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| 編輯推薦： |
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作者通过将自己近十几年来接触到的咨询案例进行梳理与总结，透过对其过程中50多个真实案例的真实还原，帮助以及指导从事人力资源工作的朋友们解决其工作过程中的一些难题与疑虑。通过还原每一个真实案例的细节，以期使更多人力资源工作者从中获益，少走弯路。
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| 內容簡介： |
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老板的不理解，管理层的不支持，员工的不配合等问题。一直是困扰人力资源工作者的几大难题，尤其对于身处中小型民营企业的人力资源者们，工作起来更是感到心有余而力不足，大有怀才不遇的困扰。作者将自己近十几年来接触到的咨询案例进行总结，透过五十多个真实案例的真实还原，帮助以及指导从事人力资源工作的朋友们解决工作过程中的一些难题与疑虑。通过还原每一个真实案例的细节，使更多人力资源工作者从中获益。
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| 關於作者： |
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黄红发，高级人力资源管理师，现任某台企人力资源总监。2002年6月毕业于南京陆军指挥学院，经济管理专业本科学历。毕业至今，一直从事人力资源管理工作，平时爱好写作与演讲。做企业内训超过200场，在杂志、媒体发表人力资源相关专业文章300多篇。
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| 目錄：
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目录
前言
推荐序——让人力资源工作更“接地气”
第一章 我专故我强——人力资源角色定位
1.1企业革新之先锋
1.2企业的政委
1.3应急公关者
1.4企业文化的提炼者
1.5我专故我强
第二章 血液更新需要独具慧眼——甄选招聘
2.1小公司集体招聘中常见错误
2.2搞定用人部门负责人
2.3为中小企业定制的三个招聘渠道
2.4如何有效地进行校园招聘
2.5面试官的自我修炼
2.6高效面试招三式
第三章 把想当“将军”的员工储备起来——干部队伍建设与培训
3.1基层干部必备三种能力
3.2中层干部侧重二种素质
3.3高层干部与企业文化的匹配度
第四章不再“吃软饭”，让培训务实——员工培训
4．1老板的支持，培训满意的钥匙
4.2细节决定培训的满意度
4.3读书会也是一种培训
4.4培训的绩效评估
第五章人之攘攘，皆为利往——薪酬管理
5.1员工的薪酬由个人能力决定
5.2员工的薪酬由行业、区域所决定
5.3适合的才是最好的
5.4国内外派人才的薪酬定位
5.5国际外派人才的薪酬定位
第六章让“烤熟的山芋”不再“烫手”——绩效管理
6.1这不是人力资源一人的事
6.2为什么要配合你的考核
6.3“扣钱”不是绩效考核
6.4奖励不等于绩效
6.5绩效考核不需要“豪华配置”
6.6“绩效主义”毁了谁
第七章员不要剪掉茁壮成长起来的花园——员工关系管理
7.1让员工做有意义的事
7.2满足员工的成就感
7.3让企业“空降兵”成功着陆
7.4做员工和谐关系的润滑剂
7.5要想走进员工的心，就先交出自己的心
7.6看人“下菜碟”
7.7把新晋员工的“火”降下去，“磁场”建起来
第八章铁打的营盘，流水的兵——员工离职管理
8.1从土壤的改良开始降低离职率
8.2降低离职率的两个关键
8.3你的员工是否“精神离职”
8.4为辞退员工做职业规划
8.5当好三大“家”
第九章让“法”更具人味——企业制度建设
9.1让你的制度“接地气”
9.2要让员工了解公司制度
