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| 內容簡介： |
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| 目錄：
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第1章 ERP沙盘的原理 1
1.1 沙盘的起源 1
1.2 企业管理概述 1
1.2.1 企业的概念 1
1.2.2 企业环境 2
1.2.3 企业组织七要素分析 3
1.2.4 企业管理决策 4
1.3 沙盘模拟经营决策 5
1.3.1 企业沙盘模拟决策简介 5
1.3.2 企业沙盘模拟决策的理论
知识准备 6
1.3.3 企业沙盘模拟决策课程的
特色 7
1.3.4 企业沙盘模拟决策课程的
价值分析 8
1.4 ERP概述及理论的形成阶段 10
1.4.1 ERP概述 10
1.4.2 ERP理论的形成阶段 11
第2章 企业战略管理 21
2.1 企业战略的定义 21
2.2 企业战略的特点 22
2.3 战略管理的作用 23
2.4 战略管理要素 24
2.5 战略管理的过程 25
2.6 实用战略管理分析工具 28
2.6.1 波特五力分析模型 28
2.6.2 其他战略管理分析工具 31
第3章 企业财务管理 35
3.1 财务管理理论 35
3.1.1 财务管理的特点 35
3.1.2 财务管理的内容 35
3.1.3 财务管理的目标 36
3.1.4 财务管理的价值观念 37
3.2 筹资管理 37
3.2.1 筹资管理概述 37
3.2.2 借入资金的筹集 38
3.3 流动资产管理 40
3.3.1 现金管理 40
3.3.2 应收账款 41
3.3.3 存货管理 42
3.4 收入与利润管理 42
3.4.1 收入管理 42
3.4.2 利润管理 43
第4章 生产运作管理 44
4.1 生产运作管理概述 44
4.1.1 生产运作管理的基本概念 44
4.1.2 生产运作管理的内容 44
4.1.3 生产的分类 45
4.1.4 生产运作管理在企业
管理中的地位 46
4.2 新产品开发 47
4.2.1 新产品概述 47
4.2.2 新产品开发的策略 47
4.2.3 新产品开发的程序和内容 48
4.3 生产计划 48
4.3.1 生产计划概述 48
4.3.2 生产计划的内容 50
4.3.3 生产能力计划 50
4.4 供应链管理 51
4.4.1 供应链管理概述 51
4.4.2 采购管理 52
4.4.3 库存管理 54
4.5 生产运作管理新模式 55
4.5.1 准时化生产方式 55
4.5.2 精益生产方式 57
第5章 市场营销管理 59
5.1 市场营销总论 59
5.1.1 市场的概念 59
5.1.2 市场营销的概念 59
5.1.3 市场营销的过程 59
5.2 市场营销环境分析 61
5.2.1 市场营销环境分析概述 61
5.2.2 市场营销环境分析的
方法和步骤 62
5.3 营销策略 64
5.3.1 产品策略 64
5.3.2 价格策略 65
5.3.3 营销渠道策略 66
5.3.4 促销策略 67
5.3.5 广告策略 67
5.4 营销战略 68
5.4.1 目标营销战略 68
5.4.2 市场竞争战略 71
第6章 竞争情报分析 73
6.1 竞争情报分析的基本概念 73
6.1.1 信息、知识和情报 73
6.1.2 竞争情报的概念 73
6.1.3 竞争情报的产生背景 74
6.1.4 竞争情报的研究对象 75
6.1.5 竞争情报的基本特征 76
6.1.6 竞争情报与相关概念的
比较 76
6.2 竞争情报的处理方法 78
6.2.1 竞争情报的收集方法 78
6.2.2 竞争情报的分析方法 79
6.2.3 企业竞争情报实施的一般
流程 81
6.3 竞争情报系统 81
6.3.1 竞争情报系统的概念 81
6.3.2 竞争情报系统的功能和
作用 82
第7章 模拟企业概况 84
7.1 模拟企业简介 84
7.1.1 企业的财务状况 84
7.1.2 企业的经营成果 85
7.2 企业管理机构设置与分工 86
7.3 选择战略 88
第8章 模拟竞争规则 89
8.1 企业经营的本质 89
8.1.1 企业生存 89
8.1.2 企业盈利 90
8.2 市场规则 90
8.2.1 市场开发与市场准入 90
8.2.2 销售会议与订单争取 91
8.3 企业运营规则 93
8.3.1 厂房购买、出售与租赁 94
8.3.2 生产线购买、转产与维修、
出售 94
8.3.3 产品生产 95
8.3.4 原材料采购 95
8.3.5 产品研发与国际认证体系 95
8.3.6 融资贷款与贴现 96
第9章 ERP物理沙盘实战 98
9.1 初始状态设定 98
9.1.1 流动资产52M 98
9.1.2 固定资产53M 99
9.1.3 负债41M 99
9.2 起始年 100
9.2.1 起始年的作用 100
9.2.2 企业运营流程 100
9.3 商业情报 105
9.3.1 读懂市场预测 105
9.3.2 竞争对手分析 106
9.4 一年又是一年 106
9.4.1 计划 106
9.4.2 内部流程及控制 107
9.4.3 反思与总结 109
第10章 ERP电子沙盘实战 110
10.1 "创业者"电子沙盘介绍 110
10.2 电子沙盘与物理沙盘的关系 111
10.3 电子沙盘经营过程 112
10.3.1 学生端登录系统 112
10.3.2 年初任务 114
10.3.3 每季度运行流程 116
10.3.4 当年结束 121
10.3.5 特殊运行任务 121
10.3.6 其他运行规则 123
10.4 赛后评分 124
第11章 Excel模型的开发和使用 126
11.1 Excel模型的概念及作用 126
11.2 生产部门模型的建立 126
11.3 财务部门模型的建立 128
11.4 Excel模型在沙盘中的实际运用 130
11.4.1 赛前模拟制定决策 130
11.4.2 在竞争中取得优势 132
第12章 企业评价 133
12.1 市场占有率分析 133
12.1.1 广告投入产出分析 133
12.1.2 市场占有率分析 134
12.2 透过财务看经营 135
12.2.1 财务分析的基本方法 135
12.2.2 五力分析 136
12.2.3 成本结构变化分析 140
12.2.4 产品盈利分析 142
12.2.5 杜邦分析--挖掘影响
利润原因的工具 143
12.2.6 资金周转分析--筹集
