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| 編輯推薦： |
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以华为成功的管理实践为对象，研究流程与组织之间的关系，探讨这种关系背后的管理逻辑以及不同逻辑下的管理意识、 管理思维、管理行为和管理绩效，是本书的主要内容、重要特点和价值所在。华为在组织与流程方面的成功管理实践，不仅 对华为具有非常重要的意义和价值，对新时代的管理理论的创新和更多企业的实践探索同样具有重要的意义和价值。企业不再受老板能力的局限，让员工为客户创造价值。让组织与流程双向指挥，看华为如何炼成双面搏击之术。用一 个原理解释华为管理之法，领会大道至简的意境。
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| 內容簡介： |
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本书是一部研究华为管理方法的著作，通过一个简单的双向指挥原理，推演出华为管理 体系的各种特征，从而给读者提供一个深刻理解华为管理方法的思路和脉络。 华为之所以能够成功实施各项变革，蜕变成世界一流公司，首先在于改变了管理的基本 逻辑，即管理权与指挥权分离，突破科层制权力的束缚和制约，构建流程型组织平台，让员 工在以客户为中心的指导思想下自我驱动工作。如果不注意这一点，在传统行政体系下 学习和践行华为管理方法，只能取得肤浅的认识和微乎其微的效果。为此，作者将其与当代 管理理论进行对比论证，并指出华为管理方法在世界范围的先进性所在。 本书适用于对企业组织管理和华为组织管理方法感兴趣的政府、企事业单位各级管理人 员，人力资源管理从业人员，高校经济管理系教师、学生作为参考借鉴。
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| 關於作者： |
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戴晨，流程型组织引导者，中国首批MBA，独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人，前华为流程IT部专家。毕业于南京大学，计算机及工商管理硕士，二十多年专注于管理技术领域问题的研究，曾工作于银行和外企，后就职于华为，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，较全面地掌握了华为的管理方法，通过深度研究发现华为流程型组织的底层逻辑。目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问，传授流程型组织的建设和管理方法。
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| 目錄：
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引子 在班长的战争背后1
第一篇 组织再造矫正企业管理的长短腿3
第一章 又爱又恨的科层制4
第一节 组织形式发展及科层制身影 5
第二节 企业成长中难以避免的长短腿 8
第二章 组织再造：不是创新，而是复兴 12
第一节 谁才是根本：流程再造vs 组织再造？ 12
第二节 组织再造的思路：两千年前的智慧 15
第三节 权力重构才能让流程回归 18
第四节 流程型组织及其优势 21
第五节 流程型组织与组织发展的关系 25
第三章 华为奇迹及背后的系列变革 28
第一节 学习IBM，不要问为什么 28
第二节 华为业务奇迹与组织流程变革的关系31
第二篇 双向指挥系统流程型组织的管理体系基石37
第四章 科层制克星：管理职能与流程责任人 38
第一节 不可或缺的价值链与企业职能 38
第二节 基于价值链的职能部门设计及意义 42
第三节 将是将，帅是帅，流程责任人要分开 45
第四节 双重权力体系的复用关系 49
第五节 职能权力的发挥你的地盘我作主 51
第六节 管理职能回归，科层体制让位 53
第五章 部门的活力靠基因 56
第一节 好的部门要掺沙子 56
第二节 继承流程基因的部门结构 58
第三节 岗位是死的，角色是活的 62
第四节 流程基因下的组织活力 65
第六章 流程的机制比形式更重要 69
第一节 流程型组织就是按项目运作吗？ 69
第二节 没有流程，也要把业务做下去！ 71
第三节 九头鸟如何做决策？ 74
第四节 流程成文的原则 77
第五节 管理团队，不是议事机构 80
第六节 流程文化，永远合作的纽带 82
第三篇 无生命管理体系企业管理的颠覆式升华87
第七章 经典管理学的突破 88
第一节 现代人性对企业组织形态的呼唤 88
第二节 不是90后出了问题，而是管理者落伍了 92
第三节 IBM，教会华为爬树的猫 95
第四节 不可忽视的华为1998 98
第五节 华为公司的管理蓝图流程成熟度目标 100
第六节 无生命组织对传统管理学的突破 103
第八章 计划职能：不拍领导的脑袋 107
第一节 管理者，能跳出计划控制陷阱吗？ 107
第二节 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 110
第三节 计划协同，我们来PK一下 112
