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| 編輯推薦： |
1.《不懂项目管理，别想当主管》获得了《PMBOK指南》第五版中文翻译审校委员会委员贺光成作序推荐，另外还有知名媒体人申晨、智鼎东方（北京）执行总监石志国、砺志咨询（中国项目管理资源网leadge.com）首席顾问梁光华、第一届华人十大杰出项目经理王献堂、华硕电脑设计中心设计主任黄仁俊等十余位两岸项目管理界业内名人一致推荐。
2.作者莱行乐是台湾著名职场导师，拥有PMP国际项目管理师认证，十余年的科技业项目管理经验。插画和视觉构成设计师陈郁汝是台湾知名平面设计师，尤以图书封面及插画设计见长。
3.《不懂项目管理，别想当主管》讲诉了一个造船的项目管理故事，全书四色印刷，文中的案例和图解适时带入国际项目管理书（PMBOK）中的建议解决方法，易懂又好看。
4.《不懂项目管理，别想当主管》首次以图文形式梳理项目管理知识架构，并附录了PMP经理人的充电书单，阅读价值得到延伸。
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| 內容簡介： |
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《不懂项目管理，别想当主管》是关于项目管理的职场励志图书。通过恩可芬奇船厂的经理人赛门管理“诺亚方舟”项目的故事，介绍了范围管理、时间管理、整合管理、沟通管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理和风险管理等项目管理知识，大量图表资料让读者能够更直观地了解什么是项目管理，如何启动一个项目，如何挑选项目成员，项目常见障碍与困难点是什么，项目经理如何监测进度与调整各成员关系，是项目经理或企业一线管理者的最佳教材。
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| 關於作者： |
莱行乐，台湾著名职场导师，十多年高新科技项目管理经验，服务的产业包括网际网络、3D互动软件、行动平台App以及云端智慧电视。现在仍常以项目经理人的任务型身份闯荡科技业职场。拥有PMP国际项目管理师证照与科技产业实务经验，长期在学界与业界分享实务工作经验以及创意工作法则，著有《老板不知道你做不完，怎么办》《创业逼我想通的赚钱道理》等。
陈郁汝，平面设计师、自由插画家，国立台湾科技大学设计研究所毕业。目前主要专注于书籍设计，插画作品散见于书籍封面及内页中，绘有《以食养生的中医乐活法》《来去神社住一晚》《国民中医药保健全书》等书插画。
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| 目錄：
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推荐序
“三心二意”学项目管理／贺光成
内容简介
人物简介
1 导火线
每一个项目最后结案时，都将我们制造部时间延后列为待改善项目，你也知道，这不是我们的问题，而是制造部的位置、环境的问题，这次我忍无可忍了，我准备要进行大规模的罢工！
项目管理Tips：挣值与计划价值
项目管理Tips：PMP小史
2 项目干系人
承接一个插队的项目并不安全，这代表我必须要把手边的项目也掌握好，我手边有两个项目接近收尾，一般人也许会认为项目在收尾期间很轻松，以我的经验来看，刚好相反。
项目管理Tips：项目干系人（Stakeholder）
3 没人做过的项目
“恩可芬奇船厂一定会拿下这个项目，而且我会开始挑选合适的PM人选。”
项目管理Tips：PDCA与PDSA
项目管理Tips：AON与AOA的差异化
项目管理Tips：SWOT矩阵的思考法
4 陈列室里的秘密对话
“我选择让你来担任这个项目的PM，主要是因为你总是愿意面对问题，而且你愿意找出方法，还有，你有足够的能力跟热情。”
项目管理Tips：特殊船
5 给我看数据
“你知道我们一艘船的造价，动辄数十亿，上百亿美元，只要一组数字流出去，我们这笔生意就会立刻泡汤，船厂内成千上万人可能会丢了饭碗。”
6 比海上巨人号还要庞大七倍的船！
“没错！客户要的就是一艘诺亚方舟！”鲍伯站了起来，他激昂的说……
项目管理Tips：如何进行Kick off Meeting？
