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| 編輯推薦： |
从积极跟随者到行业领先者，从B/b端到C端
持续多年有效增长，在不利条件下仍能保持业务连续性
华为在战略管理上做对了什么？
有关BLM的书很多
全方位阐述华为“从胜利走向胜利”的DSTE战略管理体系，这是首本
战略制定：发现战略机会点，识别市场价值转移趋势，设计战略实现关键路径战略解码：确保全员“力出一孔”“利出一孔”，目标聚焦战略执行与监控：确保战略落地，以结果为导向战略评估：反思差距，敏捷改进
本书深入解析华为战略管理核心思想和工具方法精髓，有效帮助企业把握战略管理的本质，构建高效的端到端战略管理体系，用规则的确定性应对结果的不确定性。
汲取华为战略管理实践经验，这一本就够了
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| 內容簡介： |
华为是一家持续成功的卓越企业，更是战略管理成功企业的典范。华为有一套在长期实践中磨炼而成的端到端战略管理重器，即DSTE战略管理体系，它有效确保了华为取得全方位的成功，并能抵御强大的不确定性冲击。
本书全面阐述华为DSTE战略管理体系的整体框架，包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估四个阶段，旨在通过深入解析华为的战略历程、战略管理特点及基本原则、战略管理实践与模型等，限度呈现华为战略管理的主要内容、工具、方法及管理细节，帮助读者正确理解和学习华为DSTE战略管理体系，有效应用于自身实践。
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| 關於作者： |
谢宁
华为管理培训部特聘资深讲师和顾问，多家企业的常年顾问和高管教练，曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监、战略和运营副总裁。专注于战略转型、DSTE（开发战略到执行）、BLM（业务领先模型）、BEM（业务执行力模型）、战略解码、IPD产品管理及研发管理体系、华为流程与运营管理等领域的研究与实践。为小米（谷仓学院）、中国中车、中国电信、中国电力科学研究院、比亚迪、ATL新能源、科大讯飞、方太厨具、视源电子、中联重科等提供过战略管理和研发管理方面的培训与咨询服务。
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| 目錄：
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第 一章 华为的发展历程和战略管理演变
华为不同时期的战略选择
华为的战略管理特点
战略管理两大基本原则：以客户为中心，以目标为导向
第二章 华为DSTE 战略管理体系概要
重新认识流程
企业运作管理架构和流程框架
DSTE 的整体介绍
战略规划子流程
年度业务计划与预算子流程
管理执行与监控子流程
DSTE 的例行运作安排
第三章 战略规划
BLM 对企业战略制定和执行的价值
领导力是根本
价值观是基础
结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计
BLM 执行设计
第四章 战略解码（ 年度业务计划 ）
三次战略解码
战略解码BEM 的原则
BEM 简述
战略解码BEM“六步法”
部门战略解码
基层员工绩效目标制定
第五章 战略落地抓手：组织绩效管理
组织绩效管理的主要原则
设定组织责任中心
组织绩效KPI 设计
组织绩效KPI 的权重和目标值确定
组织绩效结果评估
组织绩效结果应用
第六章 战略执行：通过运营管理保证战略落地
运营管理的几个要点
经营分析会是战略执行的重要抓手
第七章 战略评估及复盘：让组织缺陷自愈
构建自我批判的复盘机制
战略健康度审视
变革进展指数（TPM）
第八章 战略驱动变革，变革保障战略落地
持续管理变革，提升组织能力并抓住战略机会点
如何对待和践行变革管理？
华为的变革管理机制
DSTE 实战专业用语
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| 內容試閱：
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众所周知，华为公司不仅仅是世界500强，更是一家持续成功的伟大企业（虽然华为创始人任正非从来不认为华为已经成功了，只是暂时没有失败）。笔者更是认为华为是战略管理成功企业的典范，非常值得国内企业深入学习和借鉴。理由有三：
1.自1987年创立以来，华为一直保持非常良好的业绩增长势头，可谓中国企业持续成长的典范。
2.华为的成功是全方位的，是从农村市场的成功到城市市场的成功，从国内市场的成功到海外市场的成功，从新兴市场的成功到发达市场的成功，同时在运营商业务（B2B）、企业业务（B2b）和消费者业务（B2C）这三种差异非常大的业务中取得了巨大的成功。这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱并萃取后，所形成的华为管理体系，尤其是战略管理体系具有卓越性和普适性。
3.同样受到一些国家政府的制裁，有些公司立即进入休克状态，而华为在受到加码制裁政策压迫之后，还能持续实现收入和利润正增长。战略管理水平高下立判。
华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的高科技公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功，华为在战略管理中有很多瑰宝值得深挖。这是笔者撰写本书的第 一个目的。
撰写本书的第二个目的，是希望为读者构建一张完整的华为战略管理体系及其方法论地图。笔者经常在书店里看到和华为战略管理内容相关的书籍，也在网络平台上看到不少相关的文章。读过之后，发现主要内容是关于BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），而且侧重于工具层面的应用，尤其缺少对战略解码的系统性介绍。此外，不同的文章对市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等重要术语的含义及其边界存在说法不一，甚至逻辑不通及相互矛盾等问题。
