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| 編輯推薦： |
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广大企业要从战略全局的高度，全面认识新常态、主动适应新常态、积极引领新常态，为提质增效升级做出贡献
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| 內容簡介： |
本书汇集了获第二十三届全国企业管理现代化创新成果的243项企业管理创新实践，涵盖了我国企业适应经济新常态，在战略转型与商业模式创新；管理提升与降本增效；自主创新与协同管理；财务管理与风险控制；两化融合与智能制造；生产运营管理与项目管理；人力资源开发与激励机制创新；
国际化经营与营销管理；服务管理与社会责任等方面的管理创新实践和经验，是广大企业经营管理人员学习、了解其他企业管理创新成功经验的重要参考。
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| 關於作者： |
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中国企业联合会管理现代工作委员会，是中国企业联合会的二级专业委员会，负责推进企业管理现代化和全国企业管理现代化创新成果审定的组织工作。
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| 目錄：
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战略转型与商业模式创新
新能源汽车制造企业基于组织创新力的生态化、数字化战略实施 北京新能源汽车股份有限公司
地方国有资本运营公司服务政府战略与市场化运作有机结合的转型发展 重庆渝富资产经营管理集团有限公司
特大型奥运场馆的市场化运营管理 国家体育场有限责任公司
邮政企业支撑电商寄递业务发展的陆运网全面升级管理 中国邮政集团公司
工程装备制造企业再制造业务发展战略与实施
徐州徐工基础工程机械有限公司
检验认证企业技术、资本双驱动的资源整合型发展
中国建材检验认证集团股份有限公司
地方国有投资集团实现协同发展的综合金融管理
无锡市国联发展（集团）有限公司
通信集团适应移动互联网的创新型企业建设
中国电信集团公司
制造企业增强活力与合力的经营机制再造
新兴铸管股份有限公司
国有农业企业以健康、安全和可持续为目标的产业链构建与发展 重庆市农业投资集团有限公司
通信企业实现职能管理向经营服务转型的管理变革
中国联合网络通信有限公司辽宁省分公司
国有煤炭企业以优轻新精为核心的内涵式发展战略及实施 淄博矿业集团有限责任公司
数据通信企业基于阿米巴模式的经营创新与管理提升
锐捷网络股份有限公司
施工企业战略导向下以一体两翼为核心的管理变革 中铁六局集团有限公司
以振兴民族药为己任的维药产业化管理
新疆银朵兰维药股份有限公司
基于集成供应链下的航空零部件制造工厂转型
中国航空工业集团公司金城南京机电液压工程研究中心
以市场为导向的铁路客运业务经营管理
北京铁路局
通信企业基于互联网 采购的内部商城管理 联通系统集成有限公司
依托传统军工企业基地的文化创意产业园区建设和管理 北京大华无线电仪器厂
通信企业面向移动通信转售业务的一体化运营体系
中国联合网络通信集团有限公司
战术武器市场化转型管理 中国运载火箭技术研究院
城市索道交通企业基于旅游资源优化的转型发展
重庆市客运索道有限公司
以组织变革为目标的多维创新体系建设
飞亚达（集团）股份有限公司
石油钻探企业以创收增效为核心的商业模式管理
中国石油集团渤海钻探工程有限公司
国有企业附属医院转制后的特色发展
四平市烧伤整形医院
煤矿企业内部市场化运营管理 淮北矿业股份有限公司许疃煤矿
煤炭企业五位一体材料储备经济化管理
安徽省皖北煤电集团有限责任公司
百年国企以转型升级为目标的战略调整
中车石家庄车辆有限公司
管理提升与降本增效
特大型电网企业追求卓越的163管理体系构建与实施 国家电网公司
大型发电企业集团以战略为引领的全面创新管理
中国大唐集团公司
特大型油田基于三线四区效益评价的决策与运营管理 中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司
军工集团以领导人员、治理结构和管理制度为核心的企业治理能力建设 中国兵器工业集团公司
供电企业面向市场的一体化柔性运营管理
国网江苏省电力公司南京供电公司
煤矿企业基于生产、成本、销售体系化的合力经营管理 陕煤集团神木柠条塔矿业有限公司
钢铁企业以提质增效为目标的全方位结构调整
马钢（集团）控股有限公司
富油气区带开发中后期整体再评价的创新体系构建与实施 中国石油天然气股份有限公司勘探与生产分公司
钢铁企业适应新常态的全面管理变革
河钢股份有限公司承德分公司
钢铁企业基于项目责任制的降本增效管理
江苏沙钢集团有限公司
军工集团基于价值工程理念的民用产业管理提升
中国航天科工集团公司
