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| 內容簡介： |
《管理行为》是管理学领域的经典著作之一，是西蒙留给这个世界的光辉遗产。本书是对这部伟大著作中核心思想的研读，是作者追寻着西蒙的思想脉络探究组织管理问题的一段心路历程。
从精准定义并科学解析“决策”这一核心概念出发，西蒙用有限理性统合了价值命题和事实命题，为解剖组织准备了恰当的工具，然后构建了管理理论科学化的基本概念体系。这一体系纵横交织但精彩纷呈，博大精深但逻辑严密。
本书试图从老式织布机及其运作方式带给我们的启示开始，以一种直观而简洁的方式来解读西蒙的组织理论，并通过案例进行贴近企业的通俗化解析和阐释，帮助读者更深刻地理解西蒙的思想，并期待与热爱管理且喜欢探究其内在机理的同仁，共同开启管理理论科学化之旅。
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| 關於作者： |
李慧才
中国人民大学商学院管理学博士，中国船舶工业综合技术经济研究院研究员。
北京三味管理顾问公司首席顾问，朗玛峰大学高级管理顾问，中国传媒大学公共管理专业硕士（MPA）业界导师。
长期从事企业管理领域的研究、咨询和培训工作，致力于管理学经典著作研究和经典理论传播，发表专业论文30余篇。
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| 目錄：
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前 言 2
章 一台织布机看懂西蒙的组织理论 6
一、老式织布机和织布活动... 6
二、来自织布机的启示... 11
三、回到组织理论中来... 14
第二章 决策“轨迹”的完整扫描 17
一、决策终点的回眸... 17
二、决策起点的溯源... 19
三、发生在组织中的决策... 22
四、对决策活动的总体画像... 24
五、中国机长的故事：一个由决策“组装”起来的组织图景... 25
第三章 决策活动中的三重“螺旋” 30
一、决策问题是价值要素和事实要素的“螺旋”扭结... 30
二、决策判断是价值判断与事实判断的“螺旋”演绎... 34
三、组织充当着对价值和事实进行浑成的“螺旋编码器”. 37
四、67厘米的视差：完全不一样的事实 39
五、管理研究中的科学之路... 42
第四章 决策“加工厂”与“加工能力” 44
一、理性：功利色彩与价值偏好... 44
二、有限理性：内在制约与外在限制... 48
三、有限理性对决策的影响... 49
四、理性的现实尺度与组织化构建... 52
五、搭起通向组织的桥梁... 55
第五章 组织均衡的全景透视 57
一、组织诱因与个体理性的互动匹配... 57
二、作为诱因均衡点的组织目标... 61
三、组织“理性”的共创与达成... 64
四、西蒙与巴纳德组织理论的总体比较... 68
第六章 权威：围绕决策前提的加密与解密 72
一、解析组织决策系统的逻辑... 72
二、权威的本质与内涵... 75
三、权威的运用及其结果... 80
四、非正式组织的存在... 82
五、权威与权力的再认识... 84
第七章 沟通：组织密码的输入与输出 90
一、沟通在组织决策体系中的定位... 90
二、正式沟通与非正式沟通... 92
三、辅助决策与调查研究... 96
四、信息技术及其影响... 100
第八章 效率：甄选决策方案的客观准则 104
