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『簡體書』哈佛商学院判断与决策心理学课:查理·芒格推崇的误判心理解决方案(原书第8版)

書城自編碼: 3527299
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: [美]马克斯·巴泽曼,唐·摩尔 著,戴俊毅,姜静雅,张旭晖
國際書號(ISBN): 9787515360362
出版社: 中国青年出版社
出版日期: 2020-08-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 78.9

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編輯推薦:
1. 查理芒格推荐书单中唯一一本关于判断与决策主题的书。查理芒格在伯克希尔哈撒韦公司年会上推荐此书:这是我读到的关于管理决策zui有用的一本书!在他的演讲《人类误判心理学》中,查理芒格提出了导致错误判断的25种人类心理倾向,而本书则系统介绍认知偏差,逐一给出识别与克服的办法,让你做出精准判断与决策。
2. 哈佛商学院行为经济学与决策心理学课、哈佛法学院谈判课教材。本书还在西北大学、加州大学伯克利分校被广泛用于经济学、心理学、决策、谈判和组织行为学课程,以及各种管理培训。
3. 作者将行为决策的研究运用于个人生活与组织中各类情境的判断,比如自我定位、消费选择、谈判、商业决策、投资决策等。
你将学会:
识别常见的12种认知偏差;
如何在谈判中做出理性决策;
认识人在5种情境下有限的意识与注意力;
理解框架效应的惊人力量;
理解动机、情绪、公平、道德如何影响决策;
了解常见的投资错误;
掌握改善判断与决策的7种策略。
內容簡介:
诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔卡尼曼提出人做决定的两种方式:一种是重视直觉、感性的系统1,另一种则是重视分析、理性的系统2。大多数时候,我们使用的是依靠直觉做判断的系统1,这种快速自发、毫不费力的决策方式给我们带来巨大便利,但与此同时,它令我们犯下错误,造成损失,让我们的思考落入陷阱之中而不自知。究其原因,就是通过直觉的判断和决策方式存在着系统性的认知偏差。
本书引用了大量经济学、决策心理学、谈判心理学、统计学、管理学以及商业经典案例,将相关学科的zui新研究成果融入到个体决策与多方谈判的情境中,系统地呈现了人类判断与决策中的认知偏差,并提出七大策略,帮助你精准识别、避免认知偏差,改善决策,提升判断力。zui后,为了使这些改变能够持续下去,内化为永久行为的一部分,作者提供了三个步骤,让精准的判断与决策成为常态。
认知偏差根深蒂固,改善判断与决策不是一劳永逸的事。横亘在去偏差化的努力之前的,不仅有虚妄的自我满足感以及击败对手的快感,还有我们内心对改变的抗拒。每一个正确的判断和选择,都是时间、努力和勇气不断累积的结果。只有学会质疑自己,向自己的直觉性判断与策略发起挑战,才能不被认知偏差所左右。只有通过多次有意识地反复实践,才能把这种系统性的反认知偏差、反直觉训练转化为一种新的天性。 诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔卡尼曼提出人做决定的两种方式:一种是重视直觉、感性的系统1,另一种则是重视分析、理性的系统2。大多数时候,我们使用的是依靠直觉做判断的系统1,这种快速自发、毫不费力的决策方式给我们带来巨大便利,但与此同时,它令我们犯下错误,造成损失,让我们的思考落入陷阱之中而不自知。究其原因,就是通过直觉的判断和决策方式存在着系统性的认知偏差。
本书引用了大量经济学、决策心理学、谈判心理学、统计学、管理学以及商业经典案例,将相关学科的zui新研究成果融入到个体决策与多方谈判的情境中,系统地呈现了人类判断与决策中的认知偏差,并提出七大策略,帮助你精准识别、避免认知偏差,改善决策,提升判断力。zui后,为了使这些改变能够持续下去,内化为永久行为的一部分,作者提供了三个步骤,让精准的判断与决策成为常态。
认知偏差根深蒂固,改善判断与决策不是一劳永逸的事。横亘在去偏差化的努力之前的,不仅有虚妄的自我满足感以及击败对手的快感,还有我们内心对改变的抗拒。每一个正确的判断和选择,都是时间、努力和勇气不断累积的结果。只有学会质疑自己,向自己的直觉性判断与策略发起挑战,才能不被认知偏差所左右。只有通过多次有意识地反复实践,才能把这种系统性的反认知偏差、反直觉训练转化为一种新的天性。
请跟随本书一起向自己的直觉系统发起挑战吧!
關於作者:
马克斯巴泽曼,哈佛大学商学院工商管理学教授,同时还在哈佛大学肯尼迪政府学院、心理系、哈佛法学院谈判项目从事教学研究工作,研究领域包括决策、谈判、组织行为、领导力与管理。咨询、授课、讲座范围覆盖全球30个国家。著有200多篇学术论文,著、合著、编著累计20本书,曾被知名管理类刊物《卓越经理人》评为全球zui优秀的30位管理学作者、演讲家和教师之一,荣获阿斯彭研究所终身成就奖、美国管理学会杰出教育家奖。巴泽曼为亚洲开发银行、英国石油公司、AT&T、拜耳、巴斯夫、芝加哥市政府、《芝加哥论坛报》《彭博商业周刊》、安进、雪佛龙等全球企业、组织、政府提供项目辅导。
唐摩尔,加州大学伯克利分校哈斯商学院教授,主要研究方向为过度自信、谈判与决策、组织管理、沟通与领导力。