原油开采企业基于单井效益评价的全生命周期降本增效管理 中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司
制药企业以精准高效为目标的精益六西格玛管理
上药东英（江苏）药业有限公司
以燃烧优化为核心的燃料全过程管理
华能国际电力股份有限公司日照电厂
以提升精益管理水平为目标的烟草商业企业标杆环管理 山东济南烟草有限公司
国有企业基于卓越绩效模式的标杆管理再创新
铜陵有色金属集团控股有限公司
以效率提升为核心的七标一体综合管理体系建设
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石油上游企业以发展战略为导向的科技管理变革
中国石油天然气股份有限公司华北油田分公司
以军民融合为核心的舰船总装建造质量管理
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国有控股集团依法治企的制度体系建设
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超特高压企业以提升效率效益为目标的一体化多层次标杆管理 国网山东省电力公司检修公司
特高含水期油田精细注采管理新模式的创建与应用
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汽车集团以提升零部件子公司运营水平为目标的共享型管理改善体系建设 江铃汽车集团公司
化工企业全要素本质安全管理 襄阳泽东化工集团有限公司
中外合资公司以10H企业文化建设为引领的卓越绩效管理 南京国电南自自动化有限公司
软件企业以提质增效为目标的运营管理
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推动企业提质增效践行五大发展理念
推动企业提质增效
在2016年全国企业管理创新大会上的讲话
中国企业联合会、中国企业家协会会长 王忠禹
党的十八届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》提出，必须牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。十二届全国人大四次会议通过了十三五规划，并对全面贯彻落实五大发展理念作出部署。我们这次会议的主要任务就是学习贯彻五大发展理念，主动适应、把握和引领经济发展新常态，推动企业以提高发展质量和效益为中心，以推进结构性改革为重点，着力加强创新驱动、结构调整、低碳循环发展、开放合作和提质增效，为促进经济社会持续健康发展、全面建成小康社会做出积极贡献。
下面，就企业如何贯彻落实五大发展理念谈几点意见，供参考：
一、企业要创新发展
创新是引领企业发展的第一动力。改革开放以来，我国创新能力快速提升，发明专利受理量连续5年世界居首，其中企业获得发明专利授权占国内发明专利授权量的60%以上。高速铁路、核电、第四代移动通信、特高压输变电等一系列重大技术取得突破，带动产品和装备走向世界。但也要看到，我们科技储备还有待加强，高端人才仍然十分匮乏，关键核心技术受制于人的局面尚未根本解决，许多产业仍处于全球价值链的中低端，制约创新发展的思想观念和深层次体制机制的障碍迫切需要革除。广大企业要牢固树立创新发展理念，大力实施创新驱动战略，进一步推动转型升级。一是大力推进企业技术创新，着力攻克一批关键核心技术，在高端制造领域占得先机。紧紧抓住新一代信息技术带来的技术机会，推动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合。广泛采用国内外先进的新技术、新设备、新工艺、新材料，加快企业技术改造。二是健全促进企业创新体制机制，进一步健全完善有利于企业转变经营模式、商业模式、转变经济发展方式的体制和机制。充分利用好政府鼓励自主创新的各项政策和各种社会资源，搭建企业创新平台，建设企业创新战略联盟。积极推进企业主导的产学研协同创新，坚持引进来和走出去相结合，把企业创新融入到全社会创新及全球创新网络，形成推进企业创新发展的合力。要结合自身实际，探索创新成果参与分配的有效形式，实施期权股权和分红权激励，充分调动创新人员的积极性。三是不断推动企业管理创新，运用互联网思维，研究分析企业的市场、产品及企业价值链，推进商业模式创新。要与国际一流企业对标，狠抓管理重点环节，突破管理薄弱环节。要强化精益管理，加强基础管理，推动企业管理工作加快走向规范化、集约化，持续推进降本增效，切实采取措施开源节流，向管理要效率、要效益。
二、企业要协调发展
