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| 編輯推薦： |
本书从中国当前企业绩效现状分析，介绍了当前主流的几种考核工具，阐述了绩效管理的各个环节，推出了全新的绩效评价模型，以及各层级的人员在绩效管理中的角色。※一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。
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| 內容簡介： |
从中国当前企业绩效管理现状入手，《绩效管理实操从新手到高手》提出了绩效考核的目标是什么，什么是“目标、任务、计划”，并阐述了目标管理的理念。针对当前主流的绩效工具，重点介绍了“KPI”、“BSC”、“KPA”三种绩效工具的选择与应用，以及具体如何操作实施绩效反馈与面谈和怎样运用绩效结果。最后对绩效激励和各层人员的角色分工做了全面论述。
《绩效管理实操从新手到高手》在每一章都列举了大量翔实的案例，全面解读了从理论到实践的具体操作，并辅以图、表、案例分析加以说明，实操性和可读性强。
本书不仅适合企业中高层管理者、人力资源管理人员使用，还可作为企业培训和管理咨询人员以及相关专业高校师生的参考用书。
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| 關於作者： |
陈镭
MBA，高级人力资源经理职称（CHRO）、精神分析咨询师、经济师职称、培训师。
出版著作：《中国式绩效——突破绩效困境》
主要经历：现任某供应链管理集团公司HRD。历任惠击计算机技术公司（NASDAQ:VCLK）人力资源总监、某企业集团上海区人力资源总监、上海某管理顾问有限公司人力资源咨询顾问、京信通讯通信系统（广州）有限公司华东分公司（2342.HK）人力资源部经理。
职业专长：多家培训公司签约讲师，主讲高效团队、沟通技巧、目标与绩效管理、绩效管理等。
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| 目錄：
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第1章 当前中国企业绩效管理现状分析 1
1.1 中国企业与绩效管理 2
1.2 一种工具用到底，很难顾及不同职能的特点 4
1.3 【案例分析】指标设定的目标值 5
1.4 【HR须知】绩效引进 8
第2章 绩效考核的目标是什么 9
2.1 什么是公司的“绩效目标” 10
2.2 什么是“目标”、“任务”、“计划” 11
2.3 目标管理（MBO） 12
2.4 怎样设定绩效目标 15
2.5 确定绩效目标的因素 17
2.6 【案例分析】目标设定 17
2.7 【HR须知】绩效的核心是目标 28
第3章 绩效工具的选择 29
3.1 KPI工具的应用 30
3.1.1 标杆基准法 35
3.1.2 成功关键分析法 36
3.1.3 策略目标分解法 37
3.1.4 【案例分析】房产公司KPI 38
3.2 BSC平衡记分卡考核工具 91
3.2.1 如何使用平衡计分卡 93
3.2.2 建立平衡计分卡的评价指标体系 93
3.2.3 【案例分析】某房产公司BSC指标体系 100
3.3 KPA考核工具 110
3.3.1 KPA工具应用 110
3.3.2 KPA绩效考核模型 115
3.3.3 解读KPA实际运用 116
3.3.4 【案例分析】某计算机互联网公司KPA考核应用 118
第4章 绩效考核实施过程（绩效管理） 132
4.1 工作分析如何做 133
4.1.1 工作分析主要内容 137
4.1.2 工作分析方法 138
4.1.3 职位说明书的内容 141
4.1.4 【案例分析】B公司职位说明书 142
4.2 绩效管理 234
4.2.1 绩效计划 234
4.2.2 绩效指标设定和数据采集 236
4.2.3 绩效辅导 237
4.2.4 绩效沟通 239
4.2.5 【案例分析】曹操杀杨修 258
4.3 绩效结果反馈与面谈 259
4.3.1 绩效面谈准备 260
4.3.2 面谈过程的控制 262
4.3.3 确定绩效改进计划 263
4.3.4 【案例分析】绩效沟通面谈 264
4.4 绩效考核 273
4.5 绩效考核结果运用 277
4.5.1 绩效考核结果运用于工资调整 277
4.5.2 绩效考核结果运用于奖金分配 278
4.5.3 绩效考核结果运用于晋升调配 278
4.5.4 绩效考核结果运用于职位置换 278
4.5.5 绩效考核结果运用于培训教育 278
4.5.6 绩效考核结果运用于激活沉淀 279
4.5.7 绩效考核结果运用于个人发展计划 279
4.5.8 【案例分析】某公司绩效管理制度 279
4.6 绩效激励 293
4.6.1 中小企业主要实施激励机制的方式 293
4.6.2 引才激励 296
4.6.3 留才激励 297
4.6.4 用才激励 298
4.7 【HR须知】工作分析 300
第5章 绩效模型的应用 302
5.1 企业本性 303
5.1.1 文化 303
5.1.2 绩效 304
5.2 绩效评价模型 305
5.2.1 绩效运用法则 306
5.2.2 绩效结果如何运用 307
5.3 【案例分析】著名企业为何倒闭 309
5.3.1 案例总结 314
5.3.2 结论——绩效考核缺乏文化认同维度 316
5.4 【HR须知】绩效结果甄别出五种人 316
第6章 高管团队做什么 317
6.1 打造高绩效高层管理团队 318
