为什么有些团队在运用专家的知识解决棘手问题方面要比其他团队好得多，而有些却差得多？
当我在伦敦、约翰内斯堡和纽约担任麦肯锡公司（McKinsey & Company）管理咨询师时，我第一次对这个问题产生了兴趣。在麦肯锡公司，我们都是以团队形式来参与客户工作的。我的许多团队伙伴不仅拥有扎实的业务培训经验，同时也有着引人注目的背景他们是天体物理学家、医学博士、律师，以及军官他们在工作时具有独特的视角。然而我多次向自己提出很多相似的问题：协作带来了值得借鉴的成果吗？我们是否整合了自己的独家知识，创造了1 12的整体成果呢？
当然，这些疑问生根于多年以前，当时我在伦敦政治经济学院（London School of Economics and Political Science）撰写我的硕士论文，该论文侧重于领导者在促进专业服务公司的团队协作中所扮演的角色。但是现在，我的工作经历让我对这个问题有了新的认识。我发现，我们的一些咨询团队并没有在团队协作方面用尽全力。尽管大家都是杰出人士，但是有时参与协作的人并非合适的人选。有时即便有了合适的人选，我们在发掘和应用团队成员的专业知识解决问题方面，并不能一帆风顺。
最终，我离开商界，开始了我的学术生涯。我撰写了一篇论文，重点探讨了麦肯锡团队问题（这个问题一直困扰着我）的解决方案，并以此在伦敦商学院（London Business School）获得了博士学位。随后我在哈佛商学院（Harvard Business School）担任了六年的教师工作，在那里我继续针对这一难题进行研究。我也对我的问题简单地做了提炼。在我的哈佛商学院高管教育课堂上，我的学生常常以不同的方式告诉我：确实，项目团队已经很难管理了。但是你应该看看，当我们试图让合伙人一起工作时到底发生了什么！
无论他们来自建筑业还是会计师事务所，抑或智囊团，无论他们来自大型国际化机构，还是拥有十多位合伙人的公司，无论他们来自上市公司、有限责任公司还是政府机构，无论他们的总部位于哥本哈根、芝加哥还是开罗，无论他们的机构是国际性的还是本土化的，这些都不重要。说服他们的高级专家与平等自主的其他同事进行协作，才是所有这些专业服务公司的高级合伙人面对的一个共同挑战。
正如接下来的引言部分所描述的那样，我决定以可持续的系统化方式探索这个难题。
事实上，一本书的撰写就是一种协作性的工作。这些年来，在探讨和检验自己观点的过程中，我惊讶地发现，许多人都被协作的想法激起了热情，还有很多人问我：我可以怎么帮你呢？在花费了数月时间撰写手稿之后，我想到了一个激发协作热情的新方法。我创建了一个被我称为贡献者委员会的组织，邀请那些曾经对协作议题表现出热情的人士定期对本书的初期观点进行评述。每次，我会发布几段简要的草稿，委员会成员会提出他们的批评意见，质疑我的观点（有时也会质疑其他人的），并且提供他们自己经历过的一些具体的案例。尽管我的初衷并非如此，但这本书最终成为发掘和整合专家工作能力的实证。他们的意见贯穿本书始终，我非常感激他们的贡献。
为了探索更为强大的协作方式，来解决包括专业服务公司在内的知识型机构的棘手问题，研究还在继续。我想请您读一读我对协作的最新想法，并为这些想法的下一个版本做出贡献。
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