协调是企业持续健康发展的前提。改革开放以来，我国综合实力不断增强，经济总规模大幅提升，制造业增加值跃居世界第一，高技术产业和战略性新兴产业比重持续上升，有力地支撑了我国经济实力和人民生活水平的大幅提高。但我们要清醒地看到，企业发展中的不协调问题仍然很突出，主要体现在发展方式粗放、部分行业产能过剩严重、一些企业效益下滑、重大安全事故频发等。广大企业要按照中央去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的要求,大力推进供给侧结构性改革，培育壮大战略性新兴产业，推动传统产业向中高端迈进，加快发展现代服务业，持续优化产业组织结构和空间布局，工作中坚持走优质高效的产业发展道路。一是着眼于抢占国际竞争制高点，实施智能制造工程，着力发展智能装备和智能产品，推动生产方式向柔性、智能、精益转变，延伸企业服务链条和服务环节，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平。二是发展战略性新兴产业，通过统筹科技研发、产业化、标准制定和应用示范等措施，在新一代信息技术产业、高端装备制造业、新材料产业、新能源产业和生物产业实现新的突破。三是在不断优化升级传统产业的同时，进一步推动服务业特别是生产性服务业的大发展。把改造提升传统产业与发展新兴产业更好结合起来，推广应用新技术、新工艺、新装备、新材料，更好满足消费者的高品质需求，提高生产技术水平和效益，加快发展电子商务、现代物流等新兴市场业态，大力发展大数据、云计算等高端产业，积极发展售后服务，提高服务质量，完善服务标准。
三、企业要绿色发展
绿色是企业永续发展的必要条件。党的十八大以来，党中央把环境保护摆到更加重要的位置，治理进程明显加快，生态文明建设取得新成就。但我国资源约束趋紧，环境污染严重，生态系统退化，发展与人口资源环境之间的矛盾日益突出，已成为经济社会发展的重大瓶颈制约。企业作为自然环境的利用者和受益者，要积极响应党中央、国务院的号召，顺应时代潮流，进一步增强责任感和自觉性，切实转变发展理念，采取更加有力的措施，把资源消耗、环境损害、生态效益纳入企业发展评价体系，加快形成资源节约、环境友好的生产方式，努力在转变发展方式上取得突破性进展。一是大力发展和运用能够大幅减少能源消耗和直接温室气体排放的新低碳技术，建设以低排放为特征的企业生产体系，推进资源高效循环利用，充分利用余热、余压、废气、废水、废液、废渣，发展循环经济。二是以精益管理为主线，进一步做好节能减排、清洁生产工作，加快推进能源管理体系建设，完善能耗内部控制管理模型，提高能源管控水平，推动低碳循环发展。三是加强能源、资源集约管理，积极利用先进适用的节能降耗技术、工艺和装备实施技术改造，淘汰落后工艺和设备，提高资源、能源利用效率，减少浪费，主动推进产品结构调整升级，逐步淘汰高能耗、低附加值产品，开发低耗能、高附加值的产品。
四、企业要开放发展
开放是企业走出去的必由之路。改革开放以来，从建立经济特区，到推动对外贸易、利用外资，再到加入世贸组织，我国发展的历程是对外开放不断扩大和深化的历程。但从总体上看，我国对外开放水平还不够高，用好国际国内两个市场、两种资源的能力还不够强，应对国际贸易摩擦、争取国际经济话语权的能力还比较弱，运用国际贸易规则的本领也不够强。在我国已进入与世界深度互动的新阶段，企业融入国际经济体系的步伐将进一步加快。广大企业要充分利用国际经济结构深刻调整和世界经济温和复苏的历史性机遇，加快推进国际化经营，增强在全球范围内配置和重组资源的能力，做到走得出、站得住、有实效。一是进一步发挥竞争优势，合理选择投资方式，在全球范围内统筹布局生产和营销力量，特别是在一带一路中主动作为，进一步完善国际优先发展战略，努力形成与世界各国深度融合的互利合作格局，为经济全球化以及各个国家互利共赢发展新格局的形成发挥重要作用。二是在巩固和提高传统优势产品竞争力的同时，大力发展服务贸易，壮大装备制造等新的出口主导产业，有序推进钢铁、有色、建材、铁路、电力、化工、轻纺、汽车、通信、工程机械、航空航天、船舶和海洋工程等重点行业国际产能和装备制造合作，带动我国装备、技术和服务输出。三是积极参与全球经济治理和公共产品供给，进一步掌握国际通行的游戏规则和所在国的法律法规及政治、经济、社会、文化背景，警惕和防范走出去的各种风险。
五、企业要共享发展
共享是企业构建和谐劳动关系的要求。改革开放以来，我国职工生活水平、收入水平、社会保障水平持续提高，但也存在收入差距较大、劳动关系矛盾增多、部分职工就业和生活比较困难等问题。企业作为社会财富创造者和劳动力使用者，要坚持发展为了职工、发展依靠职工、发展成果与职工共享，进一步加强和谐劳动关系建设。一是坚持以人为本的理念，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围，让劳动者体面劳动，有尊严地生活。二是不断加强和完善民主管理制度，健全科学的工资增长机制、支付保障机制，让企业发展惠及广大职工。三是不断提高劳动者的技术素质和就业能力，加强培训投入，加强校企合作，大力开展就业技能培训、岗位技能提升培训和创业培训，激发职工群众推动企业持续健康发展的潜能。
同志们，2016年是贯彻落实党的十八届五中全会提出的牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享发展理念的重要一年，也是十三五开局之年，希望广大企业切实践行五大发展理念，抓住新常态下蕴藏的新机遇，开拓创新，敢于担当，勇于作为，为实现企业提质增效升级和国民经济健康持续发展，为夺取全面建成小康社会决胜阶段的伟大胜利做出积极的贡献！
新能源汽车制造企业基于组织创新力的生态化、数字化战略实施
北京新能源汽车股份有限公司
