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| 編輯推薦： |
本书是作者冈特迪克根据自己在IBM德国公司担任20余年技术总监的工作经验，对企业管理中普遍存在的负面现象进行的分析和思考。
作者认为，大型企业里集中了具有大量不同个性特点的聪明的管理精英，然而他们聚集到一起往往会产生众多的群体性愚昧现象，导致企业得不到发展，甚至陷入衰亡的怪圈。
为什么这些精英在一起也会干蠢事呢？
因为他们想在任期内尽可能凭业绩获得高额奖金和其他个人经济利益。
为了达到业绩增长目标，他们让员工完成不切实际的任务指标，不合理地压缩开支，取消创新计划任何创新和改革都首先考虑成本和短期内的收益，甚至不惜采取投机取巧和弄虚作假等手段。
我们如何阻止群体性愚昧现象的产生？
1.认识到群体性愚昧并非对权力和成功的贪婪。
2.设法让员工主动努力而非被迫奋斗。
3.通过逆向调整摆脱衰亡怪圈。
结束片面的高增长要求；
停止疯狂地增加工作任务；
放弃向下属提出过高要求；本书是作者冈特迪克根据自己在IBM德国公司担任20余年技术总监的工作经验，对企业管理中普遍存在的负面现象进行的分析和思考。
作者认为，大型企业里集中了具有大量不同个性特点的聪明的管理精英，然而他们聚集
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| 內容簡介： |
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本书并没有抬高我们的群体智慧，而是认为人们群集在一起会遵循人多反误事的原则。在企业和组织中，无意义的会议、痛苦的妥协、半吊子的结果等都遵循这个规律。作者是这个领域的世界性专家，将这种现象称为群体性愚昧。他解释了为什么一个团队中的个体成员经常能做出比整个团队更好的决策，组织的决策为何有时显得不合理或效率低。
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| 關於作者： |
冈特迪克 （Gunter Dueck）
曾担任数学教授，被称作"野人迪克"，哲学家。后来担任IBM德国公司技术总监，直至2011年8月退休。目前以作家身份进行自由创作，同时还是网络活动家，从事商业传播和讲演，继续为改造世界孜孜不倦地出力。
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| 目錄：
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目录
01 群体性愚昧的本质 ／1
如果团队成员之间不能相互理解，没有团结成一个真正的整体，那么群体性愚昧就产生了。如果成员们追求一个根本无法实现的目标，或者在实现整体目标的途径中缺少方法和能力，那么群体性愚昧同样会产生。
02 本是绝无可能，可我们还在尽最大努力 ／27
我们不仅要认清超负荷工作和非现实的乌托邦计划的愚蠢之处，更重要的是制定现实的目标；拒绝一切赶速度，拒绝一切要赶在截止日期前完成的要求；一切大的改革必须与其他部门联合起来进行。
03 人在压力下都成了爱耍小聪明的投机者 ／67
超负荷工作、忙乱和气恼，加上工作中不断出现的困难，让我们成了爱投机的人，我们忘了工作的实际目的，只顾着让自己摆脱灾难。管理者本人以及员工都成了投机者，需要在生存斗争中证明自己。
04 繁忙的日常事务使我们失去了追求卓越的意识 ／100
除了盈利最大化外，对企业中出现的任何问题都采取回避、隐藏或掩盖的处理态度，这是产生群体性愚昧的根源。
05 简化到只盯着最表面的问题 ／119
如果情况告急，愚蠢的企业管理者总是先处理最表面的问题，那么他所采取的措施就不能从根本上解决问题。
06 从统计数据中寻求简单的成功之道 ／133
从对某单一事件的研究中找出因果关系，并作为行动指南，这种做法似乎是产生群体性愚昧的最大源泉。
07 业绩数据造假，把责任推给别人 ／163
企业通过增加任务压力或采用弄虚作假的办法建立的管理模式，是无法得到落实的。在这种情况下，愚蠢地简单引入绩效考核体系，只会让员工的压力越来越大，最终导致业绩数据造假，大家把责任都推给别人。
08 是什么将变革创新置于死地 ／186
所有的创新、为客户所做的改进或经营模式的变化，都必须拿出具体的成本和效益数据，成本或许可以估计出来，而许多改革，例如较大的创新，无法预先计算出能增加多少收益，在这种情况下，企业管理者常常要反复盘算，最终可能还是放弃！
09 我们加热温度计，让老板知道外面温度高 ／199
员工不堪压力，在完成的业绩数据上造假，从而得以蒙混过关。用造假来"装点门面"，其实相当于扎瞎自己的眼睛。
10 各怀鬼胎的合作 ／211
企业内的愚蠢团队不可避免地要在会议上"平衡"各自的利益，给自己"定位"，为自己的部门争取好处。其结果就是无法沟通交流，最后不得不通过表决做决定。
11 为什么受伤的总是个人 ／224
我们就如生活在一个全景监控的圆形监狱里一样被观察着、被评判着。在这样的密集监控下，我们开始按监控者的期待去做事，我们的行为完全遵照某个领导的要求，忽视了企业的创新、社会责任、可持续性和创造性。
12 如何让我们一起变聪明 ／237
我们能否同时做到以下这些方面：结束片面的增长要求；停止疯狂地增加工作任务；放弃向下属提出过高要求；共同重新理解和评价什么是优秀
译后记 ／254
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