一、效率准则的本质及其适用... 104
二、基于效率准则的成果衡量... 107
三、与效率有关的职能化... 111
四、效率准则与预算管理... 112
第九章 认同：判断决策目标的价值立场 116
一、什么是正确的决策... 116
二、组织认同及其形成机制... 119
三、组织认同影响的辩证性... 123
第十章 管理：决策与组织的共生 128
一、决策乃组织之结... 128
二、组织乃影响之网... 129
三、计划与审查：两种编织技巧... 132
四、管理者：网络的编织者和维护者... 135
第十一章 为什么是西蒙 143
一、西蒙的人生抱负... 143
二、穿越多模式的迷宫探索... 145
三、站在前人的肩膀上眺望... 147
四、《管理行为》的科学品格... 148
后 记... 153
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| 內容試閱：
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《管理行为》是管理学领域的经典著作之一，是西蒙留给这个世界的光辉遗产。西蒙是管理学界公认的大师，西蒙在管理学界的地位就像是物理学领域中的牛顿，或者是化学科学领域中的罗蒙诺索夫和拉瓦锡：他整合了传统的管理学知识，改变了人们认识组织管理问题的方式，创建了管理学知识的逻辑体系，从而在组织层面奠定了管理理论科学化的基础。
西蒙是一位科学家。多数情况下我们并不用这样的称谓介绍一个管理领域的学者，但对西蒙我们还是必须强调这一点。他的著作和文章充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。
本书是对西蒙《管理行为》这部伟大著作中核心思想的研读。我自己就曾有过“看不大懂——看不下去——很快就放下”的经历。很多次我都感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！说实话，我认为自己的思维方式相对偏重形象思维，读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃。但这也促使我产生了一个想法：能不能把自己的读书体会和认识用相对通俗或者形象化的方式表达出来？
经过反复的思考，后来我突然得到了来自织布机的灵感，似乎它是反映我研读《管理行为》为恰当的例子。将织布机的原理、结构以及织布活动与决策过程、组织对个体决策的影响以及整个组织管理活动对照起来，或许可以给读者带来不少的便利。本书的解读正是从一架织布机开始。
本书记录了西蒙对我理解组织管理问题的一些启悟。这些启悟将对以下几类读者有益：（1）从事管理实践且愿意探究其内在机理的人；（2）从事管理咨询和教育工作并有志于在整体层面把握管理思想的人；（3）纯粹热爱思考管理理论的人。
本书对《管理行为》的解读试图完成3个基本任务：
，解析核心概念。准确理解《管理行为》中所涉及的基本概念的含义是把握西蒙组织理论的基础。但众所周知，管理学中的大部分概念是从经济学、社会学、政治学、心理学乃至哲学中发展或者借用而来，这些概念在原有学科中本身就存在多种理解，在加上中西方文化的差异，很容易产生歧义，很有必要对此作出解释。本书尽己所能对西蒙组织理论中的核心概念予以详细的分析和解释，并略作一些本土化释义的尝试。
