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| 編輯推薦： |
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组织行为和人力资源管理的在校研究生以及本科生，以及相关学科的研究者
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| 內容簡介： |
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《情绪劳动的理论与实证研究》首先对组织情绪管理等核心概念的产生、内涵、发展历程、现状和前沿动态进行了总结回顾；进而从概念和本质、维度、研究现状和发展三个方面对组织中情绪劳动展开分析；接着以资源保存理论、情感事件理论、情绪调节理论、控制论和行动理论为基础，分别从情绪劳动对资源的损耗与获得、工作事件对情绪的影响、调节情绪使其与组织的情绪表现规则一致、情绪劳动过程经历的心理状态和行动五个不同的角度解释情绪劳动影响因素和影响结果模型；在上述基础上，采用定性和定量相结合的方法对情绪表现规则与情绪劳动相互关系、情绪劳动对工作幸福感和离职意向的影响、情绪劳动与情绪状态对工作退缩行为的影响、领导风格与情绪劳动对组织公民行为的影响、领导情绪劳动对员工组织认同和任务绩效影响的跨层次研究进行深入探讨和分析；*后对《情绪劳动的理论与实证研究》内容进行总结，并提出研究展望。
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| 目錄：
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目录
前言
第一章 绪论：情绪管理与情绪劳动1
第一节 组织情绪管理1
一、 情绪管理本质2
二、 情绪管理分类3
三、 情绪管理模式4
四、 情绪管理实践意义4
第二节情绪劳动5
一、 情绪劳动概念界定7
二、 情绪劳动维度解析10
三、 情绪劳动测量工具13
四、 情绪劳动因果模型14
五、 组织中情绪劳动研究发展与趋势15
参考文献19
第二章 情绪劳动理论基础与因果模型构建21
第一节 情绪劳动理论基础21
一、 情感事件理论21
二、 情绪调节论21
三、 资源保存理论22
四、 控制论24
五、 行动理论25
第二节 情绪劳动影响因素模型27
一、 个体特征27
二、 工作特征29
三、 组织环境特征29
第三节 情绪劳动影响结果模型32
一、工作态度33
二、 工作行为35
三、 工作结果37
参考文献37
第三章 情绪表现规则与情绪劳动相互关系41
第一节 情绪表现规则概论41
一、 情绪表现规则感知定义41
二、 情绪表现规则感知测量工具42
三、 情绪表现规则感知影响因素43
四、 情绪表现规则感知影响效果46
第二节 概念模型构建48
第三节 研究设计49
一、 问卷研制50
二、 问卷质量分析52
第四节 数据分析59
一、 描述性统计分析59
二、 假设检验60
三、 人口统计学变量影响分析61
第五节 研究结论与管理启示64
一、 研究结论64
二、管理启示65
第六节 本章小结66
参考文献67
第四章 情绪劳动对工作幸福感和离职意向的影响69
第一节 工作幸福感概论70
一、 工作幸福感定义70
二、 工作幸福感测量工具70
三、 工作幸福感相关研究72
第二节 离职意向概论74
一、 离职意向模式74
二、 离职意向前因后果75
第三节 情绪失调概述77
一、 情绪失调定义77
二、 情绪失调测量工具77
三、 情绪失调相关研究78
第四节 理论模型构建80
第五节 研究设计85
一、问卷研制85
二、 调查开展88
三、 问卷质量分析88
第六节 数据分析103
一、 背景变量影响分析103
二、 描述性统计分析106
三、 结构方程模型假设检验107
第七节 研究结论与管理启示111
一、 研究结论111
二、 管理启示113
第八节 本章小结114
参考文献115
第五章 情绪劳动与情绪状态对工作退缩行为的影响120
第一节 情绪状态概述121