译者简介
戴俊毅博士,毕业于美国印第安纳大学,获应用统计学硕士和认知心理学博士学位,现任浙江大学百人计划研究员,博士生导师。他的兴趣在于从行为经济学和认知心理学的视角对决策心理和行为进行探究,并将研究结果应用于理解现实情境下的决策行为,比如消费者行为和管理决策。
目錄
第一章 前言
理性决策的6个步骤
系统1和系统2思维
注意力与理性的有限性
判断中4种普遍的启发式
本书内容大纲

第二章 过度自信
所有偏差的根源
过度精确
过高估计
过高定位
做决定时,试着做出调整与校准

第三章 常见的12种认知偏差
源于易得性启发式的偏差
源于代表性启发式的偏差
源于证实性启发式的偏差
总结

第四章 人的意识是有限的
对关注对象之外的明显信息的忽视
对环境中明显变化的忽视
过分关注聚焦事件
群体决策中有限的意识
在思考他人的决策与博弈规则时的局限性
总结

第五章 框架效应的惊人力量
框架效应使单个决策合并后变得非理性
我们喜爱确定性,甚至是伪确定性
框架效应与保险的过度销售
它对你有多少价值
我们赋予所拥有物品的价值
心理账户
退款奖金框架
联合和分离评估造成的偏好反转
总结

第六章 动机、情感与情绪对决策的影响
情感与认知的冲突
自利性推理
情绪对决策的影响
总结

第七章 非理性地对先前的决定追加投入
单方面地对先前的决定追加投入
竞争压力下对先前的决定追加投入
为什么会出现这种非理性行为
总结

第八章 公平与道德因素如何影响决策
对公平的感知
当我们抗拒不公平的提议时
当我们在意他人的收入时
为什么公平的判断很重要
无意为之的不道德行为
夸大自己的贡献
对自己所属群体的偏爱
无意识的内隐态度
间接不道德行为
当价值观看似神圣时
利益冲突所导致的自利偏差
总结