第二，勾勒理论框架。根据自己的理解描绘出西蒙组织理论的基本框架，告诉读者西蒙解剖组织的思路、脉络和主要发现。如果用简单的话来说，就是回答①“为什么通过分析决策可以对组织进行剖析？”②“组织是如何通过影响个体决策来构建起组织的决策体系？”和 ③“管理是怎样在组织中发挥作用？”这3个核心问题。我认为西蒙正是通过对这3个问题的回答，在原理层面描述了组织的内部运作机理。
第三，彰显实践价值。在尝试回答西蒙组织理论科学性的同时，本书也适当给出一些对管理实践的指导。尽管西蒙反复强调他“不打算对于应该采用的结构和运作方式，提出任何建议” [1]，但科学理论的价值就在那里，把组织问题的本质描述清楚了，管理实践也就必然有了遵循，我所做的只不过是对理论的应用稍加延展。
本书的解读，基本上按照2004年机械工业出版社出版发行的《管理行为（第4版）》的结构和顺序展开。
当然，对西蒙和《管理行为》这本书的研究永远在路上。我仰慕大师，他让我感受到思想的力量，逻辑的力量，还有整体的美；我感谢大师，他让我在管理思想的海洋里采撷了几簇浪花，并激励我不断前行，不断汲取，不断思考；但我更愿意和大家分享我对大师思想的肤浅理解和点滴体会，尽管我依然懵懂，依然顽冥，依然心怀忐忑。
[1]（美）赫尔伯特·西蒙著，詹正茂译，《管理行为（第4版）》，机械工业出版社，2004年出版，第284页。
《管理行为》是管理学领域的经典著作之一，是西蒙留给这个世界的光辉遗产。西蒙是管理学界公认的大师，西蒙在管理学界的地位就像是物理学领域中的牛顿，或者是化学科学领域中的罗蒙诺索夫和拉瓦锡：他整合了传统的管理学知识，改变了人们认识组织管理问题的方式，创建了管理学知识的逻辑体系，从而在组织层面奠定了管理理论科学化的基础。
西蒙是一位科学家。多数情况下我们并不用这样的称谓介绍一个管理领域的学者，但对西蒙我们还是必须强调这一点。他的著作和文章充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。
本书是对西蒙《管理行为》这部伟大著作中核心思想的研读。我自己就曾有过“看不大懂——看不下去——很快就放下”的经历。很多次我都感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！说实话，我认为自己的思维方式相对偏重形象思维，读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃。但这也促使我产生了一个想法：能不能把自己的读书体会和认识用相对通俗或者形象化的方式表达出来？
经过反复的思考，后来我突然得到了来自织布机的灵感，似乎它是反映我研读《管理行为》为恰当的例子。将织布机的原理、结构以及织布活动与决策过程、组织对个体决策的影响以及整个组织管理活动对照起来，或许可以给读者带来不少的便利。本书的解读正是从一架织布机开始。
本书记录了西蒙对我理解组织管理问题的一些启悟。这些启悟将对以下几类读者有益：（1）从事管理实践且愿意探究其内在机理的人；（2）从事管理咨询和教育工作并有志于在整体层面把握管理思想的人；（3）纯粹热爱思考管理理论的人。
本书对《管理行为》的解读试图完成3个基本任务：
，解析核心概念。准确理解《管理行为》中所涉及的基本概念的含义是把握西蒙组织理论的基础。但众所周知，管理学中的大部分概念是从经济学、社会学、政治学、心理学乃至哲学中发展或者借用而来，这些概念在原有学科中本身就存在多种理解，在加上中西方文化的差异，很容易产生歧义，很有必要对此作出解释。本书尽己所能对西蒙组织理论中的核心概念予以详细的分析和解释，并略作一些本土化释义的尝试。