9.3做员工的心灵导师
9.4人力资源管理的四重境界
第十章“空降兵”的对战老油条——个人人际关系管理
10.1如何处理与“明星员工”的关系
10.2给足“老资格下属”足够的面子
10.3当遭遇到老板的小三当下属
10.4把“变态”上司变“导师”
10.5你不是他人路上的“拦路虎”
10.6“人脉”是设计出来的
第十一章搞定老板——人力资源从业者必备“塑身技”
11.1擦亮一双慧眼择一朝“明君”
11.2帮“业绩为王”型老板提升业绩
11.3让知识型老板感觉你专业的深度
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| 內容試閱：
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第一章我专故我强——人力资源角色定位
企业的活动离不开人才的操作，一个企业管理的好与坏，主要取决于对人才的管理。HR，通常我们会理解为“人力资源”，即其英文Human·Resouce的缩写。可是，消防栓的英文为Hose·Reel，缩写时也是HR。仔细想想，企业的人力资源管理者，有时还真有点像消防员。A部门一员工无故旷工了，B部门一员工无视公司管理制度了，C部门一员工招呼都不打突然离职了……面对这些突如其来的问题，人力资源工作者就像一个消防员——四面扑火。
特别是民营企业，对人力资源部门的重视程度普遍不够，更别说是提升到公司战略地位。在多数人中小企业家的眼里：人力资源部就是打杂的。就是我要什么人，你就去找，找来了要不要用还得是我说了算。久之，人力资源部就变成了一个纯内部服务式的部门，你根本没有权力去监督与管理他人。
那么，如何全面有效地提升企业人才的管理？如何合理地开发公司人力，并将人力资源进行合理、全面的优化？如何发挥人力资源部门在公司应有的作用？是眼下人力资源工作者及企业的高管，特别是老板们需要认真思考的问题。
HR，是人力资源管理，还是消防员？这个定位是由人力资源工作者与公司高层领导相互确定的。要定位为人力资源，那就要从公司的长远规划与发展的战略角度去工作；如要定位于消防员，那就是从眼前小事、琐事开始，不要谈公司的发展与远景，实实在在为公司扑灭每一次“火灾”。前者企业幸甚，人力资源管理者幸甚；后者企业之不幸、人力资源管理者之不幸。
有义务就要有相应的权力，要想做好人力资源服务工作，我们就应抛开过去的习惯性思维：人力资源部门没有权力去监督，只有义务来服务。大家知道，正常的供需平衡链上，没有监督的服务将不能成其为真正的、好的服务。要想让人力资源工作者更好地为公司开发人才，为企业提升人才竞争力，那么企业就要赋予其相应的监管权。要让其参与到公司的战略性工作中去，了解公司的蓝图，并让其提前做好配套的人力储备计划，做到人才提前一步。事先做好企业的参谋与规划，做事前“诸葛亮”，不做临时“救火”的“消防员”。
作为一个有远见与长远发展计划的公司，HR，更多时候应定位于人力资源；HR，应更多地参与到公司的远景规划中；HR，最主要的工作应放在公司未来的人才开发与管理上。
1.1企业革新之先锋
企业的每一次变革与创新（简称革新）都得有一个部门或一个人来主导。由谁来主导，由谁来负责推行与实施？人力资源部就是一个专门研究人的行为与心理活动的部门。无疑，很多企业在革新时，老板都会选择由人力资源部门来主导革新的实施与推行。
大的革新就意味着大风险，无论是管理革新还是技术革新。其实企业的每一次革新都会伴随着风险，人力资源部门的责任人就成了革新风险的承担者。现代人力资源部门责任人就要学会风险防范意识与技巧，合理地将企业的风险降到最低。
徐校明准备三天后去一家新公司上班，让他很犹豫的是：老板在面试他时就明确告诉他，公司计划对产品工艺部进行改革，而这个改革将由由徐校明来主导跟进与落实。他在上家公司离职就是因为公司的革新，结果革新失败从而让他成了“替罪羊”，最后不得不选择黯然离开。那么，要不要到这家与上家公司有着相同需求的公司上班呢？公司的环境与给出的条件又都是那么极具吸引力。
我回复徐校明的是：“去，一定去！用吸引力法则，正能量的心态就能做好工作。”