对于不熟悉华为战略管理的读者而言，这些众说纷纭的概念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。笔者在有关战略管理的企业内部培训和管理咨询项目中，多次被企业管理者问到：
BLM（业务领先模型）是华为战略管理的全部吗？战略规划的方法是BLM吗？战略解码的方法是BLM还是BEM（Business Execution Model，业务执行力模型）？BEM是战略解码的全部吗？战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及职能部门层面开展？不同组织之间如何做好战略协同？华为的DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）管理体系有哪些主要内容？
…………
透过这些问题，可以看到很多企业管理者热切期望了解华为这种端到端的战略管理体系及其相关方法论的内容。构建相应的“地图”，可以帮助管理者走出“只见树木，不见森林”的迷局，踏上正确的战略征途。
本书共有八章，笔者旨在深入解剖和分析华为战略历程、战略管理特点及基本原则，限度呈现华为战略管理各主要阶段的内容、工具、方法及管理细节。华为的DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控及战略评估。
笔者结合自己在华为多年的工作实践和为国内各种类型企业提供培训与咨询服务的经验，从实践的角度对华为DSTE战略管理体系进行了系统介绍。然而，不同的企业拥有不同的发展历史、不同的文化背景、不同的资源、不同的行业背景以及各自的管理变革节奏，这些因素决定了在实际应用战略管理工具、方法及体系的过程中不能生搬硬套。笔者诚挚希望本书对你的工作、你的公司管理工作尤其是战略管理工作有一定的启发和借鉴作用。
2002年，华为引入美世咨询公司（Mercer）的VDBD（Value DrivedBusiness Design，价值驱动业务设计）战略模型，开启了战略管理的变革之路。2003年，华为启动战略规划801；2005年，华为启动战略规划803，这是华为个真正意义上的比较规范的战略规划，主要参与者是海外地区部等重要主体；2009年，华为在战略规划807中引入IBM的BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法，一直沿用至今；2012年，华为引进战略解码BEM（Business Execution Model，业务执行力模型），经过实践中的不断摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）战略管理体系。
华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来作出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后，通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会，制定战略规划（SP）和年度业务计划（BP），并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的，而是主动洞察市场变化和利用自身优势，进行周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程。
华为既追求“以客户为中心”战略规划的精妙，又在战略执行的科学管理上投入大量的时间和精力，这就是华为近20 年来所构建的DSTE体系。有了这套战略管理框架及方法论，就能确保从市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘形成一套闭环的动态螺旋式成长的机制。
DSTE的整体介绍
DSTE体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE 是管理的“IPD”流程，对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR 部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流程就是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。
DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。
在一次企业内训中，在笔者分享华为战略管理DSTE内容之后，该企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识：DSTE管理体系包含的内容非常全面。首先，框架性和逻辑性非常强，在战略规划BLM和战略解码BEM方面有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划；其次，虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂，但是很接地气，因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是根据战略规划，尤其是年度业务计划确定的，执行之后反过来验证战略规划和年度业务计划的有效性。DSTE其实使企业的战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，而不是“两张皮”。
作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。
作为方法，DSTE 能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。
作为文化，DSTE 承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。
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