第二，勾勒理论框架。根据自己的理解描绘出西蒙组织理论的基本框架，告诉读者西蒙解剖组织的思路、脉络和主要发现。如果用简单的话来说，就是回答①“为什么通过分析决策可以对组织进行剖析？”②“组织是如何通过影响个体决策来构建起组织的决策体系？”和 ③“管理是怎样在组织中发挥作用？”这3个核心问题。我认为西蒙正是通过对这3个问题的回答，在原理层面描述了组织的内部运作机理。
第三，彰显实践价值。在尝试回答西蒙组织理论科学性的同时，本书也适当给出一些对管理实践的指导。尽管西蒙反复强调他“不打算对于应该采用的结构和运作方式，提出任何建议” [1]，但科学理论的价值就在那里，把组织问题的本质描述清楚了，管理实践也就必然有了遵循，我所做的只不过是对理论的应用稍加延展。
本书的解读，基本上按照2004年机械工业出版社出版发行的《管理行为（第4版）》的结构和顺序展开。
当然，对西蒙和《管理行为》这本书的研究永远在路上。我仰慕大师，他让我感受到思想的力量，逻辑的力量，还有整体的美；我感谢大师，他让我在管理思想的海洋里采撷了几簇浪花，并激励我不断前行，不断汲取，不断思考；但我更愿意和大家分享我对大师思想的肤浅理解和点滴体会，尽管我依然懵懂，依然顽冥，依然心怀忐忑。
[1]（美）赫尔伯特·西蒙著，詹正茂译，《管理行为（第4版）》，机械工业出版社，2004年出版，第284页。
二、来自织布机的启示
2020年3月初的一个晚上， 我被突然出现的这一幕震撼了！这种震撼既有对母亲的不尽感恩，也有对父亲的无限崇敬。其间还夹杂着对黄道婆和织布机的惊奇和赞美，更因为它带给我一些理解西蒙和《管理行为》的特殊启示。
1.借以评述传统管理理论
西蒙写《管理行为》这本书就是想完成一件事情：看看组织以及组织中的管理活动到底是怎样一回事情！很多管理学人已经为此付出了大量艰辛的努力，就像要回答“布是怎么织出来的”一样，很多人上来就盯着这架神秘运作的织布机（相当于组织结构），描述织布机的结构与功能，探究织布机的工作原理，当然，也有人专门总结和概括了织布活动的工艺流程和操作技能（相当于管理过程与管理职能），但在西蒙看来却很少有人说透彻、说清楚。一方面他们的理论存在自相矛盾，另一方面他们的描述缺乏系统性。为什么会这样呢？因为他们没有找到一个恰当的角度，不能把织布机和织布者、经线和纬线以及终织成的布全部整合在一起。这就是西蒙在这本书第2章“管理理论的某些问题”所要表达的核心思想。这一章很重要，能够发现原有理论的不足，已经是西蒙的非常了不起的洞见啦，但本书将不做重点介绍。
别人说不清楚，那你给个说法！西蒙说：当然！在政治学中经常会听到：“你不能在攻击什么的时候自己什么也没有”，西蒙肯定要给大家一个说法，但大家稍微有一点儿耐心！
从中发现决策在组织中的核心作用
他次坐在织布机前。西蒙是极其善于思考的，他的视角独树一帜，他的发现别开生面。他顺着经线捋了捋，又顺着纬线捋了捋，在真正的编织开始前，纵线是上下运动，纬线是左右运动，它们各有各的“道”，虽然也受到一定的约束，但这种约束还是非常宽泛的，没发现它们有什么特殊的变化，这段历程大概就是人们说的“执行”吧（后来他把这一段也叫做“行为的持续机制”）。后把目光投向“打纬刀”把经线和纬线交织起来的那个瞬间，那个千百次重复击打的过程，那一个个被编织的结点。他被这里发生的奇妙事情吸引住啦！就在编织的那个瞬间，经线被纬线“挤着”由直变曲，变成了麻花的样子，纬线也弯曲了，但弯曲的方向恰恰相反。再仔细一点儿看，经线先是大摇大摆，上蹿下跳，而此时它开始瞻前顾后地分析，推来敲去地比较，神情似乎比以前显得凝重和焦虑；纬线以前是横冲直撞，肆无忌惮，但此时竟然开始翻来覆去地权衡，还要颠来倒去地算计，行动似乎也有了一些局促和不安。突然间，“打纬刀”猛烈地一击，这个过程结束了！好像它们经过了一番“思考”，终于各就各位，于是，“布”这个东西出现啦！
