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| 編輯推薦： |
星巴克、谷歌、微软都在用的认知方法和创新工具，在游戏中玩出“高绩效”
乐高工作法融合了“玩”与组织发展、系统思维和战略发展，能帮助你挣脱现实中条条框框的束缚，拥抱相异的看法和概念、未来的场景和环境。在数字时代，以“90后”喜欢的“认真玩”方式，重新定义“学习”，让你拥有高度的参与感，学会“用手思考”，打破惯性思维，生成新知识。
更广泛的应用领域，更有效的解决方案
乐高工作法易于应用到业务、团队和个人发展，甚至是教育发展等广泛的主题中去。并且这种方法比“头脑风暴”更激发灵感，比“战略研讨”更掌握全局，比“团队建设”更增强凝聚力。
乐高工作法两位核心创立者力作
如果你想要了解乐高工作法，那一定要先读这本书，本书是乐高工作法的两位核心创立者佩尔·克里斯蒂安森和罗伯特·拉斯穆森的力作，详细介绍了这一方法的起源、发展、科学原理与应用推广，旨在带你进入“乐高认真玩”的世界。
“乐高认真玩”方法中国区推广人、微软前全球战略总监、北京双手思考科技创始人汪立耕审校并倾情作序！中欧国际工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授忻榕，现任通用电气（GE）中国首席学习官兼克劳顿管理学院院长、LSP教练
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| 內容簡介： |
如何激发成员灵感？如何增强团队的凝聚力？如何用真实搭建构建全新知识，快速获得成果？“认真玩”会带你探索更多可能的答案。玩耍是人类的天性，会“玩”的孩子和成人都会获得特别的体验与知识，往往有非常出众的表现。
本书讲述的“乐高认真玩”方法，或称之为乐高工作法，是一种强调“动手思考”的创意启发工具，为团队提供了尝试创新、探索、连接、解决难题的游戏空间，通过让人们搭建看似简单的乐高模型，唤醒他们高度的参与感；释放人们所不知道的自身潜能、知识和想象力；深化人们对组织和自我的认识，解决组织面临的挑战，帮助个人和组织以全新的面貌发展。
它是一套释放潜力、破除思维惯性的独特方法。许多初创公司、跨国公司甚至是教育机构采用这一方法，以实现团队和组织之间的蕞大协同效应。比如，腾讯、微软等大公司用它来凝聚团队、制定战略；哈佛大学、沃顿商学院等大学用它来释放学生潜力，培养未来管理者……
本书是乐高工作法的两位核心创立者佩尔·克里斯蒂安森和罗伯特·拉斯穆森的力作，详细介绍了这一方法的起源、发展、科学原理与应用推广，旨在带你进入“乐高认真玩”的世界，探索更多可能性，超越不确定的未来、超越对天才的依赖、超越大数据的困惑，实现独特的商业创新，构建高绩效，“玩”出伟大企业。
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| 關於作者： |
佩尔·克里斯蒂安森
乐高集团LSP业务前全球主管，LSP全球认证课程设计者，全球LSP引导师。
Trivium公司创始人，全球性培训公司Bonding董事会成员。
拥有跨文化商务硕士学位，致力于协助企业团队加速改革及创新。
罗伯特·拉斯穆森
乐高教育研发前总裁，LSP方法创立者之一。2001—2004年，曾担任乐高为LSP项目成立的Executive Discovery公司负责人。
拥有教育学硕士学位，也主修心理学和社会学。致力于将多年经验与研究，应用在教育和企业团队中。
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| 目錄：
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前 言 乐高工作法的潜力
引 言 乐高工作法，让一切成为可能
