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| 內容簡介： |
在管理领域，以修行为特征的管理模式已成潮流，然而能将修行与事业同步的并不多见。作者在多年修学和实践的基础上，创立了一套真正符合中国企业需求的管理模式。本书名为讲“阿米巴经营”，实际诠释的是企业经营变革与个人修为同步提升的理念。因为只有立足本土，才能更好地服务中国本土企业、服务中国的企业家。
多人的专业团队，历时13年，为全国400多家企业进行深度变革。其主导的东鹏陶瓷管理变革，曾被评为影响中国管理实践的十大咨询案例。
通过多年实践总结及对“阿米巴经营”的深入解读，集传统文化及西方管理精华于一体，曾伟教授研究出一条真正适合中国企业的管理之路――“管理禅”。
何谓“管理禅”？管是成功之道，理是幸福之道，禅是觉醒之道。《管理的觉醒》将现代管理与经典禅理深度结合，是解决中国企业管理问题的康庄大道。
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| 關於作者： |
曾伟
欧博企业管理研究所所长
中山大学中外管理研究中心EMBA教授
日本东京大学访问学者
中国六祖寺管理禅修学中心主任
禅宗沩仰宗第十一代传人
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| 目錄：
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导论：“管理禅”典范――“阿米巴”
“阿米巴”就是“管理禅”
稻盛和夫先生究竟想带给我们什么
企业是修行的道场，管理是修行的手段
上篇：管理的本质在于“觉”
第一章 基于良知做管理
天天算账，但不奖不罚
利他是自利与利他的统一
第二章 觉察胜过奖罚
管理会计的作用
建好企业的觉察系统
第三章 突破瓶颈靠觉察
靠觉察做好计划管控
靠觉察改善品质
第四章 执行是查出来的
执行力用来探讨，执行率可以觉察
怎样提高执行力
约束自我，开发自性
以觉察替代管控
第五章 如何过“难受”关
对付难受，唯一有效的办法就是承受
解决烦恼靠把内心清空
第六章 怎样管好无形无相的心
孔子成就的路径
怎样得到一颗与天地感通的心
下篇：禅者的管理智慧
第七章 苦中得乐
无眼耳鼻舌身意地活着
如何开发觉性
苦中得乐
舍我得乐
第八章 相由心生
真相无相
校正你的内心坐标系
第九章 《心经》中的管理智慧
怎样才能“自在”
生命在于反复
彼岸在心里
第十章 提升心性的四阶段
强者的出路：开境界
修悲观，断我执
第十一章 先王之道
孔子的管理模式
要让工作成为正激励
怎样让工作产生正激励
推行“阿米巴”的条件
第十二章 心安才能管人
心安何处
做一个全知的管理者
要当好教官，更要当好将军
解决人的问题是确保生产流程通畅的关键
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| 內容試閱：
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第一章 基于良知做管理
天天算账，但不奖不罚
稻盛和夫先生被誉为日本的“经营之圣”，他运用“阿米巴”经营模式创造了两个世界五百强企业。“阿米巴”经营分为两块：一块是稻盛先生的经营哲学，另一块是管理会计，经营哲学和管理会计是“阿米巴”相辅相成的两部分。
我们通常所说的会计是财务会计。为什么稻盛先生会有一个管理会计的概念？稻盛先生不是一个专门学财务的人，早年经营企业的时候，他觉得财务会计里面的很多做法和思想并不是特别容易理解，在管理的实操中，这些做法和思想也不见得特别实用。所以，他提出了管理会计这个概念。
稻盛先生把会计通俗地理解成天天算账：投入多少钱，产出多少钱，并且每天核算。这是稻盛先生对会计的一种最浅显的常识化的理解，他把这种会计思想用到了企业各个单元的管理当中。他把这种很小的核算单元称为“阿米巴”。稻盛先生的管理会计就是对企业里面众多的“阿米巴”――非常小的独立核算单元每天进行投入产出核算，以此来实施有效的管理。
对很多企业来说，以天为单位核算投入产出是一件很难做到的事情，但稻盛先生却在他的企业――京瓷做到了。他拯救日航的时候，一个最有效的动作也是每天核算投入产出。
很多人都知道稻盛先生拯救了日航，但稻盛先生做了哪些动作拯救日航，哪些动作最关键，大家的看法可能不尽一致。有人认为，稻盛先生导入的经营哲学是拯救日航的关键，也有人认为，稻盛先生以70多岁的高龄感染日航的团队，是稻盛先生拯救日航的关键。我认为，这些都重要，但都是基础，最关键的动作是，稻盛先生让日航每天每一趟航班去核算自己的投入产出，去核算自己的盈利，去核算自己的工作绩效，这是拯救日航的关键。
稻盛先生去日航之前，日航的核算是以月为单位的，甚至1月份的盈利情况要到3月份才能出来。也就是说，即便是以月为单位来核算，也会滞后一个月以上。对很多做管理的人，特别是做财务的人来讲，什么时间核算好像并不显得特别重要。因为已经做出来的业绩，你今天去算它，一个月以后算它，以及你以天为单位算、以周为单位算、以月为单位算，似乎没有太大区别，因为它已是既成事实，怎么算也不会多，怎么算也不会少，这是我们传统管理思想中一个非常糟糕的地方。
在西方的绩效考核思想里，一般以月为单位算出员工一个月的业绩，算出关键指标的达成状况，并且最终的考核还要在一个月以后。有的中小企业，老板感觉算出来的数据不对，会拖三个月、半年，甚至一年才兑现。为什么呢？因为在老板眼中，在很多管理者眼中，怎么算、什么时候算出来是次要的，怎么把事情做出来才是最重要的，这其实是一种很糟糕的管理思想。
稻盛先生认为，天天算账、及时算账、以最小的核算单位（“阿米巴”）算账，算出来的结果让每一个人当天就能知道，这非常重要，这是稻盛先生超越很多企业管理者的地方，也是稻盛先生创办京瓷、拯救日航的法宝。我们中国的中小企业的财务会计实际上都做不到这一点，而且财务做的账也不会让员工知道。有的老板算出账来，都不想让他的管理人员知道，因为里面有很多秘密。稻盛先生却把每一个最小的经营单位，也就是“阿米巴”的每天的经营情况、每天的投入产出、每天的经营业绩算出来，还让所有人都知道。他这样做的意义究竟何在呢？为什么说运用这样一种算账方式，他就超越了很多企业的管理者呢？
稻盛先生天天算账，让每个人知道这一天自己是赚了还是赔了，但算出业绩后却不奖不罚。一个天天算账的人，一个把大家算得无处躲藏的人，算出业绩后居然不奖也不罚，这怎么理解呢？有的人可能认为：做得好的，你不奖他；做得差的，你不罚他，大家还会有积极性吗？这样的管理，其效果相比于不算账可能还更差。
我们一般人都会想当然地认为，做得好的没有奖励，他就不想做得更好；做得差的没受到处罚，第二天他会继续做差。这就是我们与稻盛先生的差距。
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