一、 情绪状态定义与维度121
二、 情绪状态模型122
三、 情绪状态相关研究123
第二节 工作退缩行为概述124
一、 工作退缩行为定义124
二、 工作退缩行为维度124
第三节 理论模型构建125
一、 情绪劳动与情绪状态125
二、 情绪劳动与工作退缩行为127
三、 情绪状态调节效应128
第四节 研究设计129
一、 问卷研制129
二、 研究方法130
三、 问卷质量分析132
第五节 数据分析141
一、 描述性统计分析141
二、 零模型的总方差分解141
三、 假设检验142
第六节 研究结论与管理启示145
一、 研究结论145
二、 管理启示146
第七节 本章小结147
参考文献148
第六章 情绪劳动、情绪状态与工作退缩行为――人口统计变量调节效应150
第一节 人口统计变量调节效应150
一、 性别调节效应150
二、 年龄调节效应151
三、 学历调节效应152
第二节 数据分析152
一、 性别调节效应假设检验152
二、 年龄调节效应假设检验155
三、 学历调节效应假设检验157
第三节 研究结论与管理启示160
参考文献160
第七章 领导风格与情绪劳动对组织公民行为的影响161
第一节 理论基础与文献综述162
一、 社会交换理论162
二、 领导风格163
三、 组织公民行为169
第二节 理论模型构建172
一、 领导风格与情绪劳动172
二、 情绪劳动与组织公民行为173
三、 领导风格与组织公民行为174
四、 情绪劳动的调节效应175
第三节 研究设计178
一、 问卷研制178
二、 问卷质量分析180
第四节 数据分析189
一、 共同方法偏差和控制变量影响检验189
二、 研究假设检验191
第五节 研究结论与管理启示196
第六节 本章小结198
参考文献199
第八章 领导情绪劳动对员工组织认同影响的跨层次研究205
第一节 领导情绪劳动概述205
一、 领导情绪劳动的定义205
二、 领导情绪劳动的理论研究206
三、 领导情绪劳动的实证研究208
四、 领导情绪劳动的前因和结果变量209
第二节 组织认同概述211
一、 组织认同定义211
二、 组织认同维度212
第三节 变革型领导概述212
一、 变革型领导概述212
二、 变革型领导维度214
第四节 领导成员交换关系概述214
一、 领导成员交换关系概述214
二、 领导成员交换关系维度215
第五节 理论模型构建215
一、 领导情绪劳动和组织认同215
二、 变革型领导的中介作用216
三、 领导成员交换关系的调节效应219
第六节 研究设计220
一、 研究目的220
二、 研究对象220
三、 预调查220
四、 大样本调查222
第七节 数据分析224
一、 分析技术224
二、 量表信度效度检验224
三、 变量的描述性统计结果和相关系数矩阵224
四、 假设验证225
第八节 研究结论与管理启示228
一、 研究结果228
二、 管理启示229
第九节 本章小结230
一、 研究结论230
二、 理论贡献与实践启示231
三、 研究局限和未来展望232
参考文献232
第九章 领导情绪劳动对员工任务绩效影响的跨层次研究236
第一节 引言236
第二节 工作绩效概述237
一、 工作绩效的定义237
二、 工作绩效的维度和测量238
第三节 理论模型构建与研究假设239
一、 领导情绪劳动与员工任务绩效239
二、 领导情绪状态与员工任务绩效240
三、 领导情绪劳动与领导情绪状态241
四、 领导情绪状态的中介作用分析241
五、 员工情绪状态与员工任务绩效242
第四节 研究设计243
一、 样本收集243
二、 量表选取243
第五节 数据分析与结果244
一、 量表的信度和效度检验244
二、 变量的描述性统计分析246
三、 假设检验247
第六节 研究结论与管理建议251
一、 研究结论251
二、 管理建议252
第七节 本章小结253
一、 主要研究结论253
二、 研究局限与展望254
参考文献255
附录A 情绪表现规则与情绪劳动调查问卷257
附录B 情绪表现规则、情绪劳动与工作幸福感调查问卷259