那么，到了新的环境下如何开展工作呢？
人只有在逆境中才能成长，没有经历大的风雨怎么能得到能力的提升与人格的升华呢？
人在职场，工作的风险也是要考虑的。在确定去之前，可以再与老板谈一次，了解老板的决心与意念。判断老板对革新的认知以及可能承担风险的程度，如果老板的意念以及可能性的风险承受能力强，则很有必要过去挑战自己。
因此，徐先生再次与老板进行了深度的交谈。他能感受到老板对企业发展及锐意革的力度。徐先生如约到公司报到工作了。这是一家由国企改制成的民营企业。当初被改制时，老板向政府承诺三年之内都按原有体制进行，三年后按老板的现代化企业的管理思想进行革新。现在，企业离老板对政府承诺的三年时间快到了，也就是说老板锐意革新计划即将正式实施，徐校明如何才能做好这个急先锋的革新者，更多地是对他心智的考验。
从他进入这家公司起，我和他的思想就一直在一起，适时的互动与探讨。我给他列出革新纲要仅三点：其一，管理结构的调整（主要目标）；其二，工作作风的改变（从行为到心态）；其三，薪酬体系的调整（工作的结果）。确定好自己工作主要纲目后，我们的工作思路也就畅通了。老板也给了他充分的时间，要他全方面的了解公司的内部情况。
首先，通过对员工档案的进行分析，清理好管理层与员工之间的各种关系，清晰地把握好公司人脉关系图。清理了公司的人脉关系图，如同中医在治疗时找到病根并对其作了有效根治，而不是“头痛医头，脚痛医脚”地做些表面功夫，直接切中问题的要害。
其次，借助公司在地区的影响力，进行市场调研，由总经理介绍相关企业，进行区域性的人事友好互访，并与政府的人力资源相关部门进行联系与了解，把握好当地的最新政策与行政规则。了解同地区的行业薪酬水平与工作强度，对后续的革新起到了良好的借鉴作用。
最后，这也是需要引起注意的。认真查阅与反复测算这两年以来公司的工资、产量、直接工人工资、管理人员工资相关的比率，比率与比率的关系。深入到一线员工中去，进行测试与演练，真实地把握每一个可能的细节工作。
此后，经过三个月的基本情况的摸查，结合总经理的要求我们拟做了一份革新方案。同时，通过几个月的反复推算，将各种可能性问题也制定了一套切实可行应急处理方案等。接下来又用了近5个月的时间对方案进行修改和调整，才将这份改革方案交给总经理准备实施。这套方案获得老板及公司总经理的充分肯定。具体的成果可以总结为：
1.管理结构的调整。国企时期一个仅700人左右的公司，最高峰时管理团队竟然达到近300人（含文职类人员）；改制后发展到近1000人的公司，最高峰时管理团队只的100人左右（含文职类人员），正常情况下管理团队只有80人左右。管理人员与一线生产工人的比率从改制前的约3：4变成改制后的约1：9。
朱镕基曾指出我国国有干部太多，各机构臃肿，人浮于事。并作出相应的数据对比：当前我国是8个农民养活1个干部，而我国历史上的鼎盛时期却是300个农民养活1个干部。企业就是国家的缩影，同理企业的管理与国家的管理一样：精简缩编、减员增效。精简也是企业每一次革新必经环节之一。
2.工作作风的改变。国企时期管理者，各部门部长、主管级以上的管理人员基本上不深入生产一线，更不用说老总级人物了，几乎不知道生产线的状况。深刻地体现了官门难进、官面难见、官心难测。改制后要求各层管理现场办公，深入一线，落到实处。管理来自一线，也要回到一线，没有深入一线，你的决策依据何来？怎么可能提高生产效率，怎么可能做好企业。
改变后各部门主管所拥有独立的办公室全部撤掉，和自己的团队一起办公。办公室一定是开放式的，且工作时间内不得关门办公。
3.薪酬体系的调整。国企时期全体员工计时，按最低42.55元天计算，包括放假法定假日也是一样,员工每天只上班7.5小时，绝不加班。更有部分员工人会请一个临时工代替自己做事,自己则在家里享受五险一金。改制后一律按劳分配，计件原则，多劳多得。
通过这一系列的举措，企业的活力被充分激发出来，这次革新取得不错的成果。