资金的依据 145
12.2.7 资金使用效果分析--
资金利用的优劣评判 147
12.3 企业综合评价 147
12.3.1 企业决胜 148
12.3.2 平衡计分卡 148
第13章 创业之星操作实践 149
13.1 软件安装 149
13.2 进入软件 151
13.3 注册新用户 151
13.4 经营决策 153
13.4.1 公司内部界面 153
13.4.2 选择角色 154
13.4.3 经营第一步产品设计 155
13.4.4 经营第二步产品研发 155
13.4.5 经营第三步原料采购 156
13.4.6 经营第四步厂房购置 157
13.4.7 经营第五步设备购置 158
13.4.8 经营第六步资质认证 158
13.4.9 经营第七步市场开发 159
13.4.10 经营第八步广告宣传 160
13.4.11 经营第九步招聘生产
工人 160
13.4.12 经营第十步招聘销售
人员 161
13.4.13 经营第十一步签订劳动
合同 162
13.4.14 经营第十二步
生产制造 163
13.4.15 经营第十三步
产品报价 165
13.4.16 经营第十四步
订单交付 166
13.4.17 其他操作 166
13.5 数据查询 171
13.5.1 研发部 171
13.5.2 生产部 172
13.5.3 市场部 174
13.5.4 销售部 178
13.5.5 人力资源部 182
13.5.6 财务部 184
13.5.7 总经理 187
13.6 常见问题 201
13.6.1 登录问题 201
13.6.2 注册问题 202
附录 203
参考文献 241
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| 內容試閱：
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第1章 ERP沙盘的原理
1.1 沙盘的起源
提到"沙盘"，人们很容易联想到战争年代的军事作战指挥沙盘。而"沙盘"一词正是源于军事学，即通过采用各种模型来模拟战场的地形及武器装备的部署情况，并结合战略与战术的变化进行推演。在军事上，沙盘可以清晰地模拟出真实的地形地貌，摆脱了通过实兵演习的巨大成本和各因素的限制，在重大战役中得到普遍的运用。
【知识链接】
应用沙盘研究作战在我国有着悠久的历史。《史记秦始皇本纪》中记载："以水银为百川大海，相饥灌输，上具天文，下具地理。"秦在布置灭六国时，秦始皇亲自堆制沙盘研究各国的地理形势，在李斯的辅佐下，派大将王翦进行统一战争。后来，秦始皇在修建陵墓时，还在墓中建造了一个大型的地形模型作为殉葬品。
因为沙盘的使用价值高，所以第一次世界大战以后，在军事上得到了广泛的应用。第二次世界大战中，德军每次组织重大战役，都预先在沙盘上予以模拟演练。后来随着电子计算机技术的发展，出现了电脑模拟战场情况的新技术，促使沙盘向自动化、多样化方向发展。
日常生活中，人们更常见的是房地产开发商销售楼盘时的小区规划布局沙盘，它可以为购房者清晰地模拟小区布局，不必让购房者亲临现场，就能对其所关注的位置了然于胸，从而制定相关决策。
1.2 企业管理概述
1.2.1 企业的概念
什么是企业，国内外至今还没有一个统一的表述。一般认为，企业是依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算的经济组织。
通常，一个企业一般要具备以下要素。
1 拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。
2 具有开展一定生产规模和经营活动的场所。
3 具有一定技能、一定数量的生产者和管理者。
4 从事商品的生产、流通等经济活动。
5 自主经营、独立核算，具有法人地位。
6 生产经营活动的目的是获取利润。
【知识链接】
关于企业经营活动的目的究竟是什么，"财务管理"等课程中已有很多论述。著名管理学大师彼得德鲁克有这样的论述："......关于企业的目的，只有一个正确有效的定义--''创造顾客''。市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客需求之前，顾客也需要感觉到这种需求。就像饥荒时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动--通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每次都是企业的行动创造了''顾客''。"引自《管理的实践》
1.2.2 企业环境
企业所处的环境包括内部环境和外部环境。
1. 企业内部环境
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称为企业内部条件，即组织内部的一种共享价值体系。
企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总和，由企业家精神、企业物质基础、企业组织机构和企业文化构成，四者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体。企业内部环境分析可以从企业内部管理、市场营销能力、企业财务和其他内部因素等几个方面进行，具体参见以后各章节。
2. 企业外部环境
外部环境是对企业绩效起潜在影响的外部机构，可分为一般环境与具体环境。
一般环境包括组织外的一切，如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括能影响企业但联系尚不清楚的条件，如技术的发展。企业管理者通常将更多的注意力放在具体环境上。具体环境是与企业直接相关的那部分环境，由对企业产生积极或消极影响的关键顾客或要素构成。具体环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而改变。具体环境要素主要包括供应商、顾客、竞争者、政府机构及公共压力等。
企业外部环境的主要要素如下。
1 经济环境。它包括利率、通胀率、可支配收入的变动等，是一般环境中能够影响企业组织管理实践的一些因素。
2 政治环境。它包括一个企业在其经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
3 社会环境。管理层必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期。管理必须是变化的，如企业提供的产品和服务，以及它们的内部政策都必须做相应的改变。
4 技术条件。当今生产技术日新月异，在过去的几十年中，最迅速的变化也许就是发生在技术领域中的。