附录C 情绪劳动、情绪状态与工作退缩行为调查问卷262
附录D 领导风格与情绪劳动对组织公民行为影响研究调查问卷265
附录E 领导情绪劳动对组织认同的影响研究调查问卷268
附录F 领导情绪劳动对员工任务绩效的影响的调查问卷273
附录G 作者情绪劳动相关研究成果277
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第一章 绪论：情绪管理与情绪劳动
经济形态的变革要求有相应的观念与之相适应，情绪管理理论与实践越来越被企业和员工重视。作为组织的管理者，在享有更多社会物质财富的同时，也应承担起相应的社会责任，切实解决好这个重要的社会问题。现代组织管理理论认为，只要在生产过程中协调好各种资源就能够实现目标最大化。在组织资源中，人力资源是最重要的资源，而情绪作为人的重要动机系统，影响人力资源潜能的充分发挥。因此情绪管理是人力资源管理用以激发成员潜能的重要工具，情绪管理和情绪劳动管理也将成为组织行为与人力资源管理的下一个热点，成为未来人力资源管理的重要方向。
第一节组织情绪管理
情绪智力的研究与实践为提高企业家的管理艺术、推动企业自身发展、现代社会经济发展作出重要贡献。在管理科学的发展中，管理学中的人性假设从“经济人”“社会人”“决策人”向“文化人”发展，越来越重视人的社会需求、心理感受，重视人的非理性因素――情绪，使管理科学由理性主义管理向人本主义管理转变。随着社会对情绪认识的提高，人们越来越注重对情绪的研究，美国耶鲁大学心理学家彼得 萨洛维（Salovey）和新罕布什尔大学教授约翰 梅耶（Mayer）最先提出了情绪智力（emotional intelligence）这一概念，萨洛维把情商定义为五个主要的方面:了解自我、管理自我、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系。戈尔曼提出与智商（intelligence quotient，IQ）相对应带有革命性的概念――情绪智商，将情绪智力的商数称为情商（emotion quotient，EQ）。情绪智商从情绪控制和调节的角度提出对情绪的管理，几乎取代智力商数在心理学界的统治地位。此后情商的概念发展为以下四方面内容：情绪的知觉、评估和表达能力，思维过程中的情绪促进能力，理解和分析情感并获得情绪知识的能力，对情绪进行成熟调节的能力。
情商概念的提出在心理学界引起了极大反响，被认为是20世纪末最重要的心理学研究成果之一。美国商界流行一句话:“智商决定录用，情商决定提升”。这也正如在生活中遇到的一种现象：一些智商高的人并不一定会成功，而一些情商很高的人则更有可能会成功。为什么呢？因为智商高的人一般是专家，而情商高的人却具备一种综合与平衡的能力。事实上，智商和情商都很重要，只不过在今天这个竞争日趋激烈、人际关系复杂的社会中情商更凸显出其重要性。此时，心理学界和组织管理界已清楚地认识到，情绪不只是个体的心理现象，也是一种社会现象，同时由个体组成的集体、团队或组织同样也会遇到情绪管理方面的问题。人们长久以来对于情绪控制的渴望，对于情绪引导和利用的愿望更加迫切，情绪需要管理，组织需要开展情绪管理工作。
一、 情绪管理本质
情绪管理具有丰富内涵，一般可以从三个角度理解。第一，情绪管理的适应性，即个体为适应社会现实而实施的系列反应行为。科尔等指出，情绪管理是个体面对一系列情绪发展变化时，依照社会认同或容忍的方式，采纳的一种灵活的反应或根据具体情境而作出的延迟反应。汤普森也将情绪管理解释为个体适应现实社会环境的一个过程，是个体对情绪变化的灵敏性、应变性和有节制的逐步反应的过程，也是个体以一种具有针对性的、条理性的方式，快捷而有效地顺应外在情形转变的过程。第二，强调情绪管理的功效性，即基于实现个体某种目的而进行的情绪调节。马斯特认为，情绪管理是个体依据自身目的所采取的一种有益于其生存和发展的活动。因此，在实施情绪的自我管理时，人们首先从主观意识上评估其所处的情境及与其关联程度，然后再结合自身应对能力的评估，最终确定自身情绪管理的策略。汤普森进一步认为，应将情绪管理理解为个体为完成某一目标而对其自身情绪强度及持续性等方面自动进行监控、评价和校正的内外过程。第三，情绪管理的特质性，即强调情绪管理在某方面所具备的针对性特质。奇凯蒂、阿克曼和伊扎德等从情绪管理的动力特质入手，认为情绪管理是个体为适应其意识内外的变化，组织和发动的动力组织系统。事实上，对情绪管理的三种认识是从不同的视角和侧面对其本质的解释，它们之间具有内在的关联性及互补性。