7 筹组团队
寻找适合的人，这件事情对于每个项目来说，都是最困难的事情。
8 没有编号的材料
无疑的，这是一项最关键的成本，它可以决定我们船厂打造这艘大船，最终结果能不能获利。
9 风险
“我想增加对于载送原料船只与车辆的防卫等级，尤其是经过亚丁湾与印度洋的船只。”
10 进度审查会议
我冲向唐尼，我抓着他的衣领大吼，“唐尼！这是怎么一回事！你根本没有跟客户确认需求，对不对？”
11 关键选择
“我很疑惑，恩可芬奇聘请我来，是想要用我的脑袋，还是想要一双听命行事的手？”
项目管理Tips：浮动时间的概念
项目管理Tips：X船首（Ulstein X-Bow）
12 是谁偷走了钢板？
我望着原本摆放钢材的空荡荡地面，脑海中一片空白，时程，成本等字眼，不停的在我脑中打转。
项目管理Tips：“狩野模型”的兴起
项目管理Tips：项目为何变调了？
13 工程变更（Engineer Change）
“既然你们在没有通知我们的情况下，做了不符合我们需求的变更，我的要求很简单，你们必须在不影响时间的情况下，修改回原本的设计，而且不能跟我们索取额外的费用。”
14 在控制之内Under Control
这真是令人毛骨耸然，一堆身怀剧毒的生物即将要搭上我们建造的船。
15 另一艘方舟
这是一个十分重要的会议，因为船厂的利润在于，第二艘，第三艘船省下的时间与材料。
16 来自海盗的书信
“尊敬的恩可芬奇公司，非常的恭喜您，您的船只已经被我们劫持……”
17 暴风雨中的试航
“两只您带来的大象正在闹情绪，牠们正在抢地盘。”
18 悲伤的庆功宴
这就是项目，它有开始，它一定有结束的一天，而这一天到来，所有的项目成员都得要离开。
结案报告
后记 给所有项目经理的几句话
思考题
谢辞
附录：PMP经理人的充电书单
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| 內容試閱：
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砰！一声巨响，打断了我的思绪，上一秒，我还在为了巴西那艘游艇的挣值管理而苦恼，而现在，我最担心的是实验室里面那台该死的马达！
我奔向门口，急忙推开办公室的门，往左右一瞧，碰撞声陆续地从远方传过来。
很明显的，这声音不是来自实验室，我稍微松了一口气，但是我随即提起脚步，快速地往声音的来源处奔去，我想查个究竟，到底发生了什么事情。
我才跑到途中，发现理查迎面走来。
“理查，究竟发生什么事了，我听到管理部那边传来好几声巨响，我还以为是什么东西爆炸了。”我询问理查。
理查抬起下巴，往后瞄了一眼，“的确是有一颗炸弹在大会议室里爆炸了，你项目里的杰出成员——雅各，他现在正在劳资会议上大闹，砸了好几张椅子。”理查特别在“杰出”这个词上加了重音。
理查对我扮了一个鬼脸，“赛门，里面天杀的一团乱，我劝你别去趟浑水。”
“我必须去瞧一瞧！”我无法接受理查的建议，我拍拍他的肩膀，然后拔腿往大会议室跑去。
理查刚才提到的雅各，他是制造部的资深技术人员，他是我目前项目里的一份子，无疑的，他是我们船厂里最有经验的造船工人，令人伤脑筋的是，他也是脾气最火爆的家伙。
我还没到大会议室门口，就已经听到雅各的怒吼声，伴随着桌椅的碰撞声，“唐尼！你给我滚出来！”
我挤进大会议室，一眼就瞧见雅各在会议室最前方，他摇摇晃晃，挥舞着折叠椅，怒不可遏地疯狂大吼，有几位制造部的造船工人上前制止雅各，其中一位硬是从他手上夺走了椅子，这个举动让雅各火冒三丈，他现在看起来活脱脱像是一头发疯的狮子。
我往前挤了几步，看见玛姬正站在我前面。
我拍拍玛姬的肩膀，“玛姬，到底发生什么事了？”
玛姬回过头来，她双手一摊，挑起了细细的眉毛，“今天鲍伯出差，管理部的唐尼正在度假，看来他们似乎忘了今天是劳资会议，雅各正在发飙，你当心一点，免得被他手上的椅子砸到……”
玛姬话才说到这边，我突然闻到一股浓浓的酒味，我看到雅各奋力挣脱两名员工的围堵，他跳了起来，挥出了拳头，眼看就要打在玛姬的后脑勺。
“危险！”我一个箭步上前，在千钧一发之际，我用手肘将玛姬顶开，但是雅各的拳头却结结实实地落在我的眼前………
“砰！”我眼前一黑，天旋地转，接下来的事，我什么也不记得了。
挣值与计划价值
挣值管理是一种追踪项目成本与进度的方法。
挣值管理的意义是将工作进度与计划等，都转换成金钱，然后互相比较彼此的差异。