5 供应商。除了原材料、设备的提供者之外，广义的供应商还包括财政及劳动投入的供给者。管理层寻求以尽可能低的成本保证所需投入的持续稳定供应，因为很多投入存在着不确定性，所以管理层还必须尽最大努力来保证输入流的持续稳定。
6 顾客。企业是为满足顾客需要而存在的。显然，对一个企业而言，顾客代表着潜在的不确定性，其需求偏好会改变他们对企业产品和服务的需求。
7 竞争者。所有的企业，甚至是垄断的企业，都有一个或更多个竞争者。任何企业的管理层都不能忽视自己的竞争者，否则会付出惨重的代价。
8 政府机构。政府是任何一个企业都不请自来的投资者，当企业盈利时，需要缴纳税收。此外，政府的政策导向也会给企业的生产经营决策带来重大的影响。
9 社会公众。社会公众会对企业形成一定的压力，除了对产品的需求等之外，在环境保护等方面，可能会对企业提出更高的要求。
1.2.3 企业组织七要素分析
企业组织七要素分析法是麦肯锡顾问公司研究中心设计的，它通过总结一些成功企业的共同特点，给出了企业组织七要素模型，又称"7S"模型，如图1-1所示。该模型指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构Structure、制度Systems、风格Style、人员Staff、技能Skills、战略Strategy、共同价值观Shared Values。其中战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的"软件"。
图1-1 麦肯锡"7S"模型
1.2.4 企业管理决策
巴纳德最早在组织的研究中正式提出了决策的概念。"个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为''决策''。同时，与决策有关的显然有两点：要达到的目的和需采用的方法"[美]C.I.巴纳德. 经理人员的职能[M]. 北京：中国社会科学出版社，1997.。西蒙则明确指出，决策的特征是"在任何时候，都存在着大量实际可能的备选方案，一个人可能选取其中任何一个方案，通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了"[美]H.西蒙：《管理行为：管理组织决策过程的研究[M]. 北京：北京经济学院出版社，1988.。
1. 决策的概念
决策是指为了达到一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
2. 决策的种类
依据各种不同的划分标准，决策可以分为多种类型。
1 战略决策、管理决策与业务决策
战略决策是指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的，关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。在沙盘模拟经营决策中，市场的开拓、新产品的研发、扩展生产能力等方面的决策属于战略决策。
管理决策是指对组织的人力、物力、信息、财力资源进行合理配置，以及对组织机构加以改变的决策。这种决策具有局部性、中期性与战术性的特点，是管理中的主要决策。管理决策必须纳入战略决策的轨道，为组织实现战略目标服务。在沙盘模拟经营决策中，资金分配、年度广告投放等属于管理决策。
业务决策是涉及组织中的一般管理，属于处理日常业务的具体决策活动，具有烦琐性、短期性与日常性的特点。在沙盘模拟经营决策中，材料的采购、生产线的安排等属于业务决策。
2 程序化决策与非程序化决策
程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性问题以达到目标的决策。程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本，简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为容易。同时，由于程序化决策的特点，有利于使用计算机等一些辅助工具进行决策。
非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题做出的决策。当管理者面临突发性的问题或新出现的问题时，并没有经验性、常规性的解决方法可循，而是需要一种应变式的反应。
此外，决策还可以根据其他标准进行分类，例如，根据能否预知未来的各种环境条件，可以将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策等。
1.3 沙盘模拟经营决策
1.3.1 企业沙盘模拟决策简介
企业沙盘模拟为学生提供了一个模拟的企业运营环境，参加学习的人员分成若干个小组，每个小组由4～6人组成一个虚拟的公司。各家公司起点相同，面临的外部环境相同，是同行业中的竞争对手。虚拟公司与其他公司小组展开激烈的竞争，在4～6年的模拟经营过程中，参与者做出各种决策，如产品研发、市场开拓、生产线投资、资金筹集等，推动着企业的生存和发展。
小组中的成员进行着不同的角色扮演，分别担任总经理、财务总监、运营总监、营销总监等，亲身体验一个企业运作的完整流程，亲自操作企业资金流、物流、信息流并协同工作，理解企业实际运作中各个部门的协同工作。
1.3.2 企业沙盘模拟决策的理论知识准备
在企业沙盘模拟决策中，需要运用到的理论知识如下。
1. 战略管理
成功的企业都有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及财务管理战略。战略管理是企业确定使命，并在宏观层次上充分考虑企业内外的人、财、物及信息等资源，根据企业内外环境设定企业的战略目标，并围绕此目标设计阶段性目标及各阶段目标的执行与实现策略，同时依靠企业内外部力量将目标与策略付诸实施，以及确定战略目标实现的动态管理控制过程。
沙盘模拟中的战略管理，要求学生学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证业务与战略的一致，在经营的过程中更多地获取战略性成功而非机会性成功。
2. 营销管理
市场营销是企业用价值不断满足客户需求的过程。营销管理是在市场预测与调研的基础上，识别客户的需求或尚未满足的需求，并通过产品研发、定价、促销等手段，促进产品销售，达到提高企业竞争力的管理活动。
沙盘模拟中，通过模拟几年的市场竞争后，学生将学会如何分析市场、定位目标市场、制定营销战略，并有效实施销售计划，实现企业的战略目标。
3. 生产运作管理
生产动作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运作、评价和改进的管理活动。