北京新能源汽车股份有限公司（以下简称北汽新能源）成立于2009年11月，是北京汽车集团有限公司控股的子公司,现已初步形成立足我国、辐射全球的产业布局，业务范围覆盖新能源汽车及核心零部件的研发、生产、销售和服务，是国内首家混合所有制新能源汽车企业。北汽新能源自2011年开始销售纯电动汽车以来，截至目前，累计市场保有量已超过5万辆，居全国第一。2015年，北汽新能源全年销售整车20129辆，同比增长265%，营业收入471210万元，同比增长453%。市场占有率242%，居全国第一、全球第四。经过七年的快速发展，北汽新能源现已形成全球最全新能源汽车产品系列，拥有北京牌、ARCFOX两大品牌，EV、EX、EU、ES、EH、EK、Arcfox-1、Arcfox-7八大系列产品，续航里程涵盖160400公里，使用用途全面覆盖家用、租赁、分时租赁、出租、公务、物流等细分市场。
一、新能源汽车制造企业基于组织创新力的生态化、数字化战略实施背景
（一）整合全球创新资源，构建新能源汽车制造产业链的需要
北汽新能源正处于产业迅猛成长阶段，同时面临市场的快速发展、供应及配套资源匮乏离散、技术日新月异的现实环境。对全球创新资源的整合和利用是北汽新能源迅速搭建产业运作能力、建立核心竞争力、快速占有市场的关键。一方面，北汽新能源需要充分吸收、利用外部资源，在高质量、完善供应（如核心部件、制造产能）、合理配套（如充电桩）、客户满意的前提下，保持销量稳健增长。另一方面，供应及配套资源匮乏离散而技术日新月异，使得北汽新能源不得不联合开展核心零部件供应及配套设施的开发、建设。新能源汽车产业在兴起过程中，不可避免地遇到了行业独有的动力系统变革（如电池电机研发）、解决里程焦虑、全电动化、充电服务、电池快换、电池梯次利用等课题。这些课题的解决及相关核心竞争能力的建设，无法仅仅依赖北汽新能源内部能力培养，必须定位全球资源，视自身需求将其为我所用。
（二）实现数字化高端制造，顺应制造业发展趋势的要求
新一代信息技术与制造业深度融合，正在引发影响深远的产业变革。作为中国制造2025的重点领域与国家战略新兴产业代表的新能源汽车行业，因其产品具备互网联化、智能化、电动化的天然优势，肩负着我国制造型企业向高端化转型的重任。高端制造需要新的生产方式、产业形态和商业模式。随着车联网、物联网的兴起，数字化正在被主流汽车厂商纷纷纳入发展战略范围。面向全价值链开展数字化实践已成为其打造核心竞争力的重要保障和必然选择。
（三）打造组织创新力，驱动企业转型升级的需要
北汽新能源源于国有企业，为了加快对市场的反应速度，面对激烈的市场竞争，必须加强市场化程度，建立和健全现代企业制度、激发组织和员工活力、关注学习与发展、采用科学的变革管理方法来快速推进可持续发展。
二、新能源汽车制造企业基于组织创新力的生态化、数字化战略实施内涵和主要做法
北汽新能源以基于组织创新力的生态化、数字化战略为引领，以中国制造2025行动纲领和工业40理论为指导，通过建立生态开放的全球价值链、实践数字化提升客户价值、激发组织创新力，快速搭建产业运作能力，形成竞争能力，在企业高速发展持续保持市场领先地位的同时推动了产业发展。主要做法如下：
（一）制定企业基于组织创新力的生态化、数字化战略，明确指导思想与目标
2014年6月，国务院办公厅、北京市人民政府分别发布了《关于加快新能源汽车推广应用的指导意见》和《北京市电动汽车推广应用行动计划》，正式把新能源汽车的推广作为重点工作项目提上日程。在此之前，各车企对新能源汽车的业务基本停留在预研、试制、储备与示范运营阶段。北汽新能源虽在研发与示范运营工作中具有一定的先发优势，但面对政策刚刚放开的市场，并没有现成的发展模式可以借鉴。在北汽新能源领导班子、各部门主要负责人对行业全价值链企业进行一轮考察与梳理后，经过研究讨论，达成如下共识：相比成熟的传统车市场，有意购买新能源汽车的人们更加看重的是服务。在2014年7月召开的公司战略研讨会上，北汽新能源首次提出生态化战略，并结合车辆远程监控数据的分析实践、公司信息化的推进、所有制转型、人力资源改革、创新方法的引入完善成为基于组织创新力的生态化、数字化战略，即：以通过平台运营手段，基于对组织、员工的能力与活力的培养和释放，融合内外部资源，提升数字化和全流程信息化程度，以互联网思维实现用户与资源的快速对接与产业的高速布局，以迅速取得市场领先地位。
（二）全面深化改革，激发组织创新力和执行力
1推动股权多元化，科学设计法人治理结构
继2014年3月北汽新能源完成股份制改革，并吸引北汽集团、北京工业发展投资管理有限公司、北京国有资本经营管理中心和北京电子控股有限公司对北汽新能源进行增资之后，北汽新能源持续探索国企改革。截至2016年3月，北汽新能源从供应、市场运营、研发、资本领域引入共计22家投资者，增发12亿股股份、募集资金3072亿元。此次增资是北汽新能源践行国企改革的重要举措，使北汽新能源从国有股份制公司，转变成为我国汽车行业中的首家混合所有制整车公司。通过体制改革，北汽新能源股权结构逐步多元化，法人治理结构日益健全，北汽新能源的自主经营权大大提升，为加速产业布局升级转型，提高整体盈利能力，制造商的服务化转型奠定基础。
2完善用人机制，调动员工创新积极性