企业的革新，除了主导者有扎实的专业知识与能力之外，更重要的是老板（高层）的决策与支持度。人力资源作为企业革新的主要推行者，一定要有良好的职业素养与抗逆境生存的心理素质，即高逆商。革新就会有风险。作为企业革新的先行者，在企业的革新中随时都会面临来自各方的压力，面对压力只能选择进，而不能退。革新成功了，即使得不到应有的认可，但至少在未来的工作中为自己积累了成功的经验，有利于职业生涯的塑造；革新失败了，也许会黯然离开，但从长远来看，仍然不失为一笔不可多得的人生财富，我们可以从中汲取经验，寻找不足，同样有利于我们职业生涯的发展和规划。
站在企业革新的风口浪尖上，人力资源者可能随时上演“不成功，便成仁”的悲壮。我们选择了人力资源这个岗位，就意味着选择了企业革新的先锋工作，良好的心态是人力资源工作者必备的职业素质。
1.2企业的政委
政委是什么？是一支队伍的内控管理者。主要负责与队伍中的成员们进行沟通，充分做好他们的思想工作，及时剔除队伍中的不和谐声音，使这支军队的思想高度集中，并在行动上取得一致。
陈华华所在公司是一家代理德国产品的营销公司，由于公司的业务发展越来越快，从单一产品到多产品的代理，企业内部管理就越来越显得重要了。于是，老板考虑成立人力资源部，刚开始也计划从外部招聘专业的人员，快速地提升公司的人力资源管理规划性。但是，半年下来，招聘进来的人员基本上都是偏理论性，对于公司的内部结构及发展规划不太了解，而导致以失败告终。
在这样的情况下，老板考虑从内部提升，现有的人事行政专员虽然有一定的专业能力，但整体的驾驭能力还是欠缺了许多。老板综合考虑之后，最终确定将平时管理思路清晰的华中区区域经理陈华华调回公司总部做人力资源总监。经过与陈华华的交流，他也同意转行做人力资源工作。
陈华华做人力资源总监一年多以来，从刚开始的兴奋，到现在感到特别地郁闷。用陈华华自己的话说，之前自己算得上是一员前锋大将，可以自由驰骋沙场，现在好像变成了一个文职工作者，没有什么激情与动力。
我在与之交流的过程中发现，人力资源对他虽非专业，由于多年的从业经历，还是有很多想法的，甚至这些想法具有非常强的创新意识，这一点对于成为一名优秀的人力资源管理者而言是非常难得的一种素养。只是与之前做区域经理不同的是，他需要考虑的点更多，即要考虑到做事的效益，同时也要兼顾平衡员工心态。
我是军人出身，因此常常会将企业比作一个军队。各区域经理其实就是先锋将军，各业务部门就是各路集团军长，他们负责军队的作战战略方向。而作为人力资源管理者，更像是企业的政委。因此，我告诉陈总：“既然做了人力资源总监，就放下心态来不要再去想象自己做业务时的自由与驰骋，这个岗位其实重在观人心。给自己一个清晰的定位，在公众场合也需要收敛之前的锋芒。”
如何在企业做好人力资源总监这个岗位，担任好政委的角色呢？
1.人力资源总监必须具备的能力素质。有较强的公司责任感和组织纪律观念，坚决执行公司的各项规章制度和总经办的指示；有丰富的工作经验（能洞查人心），较强的组织领导能力和开拓创新能力，较高的心理素质和为人处事的水平；有较强的人格魅力与正直的思想品德及作风，面对刺手的问题敢于果敢处理，顾全公司大局，坚持原则，正确开展批评和自我批评，善于团结公司管理层，密切联系全体员工，求真务实，公道正派，廉洁自律，为人表率。
2.人力资源总监的职责。人力资源负责人应当以主要精力组织领导公司管理层以“公司为大我为小；团队为先我为后”理念塑造管理团队精神，及对员工的阳光职业心态、职业发展方向、社会公德心、感恩的心、人格自尊、责任心培养等工作为主导。
3.人力资源总监与总经理的关系。在工作中应与总经理相互支持，密切合作，随时保持与总经理的思想高度的一致。遇到重大员工事件时，必需向董事会汇报；对公司的总经理、董事会与股东负责。
在军事题材的电视连续剧《亮剑》中的政委赵钢，就是一位出色的“人力资源工作者”，在任何时候都能协助主政军事长官李云龙处理好内部事务。在对军队有益的发展方面上，能很好地在坚持原则的基础上协助李云龙处理一些繁杂事条，体现出一位优秀的政委所必须的过硬的心理素质，最终成为李云龙得力助手。
从这几个纬度来分析陈华华，他除了欠缺人力资源专业知识之外，其他的条件都非常的吻合，尤其是与老板的关系保持良好，能得到老板的高度认同是人力资源工作者推行工作的一大有利前提。陈华华要想做好人力资源总监这个岗位，只需要转化好自己的心态，并能很好地转换自己的角色——由外向型管理人才转为企业高级内参，同时利用业余时间学习人力资源专业知识，为更好地做好岗位工作夯实基础。