沙盘模拟中的生产运作管理，包括采购管理、生产管理、质量管理，要求学生充分利用所学知识，使生产运作与战略管理、营销管理、财务管理的目标协同一致。
4. 财务管理
财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的经济管理工作，涉及企业筹资、投资、经营活动、利润分配等环节。
在沙盘模拟过程中，学生将清晰地掌握资产负债表、利润表，学会预测现金需求，合理选择筹资方式，并深刻理解现金流对企业的重要性。
5. 信息与情报管理
企业处于竞争的环境中，如果想发展自己并战胜对手，必须学会对信息与情报的收集与分析。
值得说明的是，每一项独立的决策可能都是容易做出的，然而当它们综合在一起时，将产生许多不同的方案。因此，在沙盘模拟经营决策的操作中，每一家起点都完全相同的虚拟公司，经过几年的运营之后，其结果可能是迥然不同的--有的公司发展壮大了，企业规模、市场占有率很高，同时实现了很高的盈利；有的公司可能只是惨淡维持，甚至不能坚持到最后就已经破产出局。
1.3.3 企业沙盘模拟决策课程的特色
1. 以学生为主，改变了传统的教学方式，增强了学习的主动性
企业沙盘模拟决策为实战模拟，让学生从沙盘模拟中深刻理解学习的知识，在模拟训练中，能直观地看见各部门间的运作和相互依赖的关系，深刻体验企业竞争策略对各部门及整体经营结果的影响。无论经营模拟的结果是获利还是破产，其亲身经历和实战心得，都将大大提升学生自身的策略规划和决策能力。企业沙盘模拟决策课程将理论知识和实战模拟完整、有机地结合在一起，不仅让学生学会如何创造企业的竞争优势，如何发展竞争策略，如何制订制胜的经营计划，更能使学生在课程中经历数年的公司运作后，看见长期和短期决策后果，深刻体验如何在市场竞争中脱颖而出，建立成功的企业。
本课程在教学过程中，学生是主体，学生通过学习并运用管理技能，亲自掌控模拟企业的经营决策。教师根据需要，可以进行必要的引导、适时的启发，或者对陷入经营困境的企业提出建议，并对核心问题进行解析。
2. 增强学习兴趣，强化学习动机
管理课程一般都以"案例 理论"为主，比较枯燥，而且很难把这些理论迅速掌握并应用到实际工作中。但是，通过模拟沙盘进行培训会增强娱乐性，使枯燥的课程变得生动有趣。通过游戏性的模拟可以激发参与者的竞争热情，让他们有学习的动机--获胜。
通过分组讨论、集中研讨、角色扮演、情景演练、案例分析、教师点评等多种教学手段，将企业经营决策的理论和方法与实际模拟操作紧密结合，使学生在游戏般的操作中感受到完整的决策体验，增强了学生的学习意识，充分调动了学习的积极性，强化了学习的动机，并加深了对企业经营管理理论与方法的理解与深度记忆，确保学习效果。
3. 体验实战，在参与中学习，在实战中提升
沙盘模拟培训方式是让学生通过"做"来"学"。参与者以切实的方式体会深奥的商业思想--学生看到并触摸到商业运作方式。体验式学习使参与者学会收集信息并在将来应用于实践。
学生分成具有相互竞争的模拟企业进行角色扮演，在亲身实战中学习企业经营管理的相关知识，并在此基础上增强学生的管理能力和技能，从而提升企业经营管理的实践能力。
4. 完善知识体系，学会团队合作
原来的教学模式是以学科、专业为基础的单一化教学模式，而沙盘模拟是对企业经营管理的全面展现，使学生能够在战略管理、营销管理、生产运营管理、财务管理等方面得到全面的学习和感受，建立资源整合的理念，强化细节管理。
沙盘模拟是互动的。当参与者对游戏过程中产生的不同观点进行分析时，需要不停地进行对话。除了学习商业规则和财务术语外，参与者还增强了自己的沟通技能，并学会了如何以团队的方式工作。
1.3.4 企业沙盘模拟决策课程的价值分析
1. 完善管理学科实践教学体系，实现由感性到理性的飞跃
目前，管理学各专业学生的培养，存在着一些共性问题，即随着社会经济的发展和竞争意识的强化，市场对管理类从业人员的知识结构、实践能力和综合素质提出了更高的要求，要求学生具备较强的理论联系实际、工作适应能力和动手实践能力，而传统的教学环节如认识实习等又因为企业不愿意接收学生实习等客观因素，越来越难以达到实践教学的效果。
因此，建立一个体系完备、模拟仿真的实验教学体系越来越重要。沙盘模拟实验作为企业经营管理仿真实验，引入到原有的实验教学体系后，有效地解决了上述矛盾，完善了管理学科的实践教学体系。管理学科实践教学体系如图1-2所示。
图1-2 管理学科实践教学体系
在沙盘模拟实践过程中，学生经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵经验转化为全面的理论模型，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使学生达到磨炼其商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。
2. 拓展知识体系，提升管理技能
传统教育划分了多个专业方向，专业壁垒禁锢了学习者的发展空间和思维方式，而沙盘模拟是对企业经营管理全方位的展现。通过学习，可以在以下方面受益。
1 提高决策能力，从整体上理解公司的经营机制及各种决策对公司经营产生的后果，培养经营者全局视野。
2 掌握制定决策的各种方法和技巧，提高经营决策能力。
3 理解市场导向基础上的战略管理，理解公司战略如何有效地落实与执行。
4 理解外部信息的重要作用，提高利用信息进行预测和决策的能力。
5 认识各种决策与经营策略的市场效果，演练企业在不同发展联合体的各种经营手法。
6 培养统观全局和系统思考的能力，建立公司高管团队的共识力，加强沟通技能。
7 培养控制企业风险的能力。
8 加强企业竞争情报的收集意识，强化市场竞争观念。
9 学会使用各种分析工具，能够诊断企业经营状态。
10 建立精细化管理模式。
3. 全面提高学生的综合素质
1 树立共赢理念。市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与合作伙伴之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求在市场分析、竞争对手分析上做足文章，只有在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇。
2 全局观念与团队合作。只有每一个角色都以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，企业才能赢得竞争，实现目标。
3 个性与职业定位。在沙盘模拟过程中，有的公司积极进取、敢冒风险，有的公司稳扎稳打，还有的则不知所措。每个个体的特征都会显现出来。虽然个性特点与胜任角色有一定的关联度，但在现实中，更多的是需要大家"干一行，爱一行"。