第九章 常见的投资错误
糟糕的投资决策背后的心理学
过于频繁的交易
减少投资偏差的行动步骤
应用本章所学

第十章 在谈判中做出理性的决策
有关谈判的决策分析方法
在谈判中索取价值
在谈判中创造价值
在谈判中创造价值的手段
总结

第十一章 谈判者的认知
谈判中虚假的固定大小的蛋糕
谈判者的判断框架
执迷打败对手而付出沉重代价
在谈判中高估自己的价值
谈判中的自利偏差
谈判中的锚定
总结

第十二章 改善判断与决策的7种策略
策略1:使用决策分析工具
策略2:获取专长
策略3:消除判断偏差
策略4:类比思考
策略5:局外人视角
策略6:理解他人的偏差
策略7:助推人们做出更加明智和更加道德的决策
总结
內容試閱
人类心智的物质基础只有区区三磅重,但它所包含的能力却令人叹为观止。几乎不费吹灰之力,我们就能够完成许多复杂的任务,比如识别面孔以及接住空中飞来的球。
不过,对于自身的心智如何完成这些复杂的任务,大多数人在很大程度上仍缺乏了解,而且内省和经验也对此无能为力。我们仍然缺少一本针对我们心智运作方式的指南。这件事情看似无关紧要,但事实上,不清楚我们的心智如何运作会造成严重的后果。如果不能理解我们的思维与行动,我们就无法预知一向靠谱的认知过程何时会将我们带入歧途。
幸运的是,心理学研究已经发现,大脑会使用许多聪明而又精致的捷径来帮助我们度过每一天。然而,这些捷径也会导致我们不时犯下一些常见的错误,这些错误可能只会造成一些小麻烦,比如买错了东西、雇错了员工、选错了投资方案等,但也可能引发一些严重的问题,比如破产、政府效率低下、社会不公等。
即使是zui聪明的人,也容易受到这些错误的影响。事实上,在美国,无论是高考分数很高的那些聪明人,还是分数很低的那些人,都会同样受到大量的这种错误的影响。各行各业的从业者在做判断时都会受到一些认知偏差的影响,不管是审计员、经理人、政治家还是销售员都难以幸免,在这本书中,我们会向大家介绍这样的认知偏差。你在阅读的过程中可能会发现,自己身上有着和我们介绍的这些研究结果相同的倾向。此外,我们还会给大家提供一些可供参考的策略,这些策略能为你提供一些技巧,从而帮助你克服偏差,成为一名更加优秀的决策者,并且还能保护你自己、你的家庭以及你的组织不受那些本可避免的错误的影响。
理性决策的6个步骤
判断这一术语指的是我们的决策过程中与认知有关的方面。为了完全理解判断,我们必须先明确决策过程中有哪些部分需要进行判断。在开始之前,让我们来看看下面这些决策情景:
你即将完成一所知名院校的MBA课程,而且成绩相当不错。你预期会有多家咨询公司向你抛出橄榄枝,那么你要如何选择合适的工作呢?
作为一家快速扩张的消费品公司的市场部主管,你需要为一款新的神秘产品雇用一位产品经理,该产品计划在接下来的15个月内投入市场。为了雇用到合适的产品经理,你会如何做呢?
作为一家风险投资公司的老板,你手上有许多符合你的初步设想的企划书,但公司用于新项目的预算有限,你要为哪些项目提供资金呢?
你是一家大型联合企业中负责公司收购的员工,zui近公司想要收购一家中小型的石油企业。你会建议公司收购哪一家呢?
这些情景有哪些共通之处呢?不难发现,每个情景中都提出了一个问题,每个问题又有许多可供选择的解决方案。假如没有可供选择的不同方案,你也就无需做决定了。但是只要有不同的选择方案,你就需要做出决策。接下来,让我们来看看,当针对每个情景都采用理性决策过程时,你应该采取的6个步骤,其中,有的步骤是隐含的,有的步骤则是外显的:
1.定义问题。上述4个情景都包含了对需要解决的问题相当详细的描述。然而,许多时候,当人们在采取行动时,还未完全弄明白要解决的问题,这会导致他们去解决错误的问题。明确和定义问题需要准确的判断。人们常常会犯下列错误:(a)根据提出的解决方案来定义问题;(b)忽略了更大的问题;(c)根据问题的形式以及特征来对问题进行诊断。你的目标应该是解决问题,而不仅仅是消除问题暂时的表现形式。