我还告诉陈华华，要想在企业做好“政委”的角色，除了上面提到的内容之外，还需要有“三感”，即：目标感、节奏感和紧迫感。
所谓目标感，是以移动打靶的思维，紧随公司战略提炼人力资源中心的工作目标。由于人力资源工作有很多都是无法量化的，因此要随时依公司的战略、总经理的指标来提炼工作目标；
所谓节奏感，是以完善的规划、高效的执行、快速的反应付诸立即行动。这是工作时效性的要求，要能找到公司的方向，清晰规划自己的岗位要求，快速处理事情，及时地公布应公布的内容。一定要立即行动起来，不怕错就怕等，可以边做边修正；
所谓紧迫感，是以感恩的心态、主人翁的责任心，全力以赴地完成任务。通常人们只有在感恩的心态下才能更主动、更积极地想办法；只有以主人翁的精神，才能不计个人得失，全力协助其他合作伙伴共同完成任务。
通过以上几个方面的调整，现在的陈华华俨然已经成为资深的人力资源专家。人力资源在企业的重要角色之一就是做好内部的沟通协调作用，尤其在内部危机事件突发等关键时刻，对于目标感、节奏感和紧迫感的要求更显迫切，在必要时充分发挥人力资源的沟通协调作用，凸显自身的价值。
1.3应急公关者
现代企业是一个开放型的组织，它既有一定的内在联系，同时又受到外部环境的影响，因此，企业内各部门之间以及企业与外部环境之间的协调是非常重要的，这种协调能使企业内所有部门的活动同步化、和谐化，并使企业与环境相适应。协调影响到企业中的所有部门和人群，也影响到企业的外部环境，缺乏协调就会使企业在时间、人力、金钱等方面造成浪费，使企业形象受到损害。企业的公共人员在现代企业中，就起到了这要一个内外协调作用，使企业在和谐稳定的环境中健康发展。而作为一名合格的人力资源工作者，必要的时候还要承担起这样的一个“公关”的角色。
伍文化所在的公司是一家服装品牌运营公司。2012年由于公司物流部人事变动较大，当国庆发货高峰期，出差率较高，造成部分货品错发、漏发等现象，为了不影响公司在客户中的信誉度，财务中心与生产中心决定临时对物流部2012年秋季的产品逐一进行盘点。
2012年秋季新产品从入仓到盘点只有两个半月的时间，由于物流部的管理混乱，造成1173件的差异，按公司的盘点制度，需按吊牌价的3折（成本价）进行总处罚。依行政处罚条例，给公司造成损失，主要管理层承担50%责任，直接管理层承担30%责任，基层员工承担20%责任。
由于物流部经理岗位的空缺，由生产中心总监直接代管（物流部为生产中心下属二级部门），下属五位组长及20多名员工，有些组长也是近期才任命的，所以无法按完全按制度对他们进行处罚。尽管行政部在接到财务与生产中心的盘点差异之后提出的处罚建议已酌情进行的调低，但依然无法执行下去。对此处罚最先反弹的是生产总监，他认为自己只是代管，不应承担责任，也不配合行政部与受处罚的员工进行沟通，后来事情快速升级到物流部罢工的局面。
伍文化作为公司的人力资源总监，必须主导协调此项工作。但是，对这样巨大的罚款，一定会引起员工的强烈不满，如果处理不得当，势必为日后埋下隐患，增加企业未来的人力资源的管理风险。因此，我建议伍总从以下几个纬度进行：
1.先自己评估一下员工的承受能力与公司可接受的范围，做二到三个不同的方案供公司领导确定；
2.自己不能直接面对一线员工进行沟通，必须是生产总监及物流经理与一线员工进行面对面的处理事情，他们更了解事情的经过和员工情况；
3.搞定生产总监，这一点也是必须要做的事情，如果搞不定生产总监一切都是白干。
4.要坚定决心，勇于承担因此而带来的后果。必要时，即使离职也在所不辞。
就以上几点跟伍总于思想上取得一致，其他的问题可以依现场的实际情况具体操办。伍总还约我一起同行，希望我能适时地提醒他。
到达生产现场之后，正如我所预料，生产总监认为按照单位制度上的罚款额对他进行处罚已经远远超出了他的个人承受能力。因此，当我们把一个比较合理的处罚方案告诉他时，显然他的抵触要比刚开始时小了许多。尽管他仍然心有不甘，我适时地加入到他们的谈话之中以专家的身份进行调解。