4 感悟人生。在市场的残酷竞争与企业经营的风险面前，是"轻言放弃"还是"坚持到底"，这不仅是一个企业可能面临的问题，更是需要在人生中不断抉择的问题。经营自己的人生与经营一个企业具有一定的相通性。
4. 看得见，摸得着
剥开经营理念的复杂外表，直探经营本质。企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，将复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式让学生体验和学习，完整生动的视觉享受将极为有效地激发学生的学习兴趣，增强学习效果。课程结束后，可以使学生对所学的内容理解更透，记忆更深。
5. 想得到，做得到
把平日工作中尚存疑问的决策带到课程中印证，在几天的课程中模拟几年的企业全面经营管理。学生有充足的自由来尝试企业经营的重大决策，并且能够直接看到结果，在现实工作中他们可能在相当长的时间里都不会有这样的体验机会。
1.4 ERP概述及理论的形成阶段
1.4.1 ERP概述
1. ERP的概念
ERPEnterprise Resource Planning，企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
下面我们从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义。
1 ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPIIManufacturing
Resources Planning，制造资源计划的基础上进一步发展而成的面向供应链Supply Chain的管理思想。
2 ERP是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言4GL、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
3 ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
2. ERP与企业资源的关系
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等都是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争发展中的地位。
ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质量地完成客户的订单，最大限度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
3. 调整运用企业资源
企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是很困难的，调整过程也会比较漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难以把握和调整。而信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，其成功推行的结果必然使企业能更好地运用资源。
4. 信息技术对资源管理的作用
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。实践证明，信息技术已在企业的管理层面扮演着越来越重要的角色。
1.4.2 ERP理论的形成阶段
信息技术最初在管理上的运用是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家、跨企业的运行体系，如图1-3所示，具体可分为如下阶段。
图1-3 ERP理论的形成阶段
1. 订货点法
20世纪40年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，当时计算机系统还没有出现。企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。
2. 基本MRP
1 基本MRP的原理
按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求决定，如客户订购的产品、售后维修需要的备品备件等。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，如半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任务是：①从最终产品的生产计划独立需求导出相关物料原材料、零部件等的需求量和需求时间相关需求；②根据物料的需求时间和生产订货周期来确定其开始生产订货的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划Master Production Schedule，MPS，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单Bill Of Material，BOM，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。
因此，基本MRP的依据是①主生产计划MPS；②物料清单BOM；③库存信息。它们之间的逻辑流程关系如图1-4所示。
图1-4 MRP逻辑流程关系
2 MRP的基本构成
1 主生产计划MPS。主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下的作用。
2 产品结构与物料清单BOM。MRP系统要正确计算出物料需求，特别是相关需求的时间和数量，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要用到的物料。产品结构列出构成成品或配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，图1-5是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成。
图1-5 自行车产品结构
3 库存信息。库存信息数据库保存了企业所有产品、零部件、在制品、原材料等的存在状态。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为"物料"或"项目"。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识，可统计以下相关数据。