一是建成市场化用人机制。北汽新能源通过市场化用人机制的建设，引入市场化的竞争模式，顺利推进企业经营模式的变革。通过人才选聘机制，对外面向市场选聘各层级优秀的职业经理人，对内开展干部公开竞聘。2015年，通过市场选聘外资、合资企业引进副部长级及以上优秀干部人才56人，同时内部通过干部公开选拔，产生科级干部36名；通过对标国际优秀企业，设计实施以岗位价值和市场对标为基础的市场化薪酬、职级体系，实现薪酬与业绩挂钩，迈出市场化薪酬分配机制步伐；通过市场化考核及激励机制，破除干好干坏一个样的现象，实现干部的能上能下，全年通过业绩能力考核实现干部提拔任用33人次，调整或退出16人次。
二是完善激励制度。北汽新能源自2014年引入平衡记分卡，通过财务、客户满意、内部运营、学习与发展四个维度对各部门进行指标分解，每个维度下设一到多个子指标，并分配一定权重，每个部门各项指标的总权重占100%。关联至四个维度的部门指标分解至个人，通过个人绩效考核推动落地。各部门、员工的绩效评估按季度执行，对于员工，其绩效评估结果依照正态分布强制分级，员工绩效激励依据分级结果结合部门绩效进行核算分发。此外，北汽新能源对于研发项目还设置专项激励。研发项目根据项目复杂程度被分为四至九个里程碑，由项目管理、研究院、采购、质量管理、财务、营销等多个职能部门配合完成。
根据《关于深化国有企业改革的指导意见》《国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等文件精神，北汽新能源在完成企业混合所有制改革的基础上，已成为北京市国企改革的试点单位，率先推进实施员工持股计划。本次员工持股计划，北汽新能源将以总股本的1%为份额，综合结合员工的岗位价值、人才稀缺程度及个人贡献，向不超过90名的科研人员、经营管理人员和业务骨干进行定向增发认购，实现员工利益与公司长远发展更紧密地结合，进一步释放体制机制改革红利。
3搭建管理革新体系，全面推进企业创新
北汽新能源于2014年下半年正式开展流程制度管理，根据拟定的流程、制度清单，对于240个左右急用流程和制度，依照自身实践、参考北汽集团要求进行编制和备案。2015年5月，导入T-PK业务流程改善项目，由日产中产连专家进行指导，对选题、目标设定、整体计划、现状调查、要因解析、对策方案、改善效果评估、管理固化八个改善步骤进行剖析，共完成24项改善课题，为北汽新能源公司先后培养40多位了解业务流程改善能力的员工。
2015年9月，北汽新能源正式将组织与流程管理科更名为管理革新科。随后，除日常流程、制度建设以外，管理革新以项目群方式进行推进，分为自顶向下（承接战略，从公司层面综合考虑）、自底向上（针对单一职能或流程）两个方向组建项目，辅以全员变革。目前，自顶向下的项目包括组织发展流程优化与组织诊断、自底向上的项目包括个性化制造、产销协同优化、产品创造（即研发）业务革新、高效会议（速赢）等项目，全员变革则借助创新方法导入实现。
项目群由北汽新能源总经理发起，接受总经理办公会的指导，设置项目群、项目两极PMO管控机制。各项目PMO向项目群PMO汇报，项目群定期向公司总经理办公会汇报。管理革新项目通过管理革新科分派的项目PMO完成立项、管理推进直至推行完成。根据项目范围、内容、复杂程度不同，项目经理、项目指导委员会由PMO团队提名，并经公司领导确定。
全员变革类项目通过创新方法导入实现。分为两条主线并行推进，一是创新方法培训，二是小型改进举措的定位、根因分析、方案设计、方案沟通培训、推行固化。全员变革由管理革新科专人驱动，由人力资源部牵头完成培训，业务部门指定创新大使接受创新培训、完成部门转训、推动革新课题拟定和跟进直至实施完成。管理革新科人员建立台账对创新课题进行跟踪，及时跟进状态、协调解决异常条目。
4加强员工培训，提升全员创新能力
一是基于行动学习的领导力培养。北汽新能源从2016年起，展开对各级管理干部进行封闭式培养，引入行动学习。行动学习是业界先进的培训技术，通过将业务领域不相关的管理干部组合成为学习小组，共同研究公司经营管理问题的方式，比如：公司组织架构类问题，如何提升公司质量能力，如何探索未来业务的商业模式，如何提升公司财务融资能力等，通过连续4天的封闭式问题分析，最终呈现出解决方案，现场答辩，接受评委的评审和点评。研究文档经过整理，报送北汽新能源管理层，为公司未来业务发展提供支撑，最佳实践已然成为公司创新性研究经营管理等重大问题的孵化器。
二是线上线下的E-learning平台。北汽新能源自2016年年初，正式上线员工电子化学习平台，深度解决因为工学矛盾导致的员工成长问题，平台按照岗位序列，为不同类型的员工推送本岗位最具价值的电子化课程，同时，平台上不断上线大量来自中欧商学院、腾讯、网易、多贝等多家教育网站的视频资源，海量的学习资源；打通三大平台，PC端、手机端、微信端，满足任何人、在任何时间、任何地点的学习要求。培训方式全部采用无纸化办公，所有报名签到，反馈评价，均扫码一键解决，强大的系统后台即时的输出数据，分析学员学习行为，大数据化的培训管理，让北汽新能源对员工的能力发展尽在掌握中。