在与其沟通的过程当中，我发现对于这位生产总监而言，对他个人的处罚过重是他抵触谈判的原因之一，还有另外一层原因就是公司新来了一名物流经理，这名物流经理才是能够平息员工情绪的关键人物。于是，我们在生产总监的陪同之下又找到这位物流经理，并指导这位新到任的管理新手如何处理员工的情绪及如何应对这次罢工。在确认这位物流经理能够圆满地完成此项任务之后，我方转身对生产中心总监安排，将此项平息员工罢工工作的任务交由物流经理处理，刚开始生产总监还有些拿不定主意，说白了就是不放心将这样重要的一件事交给新人去办。然而在伍总斩钉截铁地将要承担的后果揽在自己身上之后，生产总监也只好作罢。
我们一起在生产中心会议室等待处理结果，一个小时后，物流部经理打电话过来报告处理结果，情况如我所料之中的那样顺利。这时，我对伍总、生产总监、行政经理、人事经理、厂部办公室主任解释为什么要新来的物流经理处理这件重要的一件事的原因：“针对这样严重的事情，与会的这几位都不能去与一线员工面对面，一旦与员工面对面就会激化员工的情绪而无法达到应有的效果。必须先发挥一线直接管理者的作用，让他们亲自去处理，这既可以避免矛盾激化，又可以锻炼基层干部的沟通能力。而协调成功的关键是如何对一线管理者进行辅导，提升其处理这种特例事情的能力，即上级临时给一线管理层一定的决策权，并决断他是否能有相应的高度来处理。这也是培养与考察一线管理者应变与理解上级授权与权限使用把握的能力。物流部新来的刘经理通过对人力资源总监授权的理解及处理事情的结果，可以看出他是一位可培养之才。”
在这次事件中，人力资源的伍总作为企业的内部“公关者”，通过由上至下地协调与沟通，以及授权和辅导基层管理者与员工进行沟通，很好地化解了一次群体罢工危机，维护了公司制度的权威，充分彰显了自身价值。在企业里，清晰了自己的定位和要求之后，还要适应各种总经理的风格，时刻保持与总经理的步调的一致，才能让总经理离不开你。
1.4企业文化的提炼者
企业文化一定会受本土文化的影响。中国有着5000多年悠久历史，其人文沉淀是非常深厚的，特别是高度“皇权文化”下影响的商人们，对于自己企业的文化或多或少地会受到本土民族文化的影响，其企业文化多数是以自己为中心“商业帝国制”。说白了，中国企业的文化就是“老板的文化”。尽管很多职场人士在公众场合不愿意承认这一点，但这确实是现实存在的一个现象。尤其作为从事人力资源的工作者，认清这样的一个事实是搞好工作的一个必要前提。
毛宙新从一家外资企业从事人力资源7年，对人力资源的专业知识有着非常深厚的理解与实践。特别是那些西方的管理大师们的理念，已经烂熟于心。在外企几年的工作中，遇到任何问题，他都能在自己的脑海中迅速地寻找出相关理论依据。因此，同事对于他的处理方式也非常信服，几年的外企人力资源管理工作非常愉快。
当渴望走上管理正轨的千之翔公司老板经人介绍认识毛宙新时，如同见到了国际人力资源管理大师。而对于迫切渴望在职场中再获提升的毛宙新来说也似乎见到了知己的伯乐，他们彼此有种相见恨晚的感觉。
然而，当毛宙新正式加入千之翔公司之后，发现自己的工作很难如期开展。他最难以适应的问题就是老板的变化太快，这让毛宙新感受到了前所未有的压力。譬如上午会议中确定下来的内容，在他刚整理完成并形成条文时，下午老板就又起了变化。在他看来，企业的诚信存在很大的问题。由此，他得出一个结论：千之翔公司没有企业文化。
当我告诉毛宙新这家企业是有企业文化的，他的企业文化就是老板快速变化的文化时，他愕然了。
“那怎么办呢？”他问我。
“你来提炼出企业的文化啊。老板请你来就是看重你在外企的正规化的工作经历，你要做的就是用你结构化的思维去影响老板。”我告诉他。
“老板的变化太快了，一个事情可以不断的变化着。有些事情明明是老板自己的观点，在某些时候他却从不正面承认，这让我很难适应。那我还怎样提炼出公司的企业文化呢？”毛总问道。
每一个企业在成长的过程中，都会深深地烙上企业家的身影，他们的行为特征就是企业的行为特征，其实就是所谓的企业文化。那么企业的人力资源总监就是老板的“内参”，也是企业文化的修正者及提炼的明示者；对于老板而言，尤其对于创业式的老板而言，他自己并不清楚什么是自己的企业文化，这就需要我们人力资源者能够从中整理与总结，并形成企业的文化特性，即所谓的企业文化。