部分 认识乐高工作法
第 1 章 精进商业效能的必要性
打破 20/80 会议模式，创造投入性
引领解锁新知识
破除惯性思维
考虑需求
第 2 章 没有乐高? 积木，就不存在乐高工作法
游戏室外的乐高积木
在乐高工作法中使用乐高积木
“乐高认真玩”套件
第 3 章 什么是认真玩
何谓“玩”
“认真玩”的 3 个关键特征
相关资源
第 4 章 乐高? 认真玩? 的方法
4 步核心流程
7 项应用技术
引导师误区
乐高工作法的应用
第 5 章 乐高工作法剖析
信念
流程
团体动力
第二部分 乐高工作法的理论基石
第 6 章 构建知识，用手助大脑一臂之力
在现实世界中构建事物来构建知识
具体思维与抽象思维
手脑并用，以手启脑
第 7 章 神经科学，探索搭建者的头脑
注意力的 4 个关键要素
记忆的形成和保持
获得新见解 /130
第 8 章 心流，有效学习的乐趣
如何进入心流状态
心流与乐高工作法
第 9 章 想象力，见所未见
描述型想象力：事物的合理化
创造型想象力：创造新事物
挑战型想象力：挑战与破坏
战略型想象力
第10 章 “玩”，重在过程
玩的益处
玩，更深层次的意义
将“认真玩”应用于工作坊
第三部分 乐高工作法的实际应用
第 11 章 乐高工作法在企业中的实际应用
乐高工作法的 4 个鸟瞰镜头
乐高工作法的 18 个商业应用
关于乐高工作法的 5 大误解
第 12 章 乐高工作法在乐高? 集团的应用
第 13 章 乐高工作法在其他领域的应用
乐高工作法在教育领域的应用
乐高工作法在研究领域的应用
第 14 章 乐高工作法的反思
乐高工作法适用的行业和领域非常广阔
乐高工作法适用于来自任何文化背景的任何人
所有工作坊都必须是定制的
组织和引导师都需要注意的 5 个误区
第 15 章 乐高工作法新天地
突破动态复杂性带来的挑战
突破由数据导致的“死亡”
突破“曾适合你的方法未必现在适合我”偏见
突破高科技式短视
突破英雄式领导力
突破对个别天才的依赖
突破“胡萝卜加大棒”的方法
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| 內容試閱：
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忘掉数字化，进入游戏空间
汪立耕
“乐高认真玩”方法中国区推广人
微软前全球战略总监
北京双手思考科技创始人
缘起
2021 年是乐高? 认真玩? 方法（Lego? Serious Play? ，简称乐高工作法）首次推向市场 20 周年。2001 年刚进入市场时，它还不叫“乐高认真玩”，而是被称作企业实时战略（Real Time Strategy for Enterprise）。
就像新冠肺炎疫情一样，组织领导者时时面临全新的、往往不可预知的挑战，迫切需要非常规的应对手段。在快速多变和难以预测的环境下，管理决策者可以用简单指导原则（Simple Guiding Principles，简称 SGP）来简化任务环境、启发决策、应对变化。
在疫情中，微软、谷歌、世界卫生组织就是这样做的。理查德 · 鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 在《好战略，坏战略》一书中，提出了好战略的三大核心要素：调查分析（当下发生了什么），制订指导方针以应对重大困难，以及采取一系列连贯行动。这就是“乐高认真玩”方法的第六个和第七个应用技术，我们称之为突发事件和决策演练，以及提炼简单指导原则（详见第 4 章）。大道至简。
乐高工作法正是为看不清楚的未来应运而生的。
在过渡空间认真玩耍
“你只有在玩的时候才能真正学习”。成人的专注和孩子玩游戏时的全神贯注是可以相提并论的。