第四节 经验沉淀与迭代发展 114
第九章 组织职能：阵型胜过盖世武功 117
第一节 组织羸弱，何以安身？ 117
第二节 组织设计不是拍脑袋 119
第三节 矩阵化管理，科层制的权力被瓦解了 121
第四节 既要部门墙，也要跨部门协作 124
第十章 领导职能：不是当好火车头 127
第一节 火车头跑不过动车组 127
第二节 去中心化的群体决策 129
第三节 园丁式领导与管理 132
第四节 确定型决策让组织变聪明 135
第十一章 控制职能：后队变前队 137
第一节 事后难为诸葛亮 137
第二节 为共同目标拼死相救 139
第三节 自我批判？那是因为有利可图 142
第四节 控制工作减负是IT化的直接动力 144
第四篇 流程高速公路大流程体系概述147
第十二章 顶层设计好，执行烦恼少 148
第一节 华为为什么重点学习美式管理？ 149
第二节 从高速到县道，流程有三个层次 151
第三节 大流程：三种变革大包圆儿 153
第十三章 理解大流程，建设可速成 156
第一节 企业变革的四个前提条件 156
第二节 大流程体系建设五步骤 159
第三节 榜样的力量：以点向面辐射的建设原则 162
第四节 以价值链为纲 163
第五节 主干要分明，管理有水平 166
第十四章 三驾马车行，共建流程型 169
第一节 三权分立，各尽其力 169
第二节 像产品一样开发流程 172
第三节 流程、IT与企业架构 176
第四节 流程监督的三重防火墙 178
第五节 流程推行没有硝烟的战争 180
第六节 数据的价值 182
第七节 流程运营，让伙夫上前线 184
附加篇 流程型组织孕育中小企业流程化运作187
第十五章 中小企业的策略选择 188
第一节 中小企业的流程管理特点 188
第二节 以时间换空间 190
第三节 三思后行，减少试错 192
第十六章 中小企业流程化运作的要点 194
第一节 树立信仰，不做山大王 194
第二节 客户指挥，价值管理 195
第三节 甘当乌龟，赢在最后 197
第四节 合规经营，控制风险 199
第五节 不让雷锋吃亏，不让犹大逃脱 200
结束语 少将连长继续进行的流程征途203
参考文献204
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| 內容試閱：
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在举世瞩目的由特朗普政府发起的中美贸易战中，华为成为美国政府希望击毁的旗舰。然而，面对西方世界的围剿，华为不惧要挟，启动了备胎计划，在整体还落后的中国企业中，以一己之力担负起抵御西方政客发起的对中国科技的围攻，向世界展示了中国企业也具备非凡的实力。
然而，华为的成功也源自于西方的企业管理方法。20 世纪90 年代任正非在考察西方公司的管理运作后，决定要学习IBM 为代表的西方企业管理方法，为此不遗余力。这条路走得不是那么顺利，因为西方企业文化与中国现实环境差异巨大，这些方法能否在中国实践成功，当时没有任何可借鉴的案例，而且，付诸实施需要使华为每位干部、员工的工作习惯发生巨大变化，这使得任正非希望的变革遇到各方面巨大的阻力。在这种情况下，说教是没有用的，任正非提出先僵化、后优化、再固化的方针，指导大家先削足适履，在执行过程中体会西方管理方法的好处，再融入本土文化，形成新的现代化企业。
任正非为何看中IBM 的管理方法？这与IBM 经历的一次变革有关。IBM 在20 世纪90 年代曾经经历过一次危机，患上了严重的大企业病，在郭士纳接任CEO 后，拒绝了分拆IBM 的建议，而是实施一种以客户为中心，放权于员工，以基层群体进行经营活动的策略。这样做的结果是使得企业不再受老板能力的局限，让员工为客户创造价值，这正是任正非所期望的。实践证明，华为确实从IBM 取到了真经，使得华为获得了一种无与伦比的进取能力，在二十多年里攻城略地，飞速发展。
郭士纳开创的IBM 管理方法有一个特点，就是非常注重实践。他们对理论不盲目崇拜，一切以可实践、可执行为标准，或者通过集体智慧探讨出新的可行方法，均纳入他们的管理体系。但是，IBM 的这些实践方法毕竟是针对一家特定企业，运用到另一家企业未必适用，而华为解决这个问题的方法是聘用了大量的IBM 顾问，参与华为业务的探讨，以他们的经验和华为实际业务相结合，这样才能让IBM 的管理理念在华为运用起来。
当前，华为的成功已经被公认，但华为的成功能否被复制？这是存在很大争议的。很多企业已经付诸行动，例如很多企业实施了华为研发方法IPD，但是鲜有成功案例。这里有两个原因：① 人们现在看到华为的成功是已经呈现的结果，如人力资源、研发IPD、销售LTC，但直接学习这些是舍本逐末，不能取得根本性的效果。② 任正非推行的变革试验在当时条件下也是一次豪赌，只是由于他深邃的目光看到了这个结局，坚定不移地走下去。这样的变革放到任何一家企业都是伤筋动骨的变化，需要考验企业家的承受力，而这不是每一位企业家都能做到的。
基于上述两个问题，本书的目的是要揭示一个华为成功过程中容易被忽视的问题流程型组织运作，并且总结IBM、华为在这些方面的实践，尽量让其回归到理论，希望以此能够帮助企业经营和管理者更好地理解华为管理方法的精髓，增强对管理变革的信心。
习 风
2020年9月
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