企业文化是一个企业内涵的外在表现，是企业的内在“灵魂”。它的形成，一般情况下，需要人力资源总监对公司现有情况、老板对企业的远景规划及原来的行为风格进行审视，提炼出来的企业文化，才具有代表性、方向性、未来性。也就是说它更像是引领公司方向的“指明灯”，因此在提炼的过程中，不可过于急躁与急功近利，也不可一蹴而就，需要有一个长远的规划。作为人力资源管理者最好做到随时与公司的高管达成一致，与企业的主要管理层达成共识后，在适当的时间，充分地向老板阐述你提炼企业文化的源由，如此以来才能得到老板的认同，才能在今后的推行过程中取得足够的支持。
以我了解的情况，目前国内很多企业的中层管理者在企业文化推进过程中，多数都在“阳奉阴违”，明着支持暗地里损毁。究其原因发现问题很多，有个人自身的原因，也有工作上的原因，诸如科研太忙、市场压力太大……这种情况下往往发生在企业文化在企业试推行的初期阶段，也是企业文化精髓延伸的开始，更是企业文化真正形成的关键点。这也是考验人力资源管理者对于项目性工作推进能力的时刻。
如何才能让中层管理者，有效地接受公司高层的文化精髓呢？首先，要充分鼓励中层管理者提出对企业文化的理解与认知；其次，引导他们对企业文化进行延伸，也就是说要让中层管理者参与到公司文化提炼的工作中来。
企业中，高层是主干，中层是支杆。那么，企业文化中一级文化为公司总的文化，二级文化则应是中层管理者提炼出来的实施方案。也就是我们企业文化分为二个层级，一级是企业层的，他的侧重点在于老板的认识，或者说他的根源来自老板的理念与思维；而二级来源于企业的中层管理者，他们即是企业文化的塑造者也是企业文化的推动者，同时还是企业文化的二级分解者，分解出各个部门对企业文化的认识与落实的方案，具体到企业文化的实操层面上。一般而言，好的企业文化要体现出员工与企业的利益一致，企业与社会的责任一致。做好了企业文化的提炼与延伸，也就意味着企业文化推广得到了执行层的支持，从而让企业文化的全面推行事半功倍。具体实施方案如下：
1.将公司高层提炼出的一级企业文化与中层总结出的二级企业文化可视化（做成标语挂在易见之处）、口语化（从高层到员工，均需要记忆在心）、书面化（工作证正面一级文化，工作证反面二级文化，在公司的各种宣传中均书面体现出来）；
2.在所有会议之前均要重申企业文化，引导员工以熟记企业文化为爱企业的具体现表形式之一；
3.任何一项文化、制度的形成，都是从形式主义开始，高层管理、中层管理者要有执行的决心，事事认真执行；形式主义时间长了，就会慢慢地变成行为主义，行为主义久了就会变成一种习惯，好的习惯则是高修养的具体表现，也是企业文化形成的结果。
老板也是可以被改造的，老板也是可以被规范的，同样的老板文化理念也是可以被纠正的。做为企业的人力资源总监，其中最主要的责任之一就是提炼出符合企业发展观的企业文化，用这个来影响员工的行为与心态。
1.5我专故我强
专业化，这是时代对职场人提出的基本要求，人力资源管理者要想在职场中取得长久的发展，势必要拿出相当的专业水准影响他人。
张新香的老板非常的强势，在公司说一就是一，没有人敢反对他，哪怕大家明知道他说的是错的，也没有谁会给老板明确指出来。
这给张新香出了一个难题，公司零售业态的总监在半年内换了三任。其实这在张新香看来再正常不过了，因为没有一个是合格的。她曾通过自己人力资源方面专业判断出他们几位与岗位的匹配度不高，但碍于老板的面子她一直不敢提出自己的观点。然而，老板仍然对她不满，责备张新香在人力资源方面不专业，理由便是他在张新香这里得不到任何的专业意见。
让张新香感到郁闷的是并非她没有专业意见，只是不敢提出专业的、反对性的建议罢了。我问张新香，你为什么不敢提出自己的建议呢？她告诉我：“老板太专制，我跟本不敢提出自己的反对建议。如果老板不满意，我有可能就直接走人了。不如就顺着他，大不了被狠狠地批上几句。”