乐高工作法为团队提供了尝试创新、探索、连接、解决难题的游戏空间。这一在现实世界和内心世界之外、在事实和幻想之间的过渡空间，让团队挣脱现实中条条框框的束缚，拥抱相异的看法和概念、未来的场景和环境，对毫不相关的几种思想进行综合梳理，经历建设性的对话和讨论，获得新的觉察和认知，从而建立信心和能力。一旦达到平衡，我们会产生新的期待，开始另一个玩乐的回合。
在人类心智的形成过程中，模型搭建和游戏中的创造性活动发挥了极其重要的作用。乐高积木模型作为个人和团队认知的“过渡客体”，联结了“内在心理现实”与人们共同感知的“外在世界”。
管理没有标准答案。只有在时间和空间里，在生理和心智活动中，在个人心理现实与真实客体之间“认真玩”的人，才能专注、浑然忘我、形成心理认同、展现完整人格、发现自我，进而有能力处理外在现实，这才是创造力的起点。在实际工作坊中，学员们在有限的时间和有场域感的搭建空间里，在个人心理现实与真实客体之间自由穿行，进而有能力处理外在的商业现实和挑战。
斯坦福大学詹姆斯 · 马奇（James March）教授在思考人类和企业行为时，表达了对贯彻目的性、一致性和理性至上的质疑，提出了要在“理智术”之外，辅以“愚蠢的技术”这一观点。我们需要一种机制，它能够允许我们做一些蠢事，摆脱理智逻辑的束缚，那就是玩耍。
未来的组织，要为玩耍、愚笨留下广阔的空间。
在现实世界中构建隐喻模型来构建知识
“地图不是疆域。”“乐高认真玩”工作坊包括自然空间、心理空间和隐喻认知空间。
隐性知识的提出者迈克尔 · 波兰尼（Michael Polanyi）认为：我们知道的比能说出来的要多。在组织活动中，更多的是我们尚没有觉察且很难表达的“不知道我们知道”的知识和智慧。在社会和企业里，包括非正式和难以明确的技能或手艺，我们常常可以称之为“秘诀”（Know-how），隐喻模型是乐高工作法的核心，或者说是它有别于其他乐高积木搭建形式的重要差异——我们从来不搭建任何有形的物件。隐喻不是思想的外衣，隐喻就是思想。通过隐喻模型，我看见了你的所思；通过对话和澄清，我明白了你的所言。
隐喻并不只是一种修辞手段，它还是人类思维过程的一种机制，一种用于理解抽象的概念和事物的重要机制。我们理解复杂的概念或事物的过程其实就是以隐喻“映射”的过程。在企业应用中，个人和团队搭建模型，用言语叙述，开展团队对话，做出身体动作。积木隐喻联结内在心理现实与人们共同感知的外在世界，社会环境中的隐性知识从而得以呈现、分享和收获。
积木作为一种媒介介入，在隐喻和场域的空间中支撑起组织学习的发展和意义社会的建构。它既是个人心智模式被照见的过程，也是组织变革中激发共同看见的能力、调动内在承诺和能量、产生行动动力的过程。
用手助大脑一臂之力
“双手是人类智慧的工具。”
人类的手独一无二。人类的对生拇指（也就是大拇指）和其他四个手指相对，让人有了抓握工具的能力。大拇指领先进化，进而演化出携带、改造工具的能力，确定了人类文明的统治力。大脑中控制手的活动的区域分布在几个不同的部位，面积达到大脑皮质的 1/4。
科学家认为，手是使人能够拥有高度智慧的重要器官。手是人的第二大脑，发挥动手能力的过程就是大脑创新思维后的实现过程。
在乐高工作法中，我们用双手搭建模型，从而构建认知，用搭建具象的模型进行抽象的思考，用手引领大脑思考。
触觉和认知之间有紧密的联系。除了传统学习中的视觉、听觉、动觉等，双手触碰积木的触觉在“乐高认真玩”工作坊中成为独特的认知构建途径。对生拇指，双手搭建，触摸积木。心理寓于身体，心智具有具身性。乐高工作法是具身学习的方式。
想象力是我们感知看不见的东西的心理能力，是人类独特的能力。手脑并用时，人们可以用想象力来解决企业复杂的问题。
组织变革的悖论是，你不能通过改变人来让变革发生，你只能创造影响变革发生的环境，而人会在环境中选择改变。在过渡空间中游戏，在安全的场域中，用双手搭建模型，让自己被倾听，被接纳，被认可，从而让变革发生。
