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| 內容簡介： |
本书基于战略管理３＋１框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。
作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。
本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。
本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。
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| 關於作者： |
蔡春华
中国管理科学学会战略专业委员会会员，国际注册管理咨询师，《中欧商业评论》《清华管理评论》特约撰稿人，武汉大学战略管理博士
十年管理咨询经验，专注战略与商业模式，为企业战略转型及商业模式升级而持续赋能，聚焦信息技术、节能环保、文化旅游等产业
合著《首席战略官》暂定名，2021年出版、译著《超越精益》（2018年）
以字为友，潜心于看字（研究）、说字（培训）、造字（咨询）、写字（写作）
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| 目錄：
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导读 1
刘林青：推荐序1 3
朱武祥：推荐序2 5
芮斌：推荐序3 7
董迎秋：推荐序4 10
第一篇 5个维度看透战略 16
第一章 战略管理的七种趋势 16
一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16
二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17
三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18
四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19
五、趋势五：从追求卓越到追求生态系统共荣共生 20
六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21
七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23
第二章 破除关于战略的种种迷思 23
一、迷思1：战略规划，还有用吗 24
二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26
三、迷思3：战略理论，过时了吗 27
第三章 战略的多重视角 29
一、产业视角 30
二、资源视角 32
三、需求视角 35
四、利益相关者视角 37
五、商业生态系统视角 38
第四章 不再盲人摸象：3 1战略管理全貌 40
一、战略的四大核心要素 42
二、战略管理的三个维度 44
三、维度一：战略内容 46
四、维度二：战略过程 50
五、维度三：战略情景 53
第五章 战略思维：新旧战略假设系统 54
一、上帝之手战略调色板 54
二、上帝之眼三度空间 56
三、两种战略观的比较 59
第二篇 制定战略 62
第六章 战略内容：从华为BLM谈起 62
一、大战略与小战略 63
二、战略内容 63
三、战略一致性 73
第七章 战略意图 74
一、理解自己的战略意图 75
二、理解客户的战略意图 76
三、理解对手的战略意图 77
第八章 市场洞察（上）：外部一致性 77
一、如何进行市场洞察 78
二、看宏观 81
三、看产业 83
四、看客户 94
五、看伙伴 94
六、看对手 96
第九章 市场洞察（下）：知己亦知彼 100
一、由内而外的战略 100
二、看自己 102
三、再谈核心能力 109
四、市场洞察的主要输出：战略机会 114
第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118
一、认识公司战略 118
二、从经济学角度思考业务边界 123
三、企业有效增长的四种方式 132
四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139
第十一章 创新聚焦（下）：三层创新 142
一、企业创新：三个空间 142
二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150
三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156
第十二章 业务设计（上）：与其更好，不如不同 167
一、竞争的本质 168
二、BLM模型中的业务设计 171
三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175
四、从业务设计到商业模式 179
第十三章 业务设计（下）：生态战略，超越合作 190
一、合作战略不可忽视 190
二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197
三、合作共赢未来 203
第十四章 战略执行设计：内部一致性 203
一、关键任务 205
二、组织 207
三、人才 218
四、氛围与文化 219
第十五章 战略过程：华为DSTE带来的启示 220
一、DSTE与6S的比较 221
二、华为DSTE战略过程 222
三、 共创式战略 228
第十六章 战略情景：遭遇紧缩怎么办 230
一、战略情景：国际、产业和组织情景 231
二、紧缩型战略的三个特征 233
三、紧缩智商是战略领导力不可缺少的组成部分 236
第三篇 案例应用 239
第十七章 Y市水务集团十四五战略规划 239
一、第一部分：市场洞察 239
二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241
三、第三部分：业务设计 258
四、第四部分：战略执行 264
附一 战略发展史与模型 268
附二 战略书籍文章推荐 275
附三 战略管理培训课件 276
后记 277
参考文献 278
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导读
笔者2010年离开企业（战略部门），开始从事管理咨询，本书是笔者从事十年战略咨询的一个总结。
在笔者多年的咨询生涯中，深感中小企业对行业的认识、对自身和竞争对手的认识远高于一般咨询顾问，在大多数情况下企业本应是能自主完成战略规划的。但是，中小企业缺乏对战略管理理论、方法和工具的系统掌握（有的企业甚至不能召开一场正式的战略研讨会）,同时限于预算，又不可能聘请外部咨询机构。
战略管理3 1是笔者在和君咨询首席战略官培训课上提出来的概念，所谓，是指战略管理=战略内容 战略过程 战略情景 战略思维。
之所以提出这个概念，是因为笔者在培训和咨询的时候意识到目前企业战略管理中存在四个问题：
第一个问题，尽管很多企业已经意识到战略规划的重要性，但是不少企业在战略规划时的理念、方法、工具较为落后和陈旧，在本书这些问题是战略管理3 1中战略内容所要解决的。
第二个问题，虽然随着商学的普及，企业战略规划水平普遍有了显著提升，但是在战略制定、执行、监控、评估整个过程依然存在不少问题，战略管理3 1中战略过程解决的正是这些问题。
第三个问题，企业处于不同的组织情景、产业情景、国际情景之中，而现有的战略管理课程主要针对成熟型企业，对其他情景的战略管理涉及很少，这是战略管理3 1中战略情景需要解决的问题。
第四个问题，即使我们较好地掌握了战略管理的方法、工具，但是仍然不能确保我们做出一个好战略，战略思维长期缺席于战略管理之中。因此，战略管理3 1中的战略思维，不能为我们所忽略。
本书围绕上述四个基本问题而展开，基本框架分为三篇：
现有市场上大部分关于战略的书，一般只集中在战略内容上，对战略过程和战略情景涉及不多，而现实情况是企业越来越需要完善的战略管理流程，以及在不同战略情境下需要有的放矢地进行战略管理，因此企业家、首席战略官应该对战略有全面的认识。笔者认为，战略管理3 1是一个行之有效的思维框架。
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