6.2 高管带团队的原则 320
6.3 【案例分析】民营企业高管层现状 321
6.4 【HR须知】绩效管理中高管的作用 325
第7章 部门经理要做什么 327
7.1 认清自己的定位 328
7.2 职责清晰 331
7.3 分工合理 331
7.3.1 公司领导层 332
7.3.2 总裁办公室 332
7.3.3 人力资源部 333
7.3.4 公司各部门 333
7.4 绩效管理中，直线管理者应该有哪些角色 336
7.4.1 记录员 336
7.4.2 法官 336
7.4.3 合作伙伴 336
7.4.4 导师 336
7.4.5 医生 337
7.5 【HR须知】 338
第8章 HR该做什么 339
8.1 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工 340
8.2 角色一：服务者 341
8.3 角色二：协调者 341
8.4 角色三：政策、规章的制定者和执行者 342
8.5 角色四：咨询顾问 342
8.6 【HR须知】HR应为人力资产管理者 348
附录 企业绩效管理中的十大核心问题 349
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| 內容試閱：
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【前言】
企业经营管理的核心是人和资本，资本很重要，但离开人的创造，资本也不能被增值。而在人力资源管理中，如何客观、公正、公平地评价出每个员工的价值，就是人力资源管理模块中“绩效管理”的核心内容。因为人的复杂性，所以绩效管理也是人力资源管理各模块中最复杂也是最难的模块之一。
吉姆?柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中指出，那些卓越公司的一大特点是“先人后事”。在传统经济时代，企业确立竞争优势依靠的是资金、设备等物质资源；而在知识经济时代，人力资源的作用突显出来，人力资源开始成为企业确立竞争优势最重要的一个资源。
企业要想确立竞争优势，就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。简单地讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或服务。而提供高质量、低成本、差异化的产品和服务，又是靠科学、高效的人力资源来支持的。现在越来越多的实证研究表明，人力资源管理的水平对于企业竞争优势的确立具有直接影响。有学者对人力资源管理实践与企业绩效水平的关系进行了实证研究（张正堂、刘宁，2005），他们考察了国内35个行业中的968家企业。研究结果表明，人力资源管理水平与企业的绩效水平之间有着强烈的正相关关系，企业人力资源管理水平高出一个“标准差”，企业绩效水平就高出5个百分点。由此可见，人力资源管理水平决定着企业的绩效水平，进而决定着企业竞争优势的确立。人力资源管理是企业确立竞争优势的有效工具。
绩效管理理念真正引入中国也只有10年左右的时间，而西方管理界则认为，一切都应尽可能地加以量化，也就是彼得德鲁克提出的管理观点：管理就是要可衡量，能量化尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。因此在这样的引导下，西方管理界在不断尝试推行各种考核工具，无论是泰勒的科学管理方式，将过程和细节控制到底；还是TQM全面质量管理，将5S进行到底，都是在不停地将各项管理要求进行尽可能的标准化。进入20世纪90年代，新推出的KPI关键绩效指标和BSC平衡记分卡，更是将管理技术运用到精确的数字化时代，各项考核尽可能地以量化指标来体现。希望得出比较精确的评价，不断追求各种指标的量化，大目标分解成小目标，以金字塔的形式，不断分解各项指标。
在企业管理实践的具体运用中，国内绝大部分企业，存在管理基础薄弱，缺乏明确的战略、愿景和目标，企业文化建设一片空白等问题。因此，很难与西方管理理论和运用管理工具相匹配，导致引入这些管理工具的企业，最终不能达成理想的效果。可以说绩效不是万能的，但没有绩效却是万万不能的，如此的环境下，对HR来说真是一个两难的困境。
本书从中国当前企业绩效现状分析，介绍了当前主流的几种考核工具，阐述了绩效管理的各个环节，推出了全新的绩效评价模型，以及各层级的人员在绩效管理中的角色。一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。
特别强调绝不能将绩效管理等同于绩效考核，考核评价只是绩效管理循环中的一个环节。要实现企业的经营计划与管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系，通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提高。
没有最好只有最合适，BSC、KPA、KPI绩效工具可以分不同层次组合使用。BSC适用高管团队建立战略，KPA适用非业务部门绩效指标细化，KPI适用业务部门财务指标设定。绩效考核分步走：第一步，文化认同考核可以先行开始；第二步，对业务部门导入KPI指标；第三步，对非业务部门导入KPA。绩效考核这三步，是逐级升级的过程，只要第一步绩效考核开始实施，企业的绩效管理就已经全面开始了，通过绩效管理的循环，在企业逐步形成了绩效文化，这就是绩效管理的精髓所在。
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