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| 編輯推薦： |
●当今世界上杰出的管理思想家，明茨伯格知名作品再版升级；
●在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、
4组情景因素，揭示出管理工作的本质。
●《卓有成效的组织》是明茨伯格的得意之作，管理者打造卓越组织必须聆听的声音。
●湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
●《卓有成效地组织》是作者得意的著作，展现并整合所有关于如何设计一个有效的组织的
研究。这就像一场盛宴需要细细品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信
手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。
●明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起
来以实现工作目标的各种方法的总和；告诉我们如何设计卓有成效的组织对组织各种设计
参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的
规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。
●在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、
4组情景因素，揭示出管理工作的本质。
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| 關於作者： |
亨利明茨伯格HenryMintzberg
●当今世界杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的管理
角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。他是美国战略管理协会创始人及前主席，国际实
践管理教育联盟创始人及前主任，被誉为管理领域伟大的离经叛道者。
●自1968年取得MIT管理学博士以来，他一直在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管
理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。
●1975年和1987年先后两次获得《哈佛商业评论》麦肯锡年度优秀文章奖，1995年荣获
美国管理学院乔治泰瑞年度优秀管理图书奖，1998年荣获加拿大国家勋章，2000年被美国管
理科学院授予杰出学者奖，2003年被美国培训与发展协会授予终身成就奖。
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| 目錄：
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前言
引言魔力5：卓有成效组织的5大协调机制与组成部分
5大协调机制
协调机制的历史发展
组织的5大部分
组织运转的5大方式
第一部分组织设计的基本要素
第01章组织具体职位的设计
工作专业化
行为规范化
培训和思想灌输
职位设计参数之间的关联
第02章组织上层结构的设计
单位分组
单位规模
第03章组织横向联系的设计
规划和控制系统
联络机制
第04章组织决策机制的设计
为什么要讲组织结构分权化
集权与分权的概念划分
纵向分权
横向分权
5种分权形式
第05章组织设计的4大情景要素
对于组织效力的两个观点
年限与规模
技术体系
环境
权力
第二部分组织设计的5大基本结构
第06章简单结构
认知简单结构
简单结构的条件
与简单结构有关的问题
第07章机械式官僚结构
基本结构
机械式官僚结构的条件
与机械式官僚结构有关的问题
第08章专业式官僚结构
基本结构
专业式官僚结构的条件
专业式官僚结构中存在的问题
第09章事业部制结构
基本结构
事业部制结构的条件
事业部制结构的演化阶段
与事业部制结构有关的几个问题
第10章变形虫结构
基本结构
变形虫结构的条件
关于变形虫结构的问题
结语超越5，回到1，走向6：卓有成效组织的未来
5种配置方式归于一个系统
6乃至更多
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| 內容試閱：
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第1章组织具体职位的设计
赫伯特西蒙（HerbertSimon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医
学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结
构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要
详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。
请思考以下问题：
组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？
每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？
每个职位分别需要什么样的技能和知识？
职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？
每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？
每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？
应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？
权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？
业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？
导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9个设计参数，也即组织结构的基
本组成部分。这9个参数又大致可分成4组，第1~4章就分别以之作为主题。首先，从具体
职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所
需要的培训和思想灌输。工作专业化工作的专业化有两个维度。第一个维度是宽度或者叫
范围，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极
端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二
则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着
同样的工作。第二个维度与深度相关，即对于工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。
一个是员工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；另一个是员工在进行工作的同时
还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化（因为对应的是多种平行的活
动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作
扩展。水平工作专业化水平维度的工作专业化是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是
任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。吉利亚克的爱斯基摩人在狩猎海豹时，船
上的人手就分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，劳动分工一词可以追溯到18世纪亚当斯
密撰写《国富论》的那个年代。他举了一个著名的例子：在制造大头针的过程中，人们注意到
劳动分工这一现象。
一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个
人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门
手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。
组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当斯密指出，在大头针
工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4800枚大头针。如果他们单打
独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20枚，甚至一
枚都不到。那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：
工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出
了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专
业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。
这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助
于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1章我们讲过，橄
榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的爱斯基摩人总是让好的桨
手坐在船尾，神投手位居船头。
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