人是不能被改变的，除非他感觉到被看见；人是不能被改变的，除非他感受到被触碰。用双手触碰，在空间中玩耍，身份改变。
人工智能时代珍贵而稀缺的能力
综上所述，“搭积木，讲故事”包含认知语言学的语言转向，以及行动科学和战略过程的实践转向，用双手构建认知的社会建构的身体转向，这些就是乐高工作法的底层逻辑。
2010 年 10 月，我次去丹麦，懵懵懂懂走进罗伯特 · 拉斯穆森（Robert Rasmussen）的工作坊，我当时并不知道这个方法会如此深刻地改变我的人生。2016 年 9 月，我协助佩尔 · 克里斯蒂安森（Per Kristiansen）次在中国举办了有12 名学员参加的“乐高认真玩”基础认证课程，我并不知道我们同时也打开了一片令它开枝散叶、蓬勃发展的新天地。
现在中国有近 200 位国际认证“乐高认真玩”引导师，全部由罗伯特或佩尔认证，天津大学下设“乐高认真玩”“动手实验室”，惠普（中国）、美国通用电气、中欧国际工商学院的“乐高认真玩”引导师也在各自的机构中做过沙龙分享。我也和中国“乐高认真玩”社群一起参加过全球、亚洲及国内的年度峰会。LSP 引导师林卓然、王昕洋、孙宁莉和王芳也参与了对本书章节的审校。
此书是一份邀约，欢迎你带着身体和双手，进入这个尖顶直触天穹的宏伟的“乐高认真玩”大教堂，进入“乐高认真玩”方法的明亮空间，进入全球及中国教练社群。
在人工智能迅速发展的时代，过量的视觉影像与高度发达的移动技术使得人们身心俱疲。身体既是认知的主体，也是认知的客体。在信息泛滥的时代，我们要恢复身体性的自己，弱化信息性的存在。
德国文学家、哲学家席勒说：“只有当人成为完全的人时，他才游戏；也只有当人游戏的时候，他才完全是人。”
一切从身体出发，用双手思考，解决企业挑战性的问题。
忘掉数字化，进入游戏空间，欢迎进入“乐高认真玩”世界。
乐高工作法是一套有固定流程的系统性方法。它以乐高积木和“认真玩”的概念为主要手段，来达成我们在前面各章中所描述的种种目的。
如前所述，乐高工作法的开发，初绝非是为了帮助团体和个人共同思考、沟通和解决问题，而仅仅是为了利用乐高积木和“认真玩”，使管理团队在战略制定过程中更具想象力。如今，我们将应对这一特殊挑战的解决方案，称为“‘乐高认真玩’企业实时战略应用”，即一种以“乐高认真玩”为方法所展开的特定的战略工作坊。当我们深入讨论乐高工作法时，通常将其定义分为三部分：
一套系统的团体互动准则。一套系统性地应用乐高积木的准则。一套系统性地使用“乐高认真玩”技术的方法，包括一个核心流程和 7
项应用技术。
这三部分相互联系、不可分割。若在实际应用中，只包含其中一部分而不包含其余两部分，那这样做既无法奏效，也不能归类为乐高工作法。
，乐高工作法的流程之所以需要遵循团体互动准则，是为了打破我们在第 1章所提及的20/80 会议模式。在这种会议模式中，20% 的与会者占用了 80% 的会议时间，来谈论他们所拥有的知识以及他们想要达成的目标。而乐高工作法的目的是打造所谓的 100/100 会议，其中所有参与者都必须发表自己的见解，这将极大地提高全员的信心，使他们能够发挥出自己的潜力。
在该方法的流程中需要遵循的团体互动准则有：
要求全员参与（100/100）。要求全员参与“乐高认真玩”流程中的所有阶段。以每个人都能理解的方式向全员介绍“乐高认真玩”的流程。以引导师（而非顾问、培训导师、老师或者讲师）的身份，来引领全员。确保整个会议进程做到 100% 民主。在参与者开始发表自己的看法之前，给他们足够的时间去反思、梳理和
总结各自的想法。
第二，系统性地应用乐高积木的目的，在于使参与者将焦点放在模型上，而非参与者个人身上。乐高积木系统性的应用准则包括：
乐高积木是用于解锁和创建新的知识，而非用于将某人的答案或知识传
达给其他人的。