三是积分体系的生态创建。北汽新能源自平台上线以来，采用积分管理制度，不同类型的员工需要完成对应等级的学习积分要求，学习是积分作为员工成长的重要评价依据，包括员工的绩效，员工的职业晋级，员工的薪酬调整都将与学习积分深度挂钩。同时，未来公司还设计活跃度积分，积分达到一定程度可以兑换培训礼品。
5强化经营管理，打造企业执行力
北汽新能源每年底依照平衡计分卡将下一年战略规划层层分解，明确重点项目及经营目标。
重点项目的推进时间计划、责任部门、责任人员、落实要求在年底制定完成，并在次年按季度进行监控和考评。年度重点经营项目包括但不限于产品规划与研发、生产、营销、核心管理能力、人才发展等领域。
经营目标层层分解为各部门的季度、月度目标。经营管理部定期监控各部门经营目标的达成情况，并组织月度、季度公司级生产经营分析会。北汽新能源领导层在生产经营分析会中回顾目标达成情况，针对目标差距制定调整或纠偏措施。经营管理部对跟进事项进行跟踪监控，并通过组织绩效完成对各部门的闭环激励。
在严格执行战略规划同时，北汽新能源随时吸收内外部经验，积极实践前沿管理与技术思想和理论。每月召开总经理办公会，由各部门提报议题，汇报创新课题思路及研究结果、重大项目进展和问题，经过集体决策，会议得出议题决策和跟进事项，并由办公室督办、调度跟进事项的落实。
（三）整合全球优质产业链，构建适宜新能源汽车产业发展的生态圈
北汽新能源始终坚持全球化发展思路，逐渐融合全球优质产业链资源，构建适宜新能源汽车产业发展的生态圈，主要涵盖创新链、产业链、市场链、服务链和资本链五个圈层。
1打造创新链
通过走出去、引进来的发展模式，充分融合全球优质的新能源汽车产学研资源，打造支撑企业技术进步和产品开发的创新发展平台，构建四层次的全球化立体研发体系。
在国内资源融合方面，与清华大学、吉林大学、北京联合大学、北京航空航天大学、北京智华、新乡电池研究院、北汽新技术研究院等国内知名高校院所联合开展新能源汽车智能驾驶、自动驾驶技术研究，与北京理工、中科院物理所、普莱德、国联电池等高校及企业联合开展磷酸铁锂动力电池产业化应用及下一代动力电池储备研究，与大洋电机、中车集团联合开展驱动电机及其关键部件产业化应用研究。
在国际资源融合方面，与意大利TAZZARI公司联合开发城市小型精品纯电动轿车，与德国META公司联合开发增程式电动汽车的增程系统，与德国西门子公司联合开展高端驱动电机产业化应用，与德国德累斯顿大学联合开展整车轻量化技术研究，与韩国SK公司联合开展三元锂电池产业化应用研究，与西班牙Campos Racing公司联合开展高性能轻量化高端电动汽车研发。同时成立硅谷、底特律、亚琛、德累斯顿、巴塞罗那等海外研发中心作为共性难题技术攻关与国际领先的项目、人才、科研资源整合平台。
2完善产业链
北汽新能源通过资本投资及战略伙伴的发展模式，全方位整合国际优质的核心部件供应商资源，构建完整的新能源汽车产业链。
在动力电池领域，通过北汽集团公司资本投资模式形成北京普莱德及北汽SK两家参股公司，同时与哈尔滨光宇、合肥国轩、华霆动力、孚能、三星等国内外企业建立长期战略伙伴关系，确保国际一流水准的电池资源供应。
在驱动电机领域，通过与中山大洋、德国西门子组建合资公司，同时与大郡电机、上海电驱动、大连电机、巨一自动化、英飞凌等国内领先企业建立战略伙伴关系，确保驱动电机资源供应需求。
在其他关键部件领域，与深圳欣锐特、杭州富特、威迈斯、意耐特、八达电气等国内领先企业建立驱动控制系统（PDUPEU）长期战略合作关系，与八达电气、巴斯巴、领先科技、四川永贵、南京康尼等国内领先企业建立高压、充电线束系统长期战略合作关系，与博格华纳、株齿、青山、长春中博等领先企业建立变速器系统长期战略合作关系，保证行业内优质资源快速、高效、全面、可靠的供应。
3整合市场链
北汽新能源通过跨业态融合发展模式，形成新能源汽车推广运营三大发展联盟，分别为出租与分时租赁联盟、物流联盟和电商联盟。
在出租与分时租赁领域，与北京大兴、密云、顺义等七个郊县形成纯电动出租车示范运行联盟，自2012年开始累积投放近3000辆纯电动出租车，累计运营里程超过3亿公里，运送客人超过3000万人次，并将出租车推广模式复制到厦门、九江等城市。通过自主建设及资本投资模式，成立恒誉、北汽庞大、北京出行三家分时租赁公司，涵盖私人、团体及公务出行用车领域；同时联合首汽租车、Ucar、宝驾、一度用车、上海电巴等国内分时租赁企业组建分时租赁联盟，通过实时、无缝的电动车互联共享，解决闲置和空载问题，减缓拥堵压力，提高交通效率。
在物流领域，携手庞大集团、一度用车、第一电动网、上海北斗新能源公司、北京市快递协会等共同发起，打造电动物流车分时租赁平台，为物流需求方提供经济、便捷、安全、环保的服务，使纯电动商用车强势加入城市物流市场的竞争，让城市物流不再成为市民眼中的污染黑洞。
在电商营销领域，联合苏宁易购、京东商城、天猫商城、第一电动网、汽车之家、电车汇、易车网等国内知名汽车电商平台，组建电商联盟，支持产品销售业务开展。
4优化服务链
北汽新能源通过联合建设、资本投资及战略协同等模式，打造全方位的智慧管家服务品牌，为消费者提供实时全面的服务保障。
在售后服务领域，以营销网络为中心，以1小时辐射半径为原则，联合各地经销商单位在全国注销区域建设售后服务网点近100家，同时在北京等用户集中区提供24小时免费救援服务。