① 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
② 计划收到量在途量：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③ 分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④ 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。
⑤ 订购生产批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥ 安全库存量：知识为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
根据以上各个数值，可以计算出某项物料的净需求量，其计算公式如下。
净需求量=毛需求量 已分配量-计划收到量-现有库存量
3. 闭环MRP
MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息进行调整的功能。
正是为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
1 闭环MRP的原理与结构
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制订能力需求计划Capacity Requirement Planning，CRP，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
因为要保证实现计划就要控制计划，所以执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划的执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图1-6所示。因此，闭环MRP是一个完整的生产计划与控制系统。
图1-6 闭环MRP逻辑流程
2 能力需求计划CRP
1 资源需求计划与能力需求计划。在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。因为MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，且后者正是在前者的基础上进行计算的。
2 能力需求计划的依据。①工作中心：是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心都统一用工时来量化其能力的大小。②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件，用于说明加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额、外协工序的时间和费用等。④由MRP输出的零部件作业计划。
3 能力需求计划的计算逻辑。闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，生成能力需求报表，这个过程可用图1-7来表示。
图1-7 能力需求报表生成过程
当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式向计划人员报告，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。
3 现场作业控制
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下4个方面。
1 车间订单下达：订单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达订单。
2 作业排序：是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
3 投入产出控制：是一种监控作业流正在作业的车间订单通过工作中心的技术方法。利用投入产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
4 作业信息反馈：主要是跟踪作业订单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。
4. MRP Ⅱ
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财务人员另行管理的，因此可能导致数据的重复输入与存储，甚至造成数据的不一致。
于是，在20世纪80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划Manufacturing Resource Planning系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划亦缩写为MRP而记为MRP Ⅱ。
1 MRPⅡ的原理与逻辑
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学的方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使它们得以协调发展，并充分发挥作用。
MRPⅡ的逻辑流程如图1-8所示。
图1-8 MRPⅡ的逻辑流程
在流程图的右侧是计划与控制的流程，包括决策层、计划层和执行控制层，可以理解为经营计划管理的流程。中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统。左侧是主要的财务系统，这里只列出应收账、总账和应付账。各个连线表明信息的流向及相互之间的集成关系。
2 MRPⅡ管理模式的特点
MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。
1 计划的一贯性与可行性。MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。
2 管理的系统性。MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。
3 数据共享性。MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
4 动态应变性。MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