西蒙若有所悟。组织不也是这样产生的吗？组织所以能够把每一个个体组织起来，一定要以每个个体具备可以被组织的性质为前提（这就是西蒙在第5章提到的个体理性和组织诱因的关系）；更重要的是，现实管理型组织中的每个人确实都是活的，他们绝不像被动接受编织的经线或纬线，他们有血有肉，他们知情晓理，他们更会经权达变。尽管他们来自不同的地方，有不同的背景，但他们进入组织还是不进入组织真的是要思考的；再说啦，不管他们预先是不是知道自己将要变成“布”，但每个个体对自己的未来一定是抱有某种预期的；还有，一旦加入了组织“游戏”，他的思考必须接受组织所“立”下的规矩。
有点儿意思！但个体的所谓“思考”是什么呢？想到这里，西蒙突然大喊了一声：找到啦！这不就是人们通常所说的“决策”吗！这一个惊叫不要紧，他迎来一个伟大洞见：通过研究决策可以窥见整个组织！《管理行为》第1章“决策制定与管理型组织”就是要告诉我们，他为什么选择这个出发点，也告诉我们他接下来准备怎么做。西蒙的组织故事拉开了序幕。
3.由此剖析个体决策过程和决策行为
接下来的第二幕就是先把决策这个问题搞清楚。
他第二次来到织布机前。当他巧妙地把那个叫做“决策”的结点打开，竟然惊奇地发现，决策“里面”的景象和上一次在织布机上看到的极为相似，决策可以分成经线和纬线来考察：经线就是待决策的命题；纬线就是准备破解这个命题的决策者。他先观察经线。在很远的地方，恰如经线被分成两组一样，待决策的命题也可以分开考察：一组是价值要素；另一组是事实要素（这就是第3章，“决策的事实要素和价值要素”）。但眼神不好的人是看不见的，因为它们实在是太纠结啦。不仅如此，它们也经常交换位置，搞得人眼花缭乱，必须借助点儿哲学上的智慧才能较为清晰地“看见”其中的秩序。不过西蒙不怕，与生俱来的聪明才智和良好的科学训练已经为他准备好了一根奇妙的“分经棍”。
接下来，他更想弄清楚：决策者如何把自己对事实要素和价值要素的判断组合在一起的？或者说这两组“经线”到底是被什么操控的？这个东西藏得太深啦！需要试着操作一下才能找到。于是它踩了一下脚踏板，再反复踩，一个类似“提纵杆”的东西出现啦！但好像别人已经给这个东西起了个好听的学术名字叫“理性”。西方人对这个名字似乎比较熟悉，但中国人稍微会觉得奇怪。为什么叫“理性”呢？西蒙把“理性”和“提纵杆”这两个名字念叨了几遍，又踩了几下脚踏板，好像咂摸出点味道：一边是事实，一边是价值；一边是现实，一边是理想；一边是客观，一边是主观。……两边关系协调不好的人会怎么样？有人大声喊：“一根筋！”；能够协调好的人又是什么人？有人又喊了一声：“拎得清”；对，中国人就这么叫！当然，中国还有一些在自己文化体系中长出来的词汇——比如“太极”“分寸”“道”等——似乎说的也是这个意思。不过这个词有点玄，还是统一口径，就叫“理性”吧！这就是第4章，“管理行为中的理性”中西蒙要告诉我们的事情。
西蒙多次来过中国，但当时他或许不知道“太极”“分寸”“道”这样的词，也或许冥冥之中这些词在他的脑子里真的出现过。他觉得西方的哲学家、社会学家、经济学家虽然经常用这个词，但也没说清楚。好在我们关于决策命题这两组“经线”上的事情大致交待清楚啦，而“理性”这个问题应该和决策者那根纬线放在一起来考察（第5章，“管理决策心理学”）。这下可了不得啦！他在这里竟然又有了惊人的发现：人类的理性是有限的！就是基于这一发现，他改写了经济学和决策理论研究的轨迹；也就是基于这一发现，他将组织中宏观层面的研究和微观层面的研究恰如其分地对接起来；还是基于这一发现，他摘得了诺贝尔奖的桂冠！