在充电服务领域，通过与青岛特来电公司合资建立北京特来电充电服务子公司、通过与万邦集团联合发起众筹建设公用充电桩、通过与上海电巴及国轩高科联合组建充换电服务公司、通过自主建设私人充电桩、通过移动充电服务及充电宝配备等方式建设全国首家提供五位一体充电方案，构建充电生态圈，解决用户里程焦虑及充电担忧。
在电池回收及二手车服务领域，通过参股赣州豪鹏科技有限公司实现电池梯次利用业务布局，解决动力电池回收的环保要求和车辆残值问题；通过联合国内知名二手车公司开展旧车换购及回收业务，解决用户里程升级及换购忧虑。
5提升资本链
通过混合所有制改革及银行授信等模式，打通直接融资及间接融资渠道。2016年4月完成A轮融资约32亿元，企业注册资本金从20亿元提升到32亿元；通过良好的信用积累2016年获得北京银行、工商银行、中国银行等十几家国内大型银行的授信支持。
（四）搭建数字化平台，端到端支撑企业全价值链
北汽新能源公司从2011年开始进行车辆远程监控，2014年起，逐步规划、执行、完善信息平台建设，在信息化业务支持系统之外，开发客户互动、车辆运营、智能网联相关系统，以数据驱动支持全价值链前瞻性分析和决策。
1引入众创模式，深化客户互动
基于互联网技术，引入第三方（洛可可）众创平台，积极尝试众创模式。
一是场景众创，深入挖掘客户需求。场景众创即通过收集、评价从用户处征集的使用场景挖掘客户在典型使用场景下的车型外观和设备需求。整体活动阶段包括任务发布、场景征集、客户点赞、场景评审、场景发布和需求主题定义的阶段。在场景众创中，客户通过回答和谁去哪里做什么的问题参与使用场景挖掘。
二是任务众创，客户参与设计。任务众创中，通过合作众创平台发布定向的任务（如表情包、外挂设备等）吸引外部专业设计师、用户参与设计和研发；同时，用户可以通过点赞方式表达偏好、意见；经过线下团队评审的设计稿件由专业团队结合研发团队建议予以实施。众创的参与者、入围者将获得额度不等的奖励或酬劳，同时具有非物质奖励，如和专业设计师面对面沟通、进入北汽新能源实习或工作等。
三是IP众创，借助跨界资源进行联合设计。在IP众创中，联合具有跨界知识产权的资源，如跨界设计公司、电视电影IP等，对车辆进行跨界设计。
众创模式具备以下三个特征：一是深度了解用户需求，贴合需求引导开发。将车辆的使用场景、部分创新任务通过众创平台发布，吸引年轻用户群体参与，并紧贴年轻用户群体发掘需求、挖掘创意。二是为个性化制造提供可能和方案定制。在众创模式下，新车型C11将结合前装（在生产线上完成）、后装（在生产下线后再组装）模式生产，使客户可获得贴合自身需求、独一无二的个性化产品。三是开放互连，建立与年轻客户互动的能力，吸引粉丝、营造社区。众创平台借助任务管理流程同时吸引普通消费者、行业专家、设计室、创意团队等多个群体，在开放的环境下，这些群体充分发挥各方优势，提高资源使用效率，降低沟通成本；各方也都可以在众创平台中，扩大自身的资源范围，获取各自的参与价值，达到生态共赢。
2引入汽车电商，支持随时随地互动
为应对市场竞争压力和用户行为趋势，北汽新能源借助互联网思维，一方面大力拓展传统经销商渠道，另一方面充分引入电子商务渠道。从2014年7月起，北汽新能源汽车开始覆盖私人消费者市场，并与京东、第一电动网、天猫、苏宁、电车汇等电商平台合作。到2014年年末，线上客户引流占全年销量的40%以上。2016年下半年，北汽新能源的自有电商投入应用，随着后期C2M （客户订制）的引入和其他服务的集成，将进一步支持客户超越经销网络的地理限制，与北汽新能源随时随地互动。
3超级智能网联，打造智能、互联驾驶体验
2015年下半年，北汽新能源发布超级智能网联品牌i-Link, 旨在从驾驶、安全、座舱三个维度提升车内驾驶体验和实现远程控制，主要涉及车端的智能辅助驾驶，以及借助互联平台手段实现的车辆远程监控系统、车联网运营系统、车辆远程控制系统和远程程序刷写系统。
4探索大数据分析，深入客户洞察
通过车辆远程监控平台、车联网运营服务平台、其他传统信息系统的数据积累，客户的基础信息、交易信息、驾驶行为等信息被大量沉淀为北汽新能源数据资产，其中，驾驶行为信息尤其具备海量特性。这些数据资产支持北汽新能源进行诸多业务分析以支持决策，如利用位置分析支持服务及宣传网络布局；利用客户驾驶行为分析、驾驶轨迹分析深入探查客户需求，输入给研发团队；利用故障统计分析反馈给质量部提升产品质量等。北汽新能源进行更深层次的了解客户，贴近客户需求开展研发和提供服务。
（五）整合社会化生产资源，快速培育产能支撑规模化发展
1采取1 2 I P多生产基地策略
在生态化战略思想下，北汽新能源在制造资源方面创新布局，并推进1 2 I P策略。其中，1代表北京采育生产基地；2为莱西、常州生产基地；I是北汽集团生产资源；P代表外部合作伙伴。整体策略即：以北京采育生产基地为核心，莱西、常州生产基地同步生产，并充分调度集团资源、外部合作伙伴的生产能力，开创跨企业间的产销协同、产能分配模式,多基地制造管理模式，实现集团内部不同法人实体之间的生产资源共享，以 自身轻资产、生产线改造小投入、快速投产、灵活管理模式、准确的产能需求解决，快速满足市场需求，支撑规模化发展。
2形成多基地产能布局
