案例研究、学习日记等，审视数百位管理者在每个行动领域中采取相关举措时的思考过程与行为特征。第1章概述了完成后的表格。随着本书内容逐步展开，我们还会更详细地论述。
我们的研究围绕下列两个核心问题展开：当个人从一个阶段成长至另一个阶段时，究竟是什么发生了变化？当领导者成长至更高阶段时，如何变得更高效？概言之，我们认识到：当个人从一个阶段成长至另一个阶段时，会形成一系列心智才能与情感才能，这些才能有助于个人更有效地应对变革和复杂状况。也就是说，当领导者成长至更高阶段时会变得更高效，因为在该过程中，他们越来越擅长应对当今工作场所中复杂多变的情况。总之，研究表明，当领导者从一个阶段成长至另一个阶段时，领导力敏捷度层次会提高。
对于上述由内而外的观点，我们需要补充若干由外而内的考虑：如你所料，体验很重要。通常因为缺乏体验，某些管理者未能形成与成长阶段匹配的领导能力。由于相似的原因，某些管理者在三个行动领域的领导力敏捷度层次并不一致。这些发现凸显了采取整合方法发展领导力敏捷度的重要性：提高敏捷度的最有效方式是在日常举措中同时发展与成长阶段相匹配的素质与领导能力。
本书基于整合视角，采用由外而内和由内而外相结合的领导力开发方法。从由外而内的角度看，本书强调在复杂多变的环境中开发敏捷领导力所需的技能，从由内而外的角度探讨了领导力敏捷度：提出了相互匹配的心智才能与情感才能。如果你是一名领导力开发专业人员，认识到全球经济形势要求新的个人才能和领导能力，那么本书非常适合你。本书不仅首次深入探讨了领导力敏捷度，而且介绍了在掌握这种能力的过程中领导者需要经历的五个层次。值得注意的是，本书引用的研究表明，只有不到10%的管理者达到了在当今的商业环境中取得持续成功所需的敏捷度层次。
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