这个石破天惊的发现到底说了些什么，我们先放下。但要是和织布机联系起来倒也没什么。想想看，没有“分经棍”做前提，“提纵杆”能把两组经线有秩序地分开吗？一根从梭子中“吐出”的纬线在正常情况下能跑出两组经线之间的三角形空隙吗？再者说了，两组经线分得再开，不是也要按照一定的秩序规规矩矩地穿过“打纬刀”？一根纬线纵使长袖善舞，离开“打纬刀”能找到和经线的联系吗？这就是说，每个人都必然地受到时间的、空间的、生物的、社会的等各种条件的制约；还别忘了，大脑再特殊也是一种物质，哪个人大脑的思维规模不是有限的？有限理性这个事实我们还是认了吧！当然，“提纵杆”带给人们的理性对决策的限制与激发是内在的、偏主观的，而“打纬刀”对人的理性限制与触发是外在的、偏客观的。刚才提到了大脑，这种讨论是不是有点儿像人们关于大脑左半球和右半球的看法？西蒙说：我也这么想！于是他竟然真的进入大脑探了一把险。这个问题是西蒙故事的另一部分，我们暂且不管它。
开启对组织结构与组织行为的洞察
说着说着就到了“打纬刀”跟前。但请注意：在这里，西蒙关于决策的考察进入第三幕。这时候，西蒙已经完成了“个体层面决策”问题的考察（包括决策命题的解析和对决策者的讨论，这两者的讨论又恰当地用“理性”对接起来），他准备在更大的范围内对组织中的所有决策者做一次集体性的考察。
这已经是他第三次来到织布机前啦。但这时候，他面前的“打纬刀”不再是把个体决策者和他面临的决策命题编织起来的“打纬刀”，而是要整体编织组织中全体决策者的“打纬刀”（这就是他的第5章“组织的均衡”所描述的重点）。他和那位织者一样，前后晃了晃“打纬刀”，一个神奇的现象再次展现在他的眼前：他依然发现经线分成上下两层，而且上下两层还是可以交替换位的。这就是他在第7章“权威的角色”和第8章“沟通”两章所要讨论的主题。继续观察。当脚踏板带动“提纵杆”交替上下，他看到所有经线（相当于组织中的每一个个体）有秩序地从“打纬刀”的缝隙里自由地上下；穿梭。引纬。扣动“打纬刀”。当“打纬刀”重重地落下的时候，经线和纬线匆忙寻找自己的定位，在“效率准则（第9章）”和“忠诚与组织认同（第10章）”之间“安顿”下来……。
这似乎就是西蒙这位管理领域的伟大科学家想通过《管理行为》这本书中告诉我们的管理故事。
二、来自织布机的启示
2020年3月初的一个晚上， 我被突然出现的这一幕震撼了！这种震撼既有对母亲的不尽感恩，也有对父亲的无限崇敬。其间还夹杂着对黄道婆和织布机的惊奇和赞美，更因为它带给我一些理解西蒙和《管理行为》的特殊启示。
1.借以评述传统管理理论
西蒙写《管理行为》这本书就是想完成一件事情：看看组织以及组织中的管理活动到底是怎样一回事情！很多管理学人已经为此付出了大量艰辛的努力，就像要回答“布是怎么织出来的”一样，很多人上来就盯着这架神秘运作的织布机（相当于组织结构），描述织布机的结构与功能，探究织布机的工作原理，当然，也有人专门总结和概括了织布活动的工艺流程和操作技能（相当于管理过程与管理职能），但在西蒙看来却很少有人说透彻、说清楚。一方面他们的理论存在自相矛盾，另一方面他们的描述缺乏系统性。为什么会这样呢？因为他们没有找到一个恰当的角度，不能把织布机和织布者、经线和纬线以及终织成的布全部整合在一起。这就是西蒙在这本书第2章“管理理论的某些问题”所要表达的核心思想。这一章很重要，能够发现原有理论的不足，已经是西蒙的非常了不起的洞见啦，但本书将不做重点介绍。
