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| 編輯推薦： |
广度：同其他类企业管理/案例研究类书籍不同，本书的优势在于其视野的广阔性，不局限于某个公司、某个国家、某个行业，但不提倡放之四海而皆准、一招鲜吃遍天的准则。书中涉及中国、美国、英国、西班牙、法国、瑞典、荷兰、西班牙、瑞士、巴西、墨西哥等多个国家，制造业、互联网、金融、医疗、政府等多个领域，不以组织的名气作为选择标准，探索总结世界各地的先进企业成功的共性与个性。可读性强，深入浅出。
深度：不局限于1V1的高层对话访谈，通过田野调查、实地考究，除了与商业意义上的CEO或创始人交谈之外，参考实地的办公环境、工作氛围、工作节奏、员工满意度等等，全方位地观察考量组织成功的先进要素与优势。除此之外，还有其管理者的私人与生活风格，更为本书增添了许多深度与阅读趣味，轻松了解组织背后的人。
实践性：挖掘先进企业核心竞争力背后的组织特点，章节以1~2个主案例作为重点，并设置“全球各地的开创性实践”板块，对数十家公司进行分析，总结出1~5级的逐级革新解决方案，为组织及其领导者提供了具备可行性和实用性的思路。
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| 內容簡介： |
过去的几年里，约斯特和皮姆走访了五大洲30多个国家，拜访了100多个行业先锋，其中包括海尔、谷歌、Spotify、奈飞等多家企业和组织，涵盖制造业、互联网、金融、医疗等多个领域。
除了跟企业高层交谈，他们参观实地的办公环境，关注员工的工作节奏、满意度等，全方位观察、考量组织的先进要素。除此之外，本书描述到的管理者个人风格，更为本书增添了深度与阅读趣味，让读者看到组织背后有趣的人们。
本书每个章节以1~2个主案例作为重点，深入研究“企业目的、组织架构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”8个板块，提炼总结出未来企业管理的8大趋势，使我们更好地了解和判断先进的组织，并让管理者从中汲取灵感以进行变革与创新。
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| 關於作者： |
约斯特·米纳（Joost Minnaar）
企业叛逆者（Corporate Rebels）联合创始人。约斯特在巴塞罗那大学获得纳米科学和纳米技术的硕士学位后，在巴塞罗那开展科学研究工作。之后，他辞去工作，周游世界，研究先进组织，撰写博客记录他的发现，并就当前全球工作场所的问题提出建议。约斯特目前正攻读阿姆斯特丹自由大学商业研究所（ABRI-VU）的博士学位。
皮姆·德·莫雷（Pim de Morree）
企业叛逆者（Corporate Rebels）联合创始人。皮姆同约斯特一样，辞去工作后共同创办了企业叛逆者。皮姆在埃因霍温科技大学相继取得了工业工程和管理科学的学士学位，以及创新管理专业的硕士学位。除了周游世界和研究之外，他还为“企业叛逆者”博客撰稿，为企业提供咨询建议，发表主题演讲，激励企业从根本上改变工作方式。与“企业叛逆者”其他成员一道，他一直在推广“让工作更有趣”的理念。
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| 目錄：
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第一章 企业目的：从“利润”到“目的和价值”
6 加利福尼亚风格
12 “巧克力”和“甜菜根”
16 全球各地的开创性实践
第二章 组织架构：从“科层制金字塔”到“团队网络”
25 “东方”的耳语
30 像企业家一样思考
35 变“危机”为“催化剂”
41 全球各地的开创性实践
第三章 领导方式：从“命令式领导”到“支持型领导”
49 “堑壕战”
52 伦敦的“茶与电视”
57 全球各地的开创性实践
第四章 运营方式：从“计划和预测”到“试验和改进”
66 巴斯克地区
74 犯错的艺术
78 全球各地的开创性实践
第五章 企业文化：从“规则和控制”到“自由和信任”
90 快乐的公务员
96 人人平等
99 “4 天工作制”
101 全球各地的开创性实践
第六章 管理模式：从“集权”到“分权”
106 打开潜艇的钥匙
111 活在过去
118 员工为首
119 群体智慧
122 全球各地的开创性实践
第七章 信息公开：从“隐晦保密”到“彻底透明”
130 拜访“小胡子”
137 不忘初心
140 一个安全的“赌场”
146 透明度和快乐
147 全球各地的开创性实践
第八章 人才招募：从“职位描述”到“人才和技能”