综合以往学者对情绪管理本质的解释，本书认为情绪管理是对个体和群体的情绪进行控制和调节的过程，是人们对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，是对情绪智商的挖掘和培植，是培养驾驭情绪的能力、建立和维护良好的情绪状态的一种现代管理方法。情绪管理的核心是将人本原理作为最重要的管理思想，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现。组织成员的情绪管理就是在仔细地观察和科学地分析基础上，准确了解和把握不同成员在不同时期的情绪状态，从而正确地进行人力的配置和优化。更重要的是解决激烈的市场竞争带来的成员情绪变化问题，帮助成员缓解压力，保持成员心理健康。本质上讲，情绪管理就是以人为核心，以情绪为动力，以组织为基石，以最大限度发挥人的主观能动性与创新精神为目标，以确保组织核心竞争力与持续发展能力为宗旨的全新的管理模式。
二、 情绪管理分类
情绪管理按照不同的标准有不同的分类方法。按是否有意识，可分为有意识的情绪管理与无意识的情绪管理；按管理对象不同，可分为自身的情绪管理与对他人的情绪管理；按管理的范围不同，可分为个人情绪管理与组织情绪管理。
（一） 有意识的情绪管理与无意识的情绪管理
有意识的情绪管理是指在进行情绪管理时，施动者带有主观意识地进行相关的管理活动。在这个过程中，施动者对情绪管理有一定了解，并有一定的计划，并带有一定的目的性。例如，企业人力资源部门进行的情绪管理活动就属于有意识的情绪管理，个人计划性的情绪调节也属于有意识的情绪管理。有意识的情绪管理有明确的目的，执行也有计划性，能够有的放矢，收获比较好的效果。无意识的情绪管理经常发生在日常的生活中。例如，当我们生气的时候就会告诫自己冷静，难过的时候就会希望自己能够开心等，这些都是无意识的情绪管理。无意识的情绪管理会让我们保持一定的理性，让情绪趋向平稳，但是无意识的情绪管理只是偶发的事件，没有计划性，也没有系统性，一般只能起到临时调节的作用。
（二） 个人的情绪管理与对他人的情绪管理
个人的情绪管理就是个体对自己所进行的情绪调节活动，以便自己能够保持良好的情绪状态。自身的情绪管理能够对自己的生活及工作甚至是其他人产生重要的影响。积极进行情绪管理就能够让自己比较多地处于良好的情绪状态，从而在其他方面也能够取得比较好的收获。对他人的情绪管理是指通过与他人的交往，正确辨认和应对他人情绪的一种情绪调控管理过程。对于他人的情绪管理是社会中人际关系的重要部分，对他人的情绪进行辨认、理解和应对可以让自己维持良好的人际关系状态，也能够让自己和他人保持健康积极的情绪，从而对工作与生活带来积极的影响。
（三） 个人情绪管理与组织情绪管理
组织情绪管理是指根据组织的目标，对于组织内成员的情绪进行引导及管理，以便员工能够以合理的情绪状态实现组织的目标。组织情绪管理是人力资源新兴的方向之一，大部分组织还没有将其引入管理的正常的工作中。有效的组织情绪管理能够加强组织各成员的协作性，提高组织工作效率，增加组织效益，最终更好地实现组织的目标。
三、 情绪管理模式
随着组织行为和人力资源管理的发展，现代优秀的组织文化进一步拓展了情绪管理的内涵，情绪管理的方式也发生了深刻的变化。组织管理的对象是组织中的每一个成员，他们有着各自的独特性（如年龄、兴趣、技能、专长等），同时也有着共性的一面。因此情绪管理需要从这两个方面构建起管理模式。
从图11情绪管理模式图中可以清楚地看到，情绪管理是组织整体与成员个体的有机整合。不同层次的个体、正式及非正式群体都存在情绪问题；组织中几乎所有的工作也都或多或少地涉及情绪问题，如果不把这些问题放在一起进行系统管理，就很难利用情绪的相互促进来提高组织的整体情商水平。
图11情绪管理模式图