别人说不清楚，那你给个说法！西蒙说：当然！在政治学中经常会听到：“你不能在攻击什么的时候自己什么也没有”，西蒙肯定要给大家一个说法，但大家稍微有一点儿耐心！
从中发现决策在组织中的核心作用
他次坐在织布机前。西蒙是极其善于思考的，他的视角独树一帜，他的发现别开生面。他顺着经线捋了捋，又顺着纬线捋了捋，在真正的编织开始前，纵线是上下运动，纬线是左右运动，它们各有各的“道”，虽然也受到一定的约束，但这种约束还是非常宽泛的，没发现它们有什么特殊的变化，这段历程大概就是人们说的“执行”吧（后来他把这一段也叫做“行为的持续机制”）。后把目光投向“打纬刀”把经线和纬线交织起来的那个瞬间，那个千百次重复击打的过程，那一个个被编织的结点。他被这里发生的奇妙事情吸引住啦！就在编织的那个瞬间，经线被纬线“挤着”由直变曲，变成了麻花的样子，纬线也弯曲了，但弯曲的方向恰恰相反。再仔细一点儿看，经线先是大摇大摆，上蹿下跳，而此时它开始瞻前顾后地分析，推来敲去地比较，神情似乎比以前显得凝重和焦虑；纬线以前是横冲直撞，肆无忌惮，但此时竟然开始翻来覆去地权衡，还要颠来倒去地算计，行动似乎也有了一些局促和不安。突然间，“打纬刀”猛烈地一击，这个过程结束了！好像它们经过了一番“思考”，终于各就各位，于是，“布”这个东西出现啦！
西蒙若有所悟。组织不也是这样产生的吗？组织所以能够把每一个个体组织起来，一定要以每个个体具备可以被组织的性质为前提（这就是西蒙在第5章提到的个体理性和组织诱因的关系）；更重要的是，现实管理型组织中的每个人确实都是活的，他们绝不像被动接受编织的经线或纬线，他们有血有肉，他们知情晓理，他们更会经权达变。尽管他们来自不同的地方，有不同的背景，但他们进入组织还是不进入组织真的是要思考的；再说啦，不管他们预先是不是知道自己将要变成“布”，但每个个体对自己的未来一定是抱有某种预期的；还有，一旦加入了组织“游戏”，他的思考必须接受组织所“立”下的规矩。
有点儿意思！但个体的所谓“思考”是什么呢？想到这里，西蒙突然大喊了一声：找到啦！这不就是人们通常所说的“决策”吗！这一个惊叫不要紧，他迎来一个伟大洞见：通过研究决策可以窥见整个组织！《管理行为》第1章“决策制定与管理型组织”就是要告诉我们，他为什么选择这个出发点，也告诉我们他接下来准备怎么做。西蒙的组织故事拉开了序幕。
3.由此剖析个体决策过程和决策行为
接下来的第二幕就是先把决策这个问题搞清楚。
他第二次来到织布机前。当他巧妙地把那个叫做“决策”的结点打开，竟然惊奇地发现，决策“里面”的景象和上一次在织布机上看到的极为相似，决策可以分成经线和纬线来考察：经线就是待决策的命题；纬线就是准备破解这个命题的决策者。他先观察经线。在很远的地方，恰如经线被分成两组一样，待决策的命题也可以分开考察：一组是价值要素；另一组是事实要素（这就是第3章，“决策的事实要素和价值要素”）。但眼神不好的人是看不见的，因为它们实在是太纠结啦。不仅如此，它们也经常交换位置，搞得人眼花缭乱，必须借助点儿哲学上的智慧才能较为清晰地“看见”其中的秩序。不过西蒙不怕，与生俱来的聪明才智和良好的科学训练已经为他准备好了一根奇妙的“分经棍”。