我告诉她：“不是你的老板太强势，确实是你自己的专业性还不够强，还没有足够的专业能力提出你的反对意见。所以，你每次说出来的观点很容易就被老板反驳回来了。越是遭到老板的反驳，你越不敢用专业来证明你，老板就想当然地认为你的专业不够，也就会越发的不再重视你的建议。同样，你的职业在这家企业也就遭遇到了“天花板”。”
“那我应怎么办呢”张新香也想改变这种现状。
我给张新香讲了我自己曾在一家企业做人力资源总监时遇到与张新香类似的案例，供张新香总结与借用。
三年前我曾就业的那家公司的老板是一位非常情绪化且比较专制的人，在公司里很多管理人员即使知道是他的观点是错的，也不敢向他提出来。对于老板本人，他自己也没有意识到这样做对企业的发展所带来的影响及危害，大家在工作时基本上都习惯性的看他的脸色做事。遇事时，大家都是顺着他的观点或意思进行表决与处理。因此，公司同事得出这样一个结论：一、老板永远是对的；二、如果老板错了，请参照上一条；三、如果老板真的错了，那是我的高度不够让老板犯了错。
由于我入职不久，因此对很多高管的这种做法感到很不理解。于是在一些重要的场合及会议上，我频频提出自己的观点，很不幸其结果如前文所述，均被老板当众批驳回来，还说我没有大局观。不过，事后老板还是投给我一些赞赏的目光。在这种情况下我也有了这样一个思想波动的过程：在公司的这些高层管理者中，我是追随老板时间最短的一人，如果我同他们一样事事顺着老板的想法，根本无法体现自己的价值，迟早也会被老板扫地出门。同时我坚决认为：如果老板因为我提出专业建议被扫地出门，那只能证明这个老板没有战略眼光，也不值得追随，不如早点离开！
第一次正式提出我的专业建议是在关于一位营销总监人才的任用上。公司需要招聘一名营销总监，其中一名应聘者来公司已经面试了四次，最后这一次便要决定其是否能够录用，到公司共谋发展。那是一个周末，公司的员工都在休息。两位老板及其各自的助理、一名营销副总经理加上我，我们五人与该名应聘者进行了最后一次长达4小时的面试沟通。面试完毕，送走这名应聘者，我们五人开始讨论是否录用的问题。从现场面试情况来看，两位老板对其表现是非常的满意。但是，我从人力资源匹配度来看，认为此人与公司的文化匹配相差甚远。
当大老板再次提出让大家发表意见的时候，很自然地遭遇到与平常一样的场景，要么一味附合，要么一言不发，不过大家的意见出齐的一致，很明显对于这位应聘者老板已经表示出了明显的好感。当老板将目光转向我时，我的内心的压力也是很大的。老板是非常认同这位应聘者的，同时这件事从表面上看也得到了几位高管们的赞同，而这几位高管可是追随老板多年的重量级人物，自己新来公司不久，有没有必要说出与现场几位完全不同的意见？但是老板并没有给我太多的考虑时间，见我没有马上发表意见，于是再次追问道：“黄总，你有什么建议？”
我只好接口道：“我先给出我的结论，再说是给结论的原因。我认为这位应聘者在这个阶段暂时不适合到我们的企业来工作。通过两次我个人与他的交流发现：1.此人对我们企业文化的认同度不高；2.此人没有与我们目前行业对接的匹配性资源；3.他没有中小企业操作经验，其工作习惯会与我们这里难相融……”
我还没有说完，另一位老板直接站起来拍桌说：“我并不认为我的企业现在很小，此人的能力在你们之上，完全可以给公司带来新的观点。”说完甩门而出。
这位应聘者仍然如期入职了，然而正如我前文中所述，他的处事方式根本无法融入到公司。在其试用的第13周时，公司老板便要求我与这位新入职不久的应聘者签定终止劳动合同。
在其后一年多的时间里，关于人事的任用问题上，我依然故我的在公司大小会上先后提出了几次的反对意见，并在每次提出反对意见之时给出反对的理由。经过这样来来回回的几次磨合之后，在一次高管的会议上老板终于发出这样的感叹：“在看人、用人方面，黄总比我专业。”其后，公司在选人、用人方面都会征求一下我的意见，也基本认同我的观点。
通过我的点拨，张新香豁然开朗，并在日后的工作中敢于提出自己的意见，并给出专业细致的分析。她发现，原来老板也并不像她原来认为地那样难以沟通和专制。张新香用她的专业影响了老板的用人观。
……
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