组织需要构建起以促进情绪流互动、营造情绪氛围为目的的组织文化，即组织情绪文化。而组织情绪文化同样也有自己的扩散影响中心，这个中心就是情绪流互动的基础――信任，信任如同黏合剂，将人与人之间的关系紧紧地黏在一起，高效率地创造一个良好的工作环境和氛围。
心理契约是存在于成员与所在组织之间的隐性契约，包括个人目标、组织目标和承诺的契合程度以及在组织经历基础上的情感契合关系，即组织与成员之间的互惠信念和承诺的责任，是成员对个人目标和组织目标达成个人承诺的内在基础。虽然心理契约不是一种有形的契约，但它比有形契约有更强的影响力。尽管组织成长与成员发展的满足条件并没有通过一纸契约载明，但是组织与成员依然可以找到决策的各自焦点，相互接纳并以此加以规范――组织可以清楚地知道每个成员的发展期望，并有效地满足他；成员也会尽全力为组织发展作出贡献。
四、 情绪管理实践意义
（一） 发现管理不足和缺陷
因为情绪管理是不断关心组织成员的情绪变化并找出组织成员情绪变化的原因，同时鼓励组织成员在有任何情绪问题的时候向上司或有关人员倾诉并予以解决的过程。在解决情绪问题过程中，可以及时发现组织在管理上的不足和缺陷，不至于造成组织成员的积怨或管理上的问题达到不可收拾或很难收拾的地步。这种实例不在少数，有很多组织在洋洋得意中失去优秀的组织成员，在失去优秀组织成员引起严重后果后，才知道自己原来自认为先进的人力资源管理模式或方法出了大问题。
（二） 提高产品和服务质量
组织成员情绪的质量决定企业产品和服务的质量，企业的产品越来越多地与人的行为联系起来，从产品的设计阶段到产品的销售阶段，参与其中的组织成员对产品的质量都起到了相当重要的作用，可以想象，组织成员在好情绪下和坏情绪下生产出的产品或提供的服务的质量是何等的不同。产品是一种综合经历，而这种经历又是通过接受服务来完成的。例如，无论乘飞机还是坐火车外出，接受的是交通服务；住宿离不开旅馆酒店业的服务；吃饭有餐饮服务；游览娱乐则有导游服务；购物离不开售货员的服务。对于非服务性行业，工作的实质也是一种服务，这一理念已经越来越被人们认可和接受。服务是由人对人提供的，人的行为决定了服务的实现，而且决定了服务的质量、效果和效率，在提供服务的时候，除了相关的技能和知识外，服务工作人员的情绪能够在很大程度上感染客户及周围的人。如果提供服务者的情绪良好，那么就可能为顾客创造一个使之心情愉悦的良好环境，从而提高顾客对产品质量的感知水平。
（三） 创造良好的组织氛围
组织成员的情绪管理从组织成员的情绪出发，每个组织成员的情绪状态和变化都得到及时的关心和引导，这样组织内就能够减少很多不必要的摩擦，从而更容易营造一个和谐、健康、团结、向上的组织氛围，使组织成员真正感觉到组织像一个温暖的大家庭，帮助组织成员沉淀对组织的热爱。在这种组织氛围中，即使待遇低一点，加班多一点也是可以接受的。部分调查表明，很多组织成员认为比起工作上的身体疲劳，心累才是最累的。
第二节 情 绪 劳 动
20世纪中叶以前，由于生产力发展水平所限，劳动往往仅被看成是一种体力和智力的付出过程，而情绪这一影响人们生活和工作的重要心理因素并没有得到足够的重视。伴随着服务业的发展，越来越多的企业要求员工在与服务对象的接触中，适当调整和控制内心的真实情感，即使精疲力竭、情绪低落也必须按企业的要求微笑地面对顾客。员工在劳动或工作中的情绪问题，如倦怠、情绪失调、工作压力等最终会威胁到员工的身心健康。
据美国的研究调查显示，每年因员工心理问题给美国企业造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大企业税后利润的5倍。在日益激烈的竞争中，员工面对越来越快的工作节奏，承受越来越大的精神压力，如工作单调枯燥。很多企业为了有效管理员工压力，在关怀员工方面做了大量的工作。1991年，美国《财富》杂志评选出的世界500强中，有80%的大企业和12000多家小企业设置了员工帮助计划（EAP）。EAP是通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其
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