接下来，他更想弄清楚：决策者如何把自己对事实要素和价值要素的判断组合在一起的？或者说这两组“经线”到底是被什么操控的？这个东西藏得太深啦！需要试着操作一下才能找到。于是它踩了一下脚踏板，再反复踩，一个类似“提纵杆”的东西出现啦！但好像别人已经给这个东西起了个好听的学术名字叫“理性”。西方人对这个名字似乎比较熟悉，但中国人稍微会觉得奇怪。为什么叫“理性”呢？西蒙把“理性”和“提纵杆”这两个名字念叨了几遍，又踩了几下脚踏板，好像咂摸出点味道：一边是事实，一边是价值；一边是现实，一边是理想；一边是客观，一边是主观。……两边关系协调不好的人会怎么样？有人大声喊：“一根筋！”；能够协调好的人又是什么人？有人又喊了一声：“拎得清”；对，中国人就这么叫！当然，中国还有一些在自己文化体系中长出来的词汇——比如“太极”“分寸”“道”等——似乎说的也是这个意思。不过这个词有点玄，还是统一口径，就叫“理性”吧！这就是第4章，“管理行为中的理性”中西蒙要告诉我们的事情。
西蒙多次来过中国，但当时他或许不知道“太极”“分寸”“道”这样的词，也或许冥冥之中这些词在他的脑子里真的出现过。他觉得西方的哲学家、社会学家、经济学家虽然经常用这个词，但也没说清楚。好在我们关于决策命题这两组“经线”上的事情大致交待清楚啦，而“理性”这个问题应该和决策者那根纬线放在一起来考察（第5章，“管理决策心理学”）。这下可了不得啦！他在这里竟然又有了惊人的发现：人类的理性是有限的！就是基于这一发现，他改写了经济学和决策理论研究的轨迹；也就是基于这一发现，他将组织中宏观层面的研究和微观层面的研究恰如其分地对接起来；还是基于这一发现，他摘得了诺贝尔奖的桂冠！
这个石破天惊的发现到底说了些什么，我们先放下。但要是和织布机联系起来倒也没什么。想想看，没有“分经棍”做前提，“提纵杆”能把两组经线有秩序地分开吗？一根从梭子中“吐出”的纬线在正常情况下能跑出两组经线之间的三角形空隙吗？再者说了，两组经线分得再开，不是也要按照一定的秩序规规矩矩地穿过“打纬刀”？一根纬线纵使长袖善舞，离开“打纬刀”能找到和经线的联系吗？这就是说，每个人都必然地受到时间的、空间的、生物的、社会的等各种条件的制约；还别忘了，大脑再特殊也是一种物质，哪个人大脑的思维规模不是有限的？有限理性这个事实我们还是认了吧！当然，“提纵杆”带给人们的理性对决策的限制与激发是内在的、偏主观的，而“打纬刀”对人的理性限制与触发是外在的、偏客观的。刚才提到了大脑，这种讨论是不是有点儿像人们关于大脑左半球和右半球的看法？西蒙说：我也这么想！于是他竟然真的进入大脑探了一把险。这个问题是西蒙故事的另一部分，我们暂且不管它。
开启对组织结构与组织行为的洞察
说着说着就到了“打纬刀”跟前。但请注意：在这里，西蒙关于决策的考察进入第三幕。这时候，西蒙已经完成了“个体层面决策”问题的考察（包括决策命题的解析和对决策者的讨论，这两者的讨论又恰当地用“理性”对接起来），他准备在更大的范围内对组织中的所有决策者做一次集体性的考察。
这已经是他第三次来到织布机前啦。但这时候，他面前的“打纬刀”不再是把个体决策者和他面临的决策命题编织起来的“打纬刀”，而是要整体编织组织中全体决策者的“打纬刀”（这就是他的第5章“组织的均衡”所描述的重点）。他和那位织者一样，前后晃了晃“打纬刀”，一个神奇的现象再次展现在他的眼前：他依然发现经线分成上下两层，而且上下两层还是可以交替换位的。这就是他在第7章“权威的角色”和第8章“沟通”两章所要讨论的主题。继续观察。当脚踏板带动“提纵杆”交替上下，他看到所有经线（相当于组织中的每一个个体）有秩序地从“打纬刀”的缝隙里自由地上下；穿梭。引纬。扣动“打纬刀”。当“打纬刀”重重地落下的时候，经线和纬线匆忙寻找自己的定位，在“效率准则（第9章）”和“忠诚与组织认同（第10章）”之间“安顿”下来……。
这似乎就是西蒙这位管理领域的伟大科学家想通过《管理行为》这本书中告诉我们的管理故事。
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