2.明确标准。大多数决策需要你实现的目标不止一个。例如,在买车时,你可能希望在尽可能降低成本的同时,zui大程度地提升新车的燃油使用效率和舒适性。一个理性的决策者会在决策过程中明确所有相关的标准。
3.评判标准。不同的标准对决策者的重要程度各不相同,理性的决策者会知道,他们赋予每一种已经明确的标准的相对价值有多大。比如,买车时他们会知道燃油的使用效率、成本以及舒适度之间的相对重要程度。决策者可以使用任何合理的计分方式(比如美元、点数等)来描述每种标准所具有的价值。
4.生成可选的方案。决策过程的第4步需要明确可能的行动方案。很多时候,决策者花费在寻找方案上的时间不尽合理。zui优的搜索方式是:不断地搜索,直到搜索带来的成本超过了新增信息的价值。
5.根据每一项标准评价每种方案。既然有了标准与方案,那么每一种方案在各项标准上的表现如何呢?这一步常常是决策过程中zui为困难的,它一般需要我们对未来事件进行预测。理性的决策者会根据每一项标准,仔细地评估选择每一种方案所带来的潜在后果。
6.通过计算得出zui佳决策。理想状况下,在上述5个步骤都完成之后,计算出zui佳决策的过程包括:(1)将第5步做出的评价结果与各项标准的权重相乘;(2)将每种方案在所有标准上的加权得分相加;(3)选择加权得分总和zui高的方案。
理性决策模型认为人们会以zui优的方式遵循上述6个步骤,也就是说,该模型假定决策者会:(1)完美地定义问题;(2)明确所有的标准;(3)根据他们的偏好准确地给所有标准赋予权重;(4)知道所有相关的可选方案;(5)根据各项标准准确地评估每种方案;(6)准确地进行计算,并选出拥有zui高感知价值的方案。
不同的学者对理性决策的步骤以及内容有着不同的看法,并不是每个学者提出的模型都恰好包含6个步骤。有的学者把它们区分成了更多的步骤,而有的学者则将它们合并成了较少的步骤。但是,对于理性决策的基本成分,学者们看法普遍一致,而且对于人们很少会以zui优的方式采取这些步骤这一事实,也已经达成了共识。
系统1和系统2思维
人们真的是按照上述符合逻辑的方式进行推理的吗?有时候人们的确是这么做的,但大多数时候并非如此。斯坦诺维奇和韦斯特曾对系统1和系统2这两种认知运作方式进行过有效的区分,系统1涉及人的直觉系统,它通常是快速的、自发的、不费力的、内隐的以及情绪化的,我们生活中的大多数决策是通过系统1思维做出的。例如,决定该如何理解口语或视觉信息是一个自发进行的过程,通常不需要意识参与。与之相反,系统2与人的推理系统有关,它通常较为缓慢、有意识参与其中、需要费力、具有外显性而且符合逻辑,前文描述的符合逻辑的6个步骤就是典型的系统2思维。
在大多数情况下,系统1思维已经足够了。例如,在杂货店购物时要对每个决定都做一次逻辑推理显然是不切实际的。但是,对于一些zui重要的决定,我们则应该采纳系统2的逻辑思维。
判断中4种普遍的启发式
本书关注的将是几乎每个人都会用到的一些更具一般性的认知启发式。接下来要介绍的启发式并不针对某些特定个体,相反,研究已经表明它们可以适用于所有人。我们在此处要关注4种普遍的启发式:(1)易得性启发式;(2)代表性启发式;(3)证实性启发式;(4)情感启发式。
本书内容大纲
具体而言,后续章节的关注内容如下:
第二章:过度自信
第三章:常见的12种认知偏差
第四章:人的意识是有限的
第五章:框架效应的惊人力量
第六章:动机、情感与情绪对决策的影响
第七章:非理性地对先前的决定追加投入
第八章:公平与道德因素如何影响决策
第九章:常见的投资错误
第十章:在谈判中做出理性的决策
第十一章:谈判者的认知
第十二章:改善判断与决策的7种策略

 

 

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