我们来说明几项数值的意义，包括挣值EarnedValue，EV，计划价值PlannedValue，PV与实际成本ActualCost，AC等。
首先，我们来看计划价值PV是怎么来的？
计划价值PV是指我们定下来的进度，而这个进度再转换成金额。
举例来说，如果我们今天打算花1000万元，在5个月内，重新整修5间老旧的工厂。
我们将工程的进度分成5个阶段：
第1个月，第1间工厂整修完毕，必须完成20%的进度。
第2个月，第2间工厂整修完毕，必须完成40%的进度。
第3个月，第3间工厂整修完毕，必须完成60%的进度。
第4个月，第4间工厂整修完毕，必须完成80%的进度。
第5个月，第5间工厂整修完毕，必须完成100%的进度。
我们将进度转换成钱，我们预计在第1阶段做了20%，所以我们应该花掉1000万×20%=200万。
所以在第1个月，我们的计划价值PV是200万。
以此类推，
第1个月，计划价值是200万。
第2个月，计划价值是400万。
第3个月，计划价值是600万。
第4个月，计划价值是800万。
第5个月，计划价值是1000万。
接着，我们来看挣值EV这项数据。
请注意，挣值EV跟计划价值PV是不一样的，挣值EV是代表从项目开始到目前为止，有多少工作“实际上”已经被完成，而且这些工作的内容已经被转换成金额。
举例来说，当工程进行到第3个月时，工人已经整修好4间工厂，完成的进度是80%。
我们将总预算1000万×80%=800万，这就是第3个月的挣值EV。
但是在前面我们有提到，原定的计划当中，第3个月必须完成60%的进度，也就是将总预算1000万×60%=600万，这是第3个月的计划价值PV。
当我们有了挣值EV与计划价值PV这两项数据，我们就可以用这两个数据得到进度偏差Schedulevariance,SV的结果。
进度偏差SV=挣值EV－计划价值PV
我们可以得到第3个月的进度偏差SV=800万－600万=200万
进度偏差SV这个数值大于0，代表我们目前的进度是超前的。
要了解进度偏差了多少，除了观察进度偏差SV这项数值之外，我们还可以观察进度绩效指数SchedulePerformanceIndex，SPI
进度绩效指数SPI=挣值EV计划价值PV
第3个月的进度绩效指数SPI=800万600万=1.33
当进度绩效指数SPI＞1时，代表进度超前，反之，如果SPI＜1时则代表进度落后。
接着，我们来看实际成本AC，这代表从项目开始到目前为止所花的成本。
举例来说，当我们在第3个月时，我们计算总共花掉的钱，发现已经花费了900万，这表示实际成本ActualCost，AC是900万。
我们知道第3个月的挣值EV是800万，实际成本AC是900万，于是我们就可以得到成本偏差Costvariance，CV这项数据。
成本偏差CV=挣值EV－实际成本AC
第3个月的成本偏差CV=800万－900万=－100万
成本偏差CV＞0，代表花费的钱在计划控制之内，成本偏差CV0，代表项目超支。
我们可以了解到，在第3个月，我们花费的成本已经超出预算了。
观察成本的偏差，也可以使用成本绩效指数CostPerformanceIndex，CPI
成本绩效指数CPI=挣值EV实际成本AC
CPI＞1代表目前项目成本支出低于预算
CPI＜1代表目前项目成本支出高于预算
第3个月我们的成本绩效指数CPI=800万900万=0.89，代表挣值EV比实际成本AC还低，这也表示项目成本已经超出预算。
我像是从恶梦中醒来，鼻尖传来一阵刺痛，我抚着鼻子，当我缓缓睁开眼，我发现鼻梁上面铺着一层厚厚的纱布。
我眼前的影像逐渐变得清楚，现在我知道，站在我身旁的是驻厂的医生瑞德。
瑞德的绰号是红色先生Mr.R，在我们船厂，只要某个人受了伤，我们总会说，“看到红色的血，就要赶紧找红色先生。”
而我现在就在瑞德先生的身边。
“赛门，你醒了？”瑞德医生走近我，他掀开我的眼皮，手里拿着一个像手电筒的玩意，照着我的眼睛，老实说，还真是不舒服。
“幸好没伤到眼睛。”瑞德医生用庆幸的口吻说。
瑞德医生说完话，帮我打了一针止痛剂，接着他跟我说，“赛门，你先休息一下，我得赶到B厂去一下，那里有个粗心的家伙跌伤了。”
“瑞德医生，你先忙吧，我不要紧的。”我说完话，顺手捏了捏鼻头，但是我立刻后悔这么做，因为刺痛感急速地传了过来。
……
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