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| 編輯推薦： |
选择正确的方向比全力以赴更重要
《战略的回归》向我们展示了如何积极做好准备而不是消极坐以待毙，书中呈现了令人信服的案例，证明战略可以被更新和调整，起到比以往任何时候都更加重要的作用。
战略规划必须是一个不断持续的、调适的过程。当管理者疲于应对各种颠覆性创新以及前进道路上的意外和震荡时，利用合适的工具来简化这些工作显得尤为重要。
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| 內容簡介： |
《战略的回归》基于作者对全球变幻莫测市场的深入研究，书中大胆地提出了一个全新的规范性模型。该模型介绍了四种组织必须具备的能力：准确性、灵活性、动力性和预见性，这四种能力彼此相互影响、相互协作。
对于那些经营重心因市场的快速发展而不断变化、努力想跟上时代步伐的领导者而言，《战略的回归》不啻一个福音：战略规划，经过适当修改仍然可以成为他们的依靠。本书用大量精彩的案例阐述了这些观点并展示出这些观点的实际功效。书中案例大多取自亚洲和中东――数十年来一直处于振荡盘旋的市场――跨国公司的管理者将从中洞悉如何在这些市场以及其他市场保持领先的关键启示。各行各业的领导者都能从本书中获益，丢弃略老旧过时的战略思维，从而提高领导风格的弹性。
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| 關於作者： |
杰弗里 L.桑普勒（Jeffrey L. Sampler）博士，牛津大学赛德商学院和伍斯特学院的战略和技术研究员, 中欧国际工商学院（CEIBS）战略和技术兼职教授。他曾在伦敦工商学院和牛津大学任教超过20年。他的研究方向包括新技术的战略影响力、通过信息管理获取战略资源等。他的作品发表于《财富》（Fortune）、《管理研究杂志》（ Journal of Management Studies）、《管理信息系统季刊》（MIS Quarterly）、《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）以及《战略管理》（Strategic Management Journal）等刊物。
桑普勒博士经常在各类学术会议上发表演讲，并曾先后前往35个国家开展教学活动。他曾为众多FTSE-100强企业和新创企业提供咨询服务或在这些公司担任董事。《新闻周刊》、BBC电视台、BBC全球服务、BBC广播电台、CNBC电视台、《经济时报》、《金融邮报》等知名媒体曾对他进行过专题报导。
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| 目錄：
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序
引言 战略的回归
当管理者疲于应对各种颠覆性创新以及前进道路上的意外和震荡时，利用某种工具来简化这些工作显得尤为重要。
第1章 战略应变能力001
组织的根基有多稳固？管理团队的实力如何？这两项指标对于组织应对各种不确定性起到至关重要的作用，因为变化永远都在。
第2章 准确性：建立秩序和透明度011
他们成功的秘诀在于建立了一套准确了解自己、认清当务之急并抓住市场环境变换的法则。这需要通过三个实施工具来实现：决策触发器、议会体制和战略楔子。
决策触发器015
制定决策触发器022
战略楔子027
管理的艺术：准确性031
第3章 灵活性：抓住和复制机会033
许多企业就像老式汽车一样――个头大、舒适、平稳，在平直路面上表现极为出色。然而一旦快速经过颠簸路段，变速器就会掉链子。灵活应变能力恰好能帮助企业杜绝此类现象的发生。
不断调整038
创建企业管家046
自下而上的战略规划047
管理的艺术：灵活性058
第4章 动力性：快速通过意外冲击061
无论组织多么希望能把所有的突发事件都考虑到，意外――无论是全球经济动荡还是半路杀出来的对手――总会发生。因此，组织*重要的是在不破坏稳定性的前提下尽力提高吸收摆动、保持动力的能力。
关注目标而非手段064
管理的艺术：动力性086
第5章 预见性：在变化和动荡中保持领先089
阿尔温德的成功在很大程度上得益于其独一无二的战略规划流程。这个流程让它如同拥有了可以精确预见未来的水晶球，即使在变化*剧烈的时期也能及时改变航向、保持领先。
战略假设092
改变体制096
替代战略：审视外围099
退出战略103
向退出过渡105
管理的艺术：预见性107
第6章 实施：实践中的战略应变能力109
在一个动荡的、竞争白热化的市场环境里，战略的出手一定要稳准狠。高层管理者必须亲自坐镇并勇于承担风险，才能提高反应速度和结果的准确性。
压缩和扩张111
摆动效应的积极力量121
第7章 价值驱动123
沃尔玛将低价作为自己的核心竞争力，未来集团则更注重反应速度和灵活性。这些特点分别渗透至两家零售企业的内部，形成了他们各自的核心价值观。
价值观驱动战略126
价值观的价值130
建立一个重视价值观的文化144
第8章 新兴市场的管理创新147
这些标志性的印度企业，给全世界其他地区的企业提供了很好的借鉴，因为频繁、混乱的变革已成为全球新的常态，不再是某个地区所特有的现象。
价值观实现协作151
在不减速的情况下适应变革153
预见未来154
准确执行156
灵活应变157
将非正式做法规范化158
作者简介167
注释169
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