基于北京采育生产基地，北汽新能源积极发展自身产能。经过多轮考察研究，在综合考虑市场容量、供应、运输、人力成本、产业基础（如是否能够提供熟练技工）、政府支持等因素后，北汽新能源先后决定分别落户莱西姜山镇开发区和常州武进国家高新区，扩充核心产能，覆盖华东、华南地区。其中，莱西生产基地定位于家用及小型商务车，于2014年年底开始动工，2015年9月投产，单班年产能5万辆（双班10万辆）；常州高端产业基地定位与中高端车型，于2015年10月动工，2016年9月建成投产，初期单班年产能5万辆。同时，积极布局合作基地。经与北汽集团下属北京汽车股份有限公司、北汽广州汽车有限公司等协商，北汽新能源部分生产任务已由北分、株洲、广州、黄骅等基地分担执行。其他基地的合作洽谈也正在进行。当前，北汽新能源已实现三个自有生产基地（采育、常州、莱西）与外部资源共用。其中，外部的合作基地执行新能源汽车与传统燃油车车共线生产，主要生产新能源车型为EV200、EX200、ES210、EK307等，年生产能力达到15万辆以上。
3实现多基地协同
生态化布局的同时，北汽新能源业以数字化为手段、虚拟组织为依托，实现多基地协同。在数字化方面，各生产基地生产计划、进度、质量等信息通过MES 系统（制造执行系统）集成共享。同时，北汽新能源与合作生产基地成立共平台委员会，对接厂内物流、制造等职能，通过该委员会协同各方，在计划、进度可视的基础上，进行管理控制。多基地协同的内容包括：采用年度滚动计划管理模式来平衡总产能瓶颈；采用N 2 的月度计划，收集、汇总市场需求，平衡长周期原材料备料、其他零部件资源；经过与合作生产基地协同计划的方式分配产量需求；采用四周度锁定计划的方式平衡零部件资源，锁定生产计划。在多生产基地的管理实践当中，北汽新能源围绕安全、质量、成本、生产性、人才育成形成对各个生产基地的月度生产运营管理评价机制，并建立生产经营月度联席会进行定期沟通、总结、问题调度。
三、新能源汽车制造企业基于组织创新力的生态化、数字化战略实施效果
（一）持续保持行业领先地位，推动快速发展
北汽新能源自2014年开始推进实施基于组织创新力的生态化、数字化战略以来，取得了较好的阶段性发展成果，2014年销量较2013年增长238%，2015年销量增长265%，取得并保持国内纯电动汽车市场产销第一名。2016年上半年，实现产销15100辆，继续领跑国内纯电动汽车市场。
在技术、产品、客户满意等方面，北汽新能源均名列前茅。如：技术方面，北汽新能源C30平台车型产品于2015年获得 中国汽车工业科技进步一等奖、是获此殊荣的唯一新能源汽车；产品质量方面，北汽新能源以客户满意度全行业第一名的成绩，获得中国质量协会2015年全国质量诚信标杆示范企业称号；在商业模式创新方面，北汽新能源积极践行分享经济下的分时租赁车、网约车、共享车等运营模式，其中，租赁用车辆累计达到6800、注册会员约135万人，带动建设充电桩超过4万个，于2016年9月荣获分享经济创新价值奖；基于组织创新力的数字化、生态化战略实施，也让北汽新能源公司获得了2015年北京影响力产业生态大奖。
（二）整合了保障企业未来持续领先发展的核心生态圈资源
北汽新能源通过构建完整的新能源汽车产业生态圈，覆盖了创新链、产业链、市场链、服务链、资本链五个领域，实现了从概念设计、研发创新、生产制造、营销推广到租赁服务等全价值链的联盟化布局，建立了良好的产业协作发展战略伙伴关系，形成了国内无以复加的资源优势，极大提升了北汽新能源的可持续核心竞争力。例如：通过整合全球核心零部件研发平台，北汽新能源已研发出比能量密度远远高于比亚迪E6、宝马i3、日产聆风等竞品车型的电池产品（EV200）；通过硅谷、亚琛两大海外研发中心，北汽新能源在控制系统、车联网系统等方面成功实现了快速迭代，保持领先地位；通过产、学、研、用协同创新平台，成功开发了纯电动汽车智能无人驾驶系统, 并在2014年获得全国智能车未来挑战赛新能源汽车组第一名。
（三）提升了自主创新能力和产品数字化、智能化升级
2010年至2016年7月，北汽新能源公司累计制定企业标准366项，累计申请专利892件，其中2015年专利数量环比增长113%。这些技术为北汽新能源公司打造领先产品提供了充足的保障，也使得北汽新能源公司产品的整车安全、智能中控、续航里程以及使用成本上达到了业内最高水准。核心技术能力的提升，使北汽新能源汽车以更为智能的方式融入客户生活。
北汽新能源推出的i-Link超级智能网联是基于车联网打造而来，扩大到互联网、电网以及充电网络，打破了传统车联网的模式和思维，实现自动化驾驶，进一步促进了人、车、桩、云的交互。人车互联，包括影音娱乐、整车电子化控制、远程控制等内容；人、车、充电桩之间的互联，如快速寻找充电桩；车与车互联如网联社交；人、车、云的交互，包括分时租赁、驾驶行为分析、故障诊断及预警、远程维修等。产品的数字化、智能化升级进一步提升车辆使用环节的便捷性，为主流用户迈向智能生活提供了实践基础和无限可能。
（成果创造人：徐和谊、郑刚、张勇、原诚寅、王可峰、张青平、马仿列、梁国旗、夏立新、文霞、陈靖）
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