不存在所谓搭建乐高模型的正确方式。每个人都拥有搭建乐高模型的义务，也有讲述相关故事的权利。搭建者拥有乐高模型和它的故事。所有人都必须接受他人在乐高模型中所建构的意义和故事。就乐高模型及其故事发问，而非就搭建者发问。“乐高认真玩”技术包括一个 4 步核心流程（如图 4–1 所示）和 7 项明确的应用技术（如图 4–2 所示）。下面，让我们对这些内容分别展开详细讨论。
核心流程是乐高工作法中的基本操作系统。如果将乐高工作法视为一种语言工具，那么核心流程就是语法，它能够帮助参与者将他们所拥有的知识和他们并未认识到自己已经拥有的知识表达出来。在核心流程的步中所提出的问题，将决定第二步、第三步和第四步的具体内容。
步：提问
第二步：构建
第三步：分享
第四步：反思
图 4–1 乐高工作法 4 步核心流程
搭建个人模型和故事搭建共享模型和故事构建全景图建立连接构建系统突发事件和决策演练提炼简单指导原则
图 4–2 乐高工作法 7 项应用技术
第二步构建指的是参与者进行搭建和思考的过程，在此步骤中，参与者需要以创建乐高模型和故事的方式，来回答步中提出的问题。值得注意的一点是，参与者动手搭建实物模型的过程，同样是他们在大脑中创建新想法、产生新连接的过程（详见第 6 章）。第三步分享是第二步的自然延伸，在此步骤中，每名参与者都必须分享自己的故事和模型，这种方式能够确保每个人的观点和见解都得以共享。第四步反思是整个核心流程的后一步，即当参与者分享完自己的故事之后，引导师和其他参与者要对他们所听到的故事内容、他们在模型中看到但不理解的地方进行反思。反思的主要方式是针对模型的细节和不同元素代表的意义进行提问。
值得注意的一点是，乐高工作法中不存在提问的标准。引导师所提问题将完全取决于团队需要解决的问题。核心流程中的所有提问，都是围绕人们想要通过乐高工作法来探索何种主题或解决何种问题而量身定制的。4 步核心流程和 7 项应用技术都只具形式，不具内容。只有当会议拥有一个需要实现的理想目标时，该方法才有了实质性的内容。
结合前文所述的团体互动准则和乐高积木应用准则，上述核心流程的 4 个步骤将确保乐高工作法能够实现以下目标：
让每一个参与者都 100% 参与。所有参与者在开口表达之前，都能有足够的时间思考。让所有参与者聆听并能够欣赏其他参与者关于被讨论问题的独特见解。能够让所有参与者都承担责任，参与每一次讨论和决策。在参与者之间的交流上，要让所有人得以表达自己的想法和见解；帮
助倾听者了解并记住发言者发表的内容；将误解和无效沟通的风险降
至；为各种沟通方式（视觉、听觉和动觉）提供平等的支持；使
参与者能够将关注的重点放在发言者提供的信息上，而非放在发言者
身上。
认识到下述 4 个因素的重要性，使我们在乐高工作法的开发中取得了一次关键突破。实际上，我们发现，这 4 个因素对于参与者能否在整个工作坊期间取得理想成果，发挥着至关重要的作用，当他们次使用该方法时，尤为如此。
因素 1：每个参与者必须从跟大家一样的积木开始。因素 2：所有参与者必须从构建自己的乐高模型和故事开始。因素 3：参与者必须将乐高积木视为一种隐喻，而非借代。隐喻是一种修辞形式，通过类比所使用的对象（如本方法中的乐高模型）与目标对象之间在某种程度上的相似之处，来描述目标对象。有时候，两者之间甚至可能存在很大差异，例如，我们会用狐狸的形象来形容竞争对手，这是因为狐狸既狡猾又敏捷。借代同样是一种修辞形式，但如第 1 章所述，它仅仅是使用某种对象来代表目标对象。因素 4：在工作坊开始后的前 45～60 分钟之内，引导师必须以实际动手
的方式对核心流程进行完整介绍，介绍时保证步骤严谨，易懂易行，这一点是十分必要的。
虽然每场“乐高认真玩”工作坊都是围绕其特定干预目标而开展的，但总的来说，所有工作坊都要以上述 4 个关键因素为前提，并始终遵循着同样的结构、语法和流程。
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