5 模拟预见性。MRPⅡ具有模拟功能，它可以解决"如果怎样......将会怎样"的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，并事先采取措施消除隐患，而不是等问题发生后再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。
6 物流、资金流的统一。MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。
以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
5. ERP
进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP--企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
1 ERP同MRPⅡ的主要区别
1 在资源管理范围方面的差别。MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。而ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
2 在生产方式管理方面的差别。MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在20世纪80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP恰好能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多元化经营需求。
3 在管理功能方面的差别。ERP除了具有MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流业务处理流程的管理。
4 在事务处理控制方面的差别。MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，其实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAPOnline Analytical
Processing、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、应变性、客户满意度、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
5 在跨国或地区经营事务处理方面的差别。现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多、越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家或地区、多工厂等应用需求。
6 在计算机信息处理技术方面的差别。随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户服务器CS体系结构和分布式数据处理技术，支持InternetIntranetExtranet、电子商务E-business、E-commerce、电子数据交换EDI；此外，还能实现在不同平台上的互操作。
2 ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面。
1 体现对整个供应链资源进行管理的思想。现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是"精益生产Lean Production，LP"的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；二是"敏捷制造Agile Manufacturing，AM"的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成"虚拟工厂"，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程"组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是"敏捷制造"的核心思想。
3 体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了根据财务资金现状追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
3 ERP能够给企业带来的效益
事实上，ERP所能带来的巨大效益对很多企业都具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会APICS统计，使用一个MRPⅡERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益。
1 库存下降30%～50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4～1.5倍，库存周转率提高50%。
2 延期交货减少80%。当库存减少并稳定时，用户服务的水平就提高了，从而使使用ERPMRPⅡ的企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3 采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，从而能集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间并节省了采购费用。
4 停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高了，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5 制造成本降低12%。由于库存费用的下降，劳力的节约，采购费用的节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。
由以上的数字可以看出，ERP在全世界掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来，它无疑给在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。
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