159 邻软性（nearsoftian）原则
163 全球各地的开创性实践
167 加入变革吧—眼见为实！
175 反思
179 致谢
181 参考文献
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| 內容試閱：
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推 荐 序
阅读此书是轻松愉快的，这样说是因为：一方面它不是板起面孔的说教，不是枯燥乏味的数学模型；另一方面，约斯特和皮姆自身就是企业的“叛逆者”，传统层级组织的“叛逆者”。他们俩辞去大公司职位的时候，只有一个远景—“环游世界，寻找蕞先进的组织”，尚不清楚未来的商业计划，可见对于旧组织他俩是有多么叛逆。这是一本“企业叛逆者”探访“叛逆企业”未来组织和工作的指南。
表面上我们似乎已经习惯了“创新”这个热词，但真正的创新一开始往往被冠以叛逆的名义。时代潮流浩浩荡荡，沿着时代的大河向远方眺望，今天的“叛逆者”才真正是顺潮流而动的人，墨守成规者才是真正的叛逆，才是对时代的辜负和背叛。如果说，约斯特和皮姆以及他们寻访的先进组织是叛逆者，那么他们一定是叛逆者的“叛逆者”。为了区分两种叛逆者，我把约斯特和皮姆，以及他们笔下的先进组织称为打上引号的“叛逆者”，而沉迷传统不能自拔的人和组织自然就是货真价实的叛逆者。
叛逆者曾经也是“叛逆者”，但当他们反叛了那个特定时代的传统，得到时间的肯定和认可之后，他们的队伍越来越庞大，理论越来越精致，影响力越来越大，在不知不觉中，陷入了教条式的繁文缛节，曾经鲜活的人和用户体验都变成了信息化流程或统计学中的数据与符号。叛逆者一旦僵化，就面临被叛逆的命运。
在《不拘一格的组织：未来企业管理的八大趋势》这本书中，热情的约斯特和皮姆帮我们找到了许多先进组织，这些组织充满激情和自由氛围的故事拼成一幅与传统组织截然不同的画卷，而这幅充满朝气的画卷将为我们增添继续探索的勇气和力量。
我在海尔首次提出人单合一模式是在2005 年，但寻求一种更加先进的管理模式以解放每一个人的创造力和潜能的想法早在35 年前就已萌生。在我们开始海尔的创业历程之前，大部分时间里，我作为被管理者存在。当年的经历告诉我，每个人都有创造力，但权力结构制约了创造性想法的实现。在金字塔式的组织里，你只能对上级负责。被管理者主动革新的愿望被压抑的时候，他们心里的疑惑也许是：领导者为什么都是愚蠢的？这样的早年经历使我很容易理解约斯特和皮姆的选择。1984年的冬天，我没有像他们俩一样逃离，而是选择了到海尔的前身—一家资不抵债、亏空严重的小企业重新创业。现在，海尔已经是全球白色家电第一品牌，旗下拥有《财富》500强之一的公司和众多创业团队。海尔今天取得的成绩是每一个员工创新创造的结果，而员工的创新驱动力来自“人的价值第一”的理念。我始终相信，人是企业中唯一能够增值的资产，其余都是负债。“人的价值第一”完全区别于西方企业奉为经典的“股东第一”。
截然不同的企业理念决定了管理模式的不同选择。海尔在创业初期曾经学习美国和日本企业的管理方法，但始终没有被工具理性所制约。15年前，当我们决定探索一种全新的管理模式时，我拜访过许多权威的管理学家、经济学家和著名的企业家，和他们探讨人单合一模式的创新实践探索。从刚开始的质疑，甚至反对；到大部分人认可人单合一的探索方向是对的，但对是否能真正成功存疑；再到人单合一的操作体系得到认可，并有越来越多的欧美企业前来学习，希望复制人单合一模式。
人单合一是海尔的创造，更是互联网和物联网时代的产物。如果没有互联网的发展和应用，企业很难真正去科层制，让每一个员工面对用户体验迭代，在为用户创造价值过程中实现自身价值。
管理大师德鲁克生前提出3个预言：互联网蕞大的影响是零距离；未来25 年，公司将不再幸存（2000 年提出）；知识经济中，每个人都是自己的CEO（首席执行官）。
今天的我们已经看到，德鲁克的三个预言中，有两个都已经实现而第二个预言在某种程度上也变成了现实。在数字技术驱动的社会关系变革浪潮中，社会经济的基本细胞，已经从科斯式的企业，到梯若尔式的平台，发展到穆尔式的商业生态系统。
也许，约斯特和皮姆环游世界追寻的理想组织就应该是商业生态系统。商业生态系统宣告了竞争的衰亡，预言了共赢进化的趋势。
我和约斯特、皮姆怀有共同的理想，不仅仅是发明一种新组织替代旧组织，更是在用户体验增值驱动下，持续探索，让新的组织成为生生不息的生态系统。
我们将持续在用户体验的世界里畅游，并始终坚定一个信念：
没有成功的企业，只有时代的生态。
张瑞敏
海尔集团董事局名誉主席、前董事局主席、前首席执行官
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