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『簡體書』中国式精益化管理（10年翻7番，成就800亿元生产规模，用同等企业10%的投入创造国际水平的产出！）

書城自編碼： 2189403
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： 唐勇，王林农 著
國際書號(ISBN)： 9787545427264
出版社： 广东经济出版社有限公司
出版日期： 2014-02-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 242/275000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 124.8

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編輯推薦：
《中国式精益化管理刘永行内部讲话》，是对刘永行管理思想的全面解读，也是中国式精益化管理的最佳实践。书中几乎包含了刘永行在东方希望集团各个发展时期的内部讲话以及媒体对话，尤其是在精益化管理方面的讲话。刘永行用最通俗和简单的语言揭示出了企业管理的本质，充分体现出了他对企业的高超驾驭能力。《中国式精益化管理刘永行内部讲话》中，绝大部分内容忠实于刘永行讲话原稿，一小部分由整理者唐勇和王林农根据对刘永行管理精神的理解梳理提炼而成，可以说是刘永行最真实、直接、清晰的展示，势必能对企业界特别是广大生产制造业的管理者有所帮助和借鉴。
內容簡介：
他心无旁骛埋头前行，以至于常常被人们遗忘；他提供了几万人的就业岗位；他连续多年缴税超过10亿元；他被誉为企业界的常青树……他就是“苦行僧”般走精益化管理之路的刘永行。
许多人不知道，1995年刘氏四兄弟开始明晰产权时，东方希望集团的年销售收入不过10多亿元，但到2011年年底时已经超过500亿元，到2012年已近800亿元。除了饲料业务之外，已经涉足有色金属、石油化工、煤化工、氯碱化工、水泥等重工业领域，而且进入重工业仅仅10年时间，就实现了500亿的年销售收入，创造了多个行业第一，其发展速度之快、投资效率之高，令人赞叹不已。
这个发展过程体现和验证了刘永行的商业驾驭能力，对成本、效率的敏锐观察分析，对投资发展的独特视角，对企业的强力管控，对创新的执着实践。他将“竭尽全力创造企业相对优势”写进了企业文化规范，不仅通过精益化之路创造了自己的相对优势，还为中国的本土企业提供了一个可循、可鉴的学习模板。
最质朴的观点、最本质的观察、最偏执的坚持；不投机、不攀附、不求暴富，心无旁骛，埋头前行，经历创业、发展的磨砺与实践，把精细化管理推进到精益化管理，让精益化管理扎根中国本土企业，值得各企业学习、借鉴。
關於作者：
唐勇：1996年年初进入东方希望集团，先后任投资部部长、董事长助理、集团领导小组组长；同时担任光明乳业股份有限公司董事；2003年任东方希望三门峡氧化铝有限公司总经理，完成一期氧化铝项目建设、投产；2007年入职新希望集团，现任新希望集团运营总监。
王林农：《希望集团报》（原《希望饲料报》）创办人。现任华西希望集团企业文化与新闻中心主任、《希望集团报》（含《希望城》杂志）总编。
目錄：
代序 精打细算是企业应该做的
第一章 观念是第一生产力刘永行说管理智慧
　企业文化是生产力东方希望三大观念
　从规范化到精细化
　集中化办公
　非生AI1AI41产设计标准化
　执行力没有退让
　建设一个强有力的、高效率的总部
　人性化管理就是尊重人的本性的管理
　企业领导者最重要的事
　企业的共AI1同价值观AI41是不断修订的
　诚信是一种强势文化
　品质、品牌不是说说就算了
　运用优秀文化武装优秀团队
　创新是唯一的出路
　打破惯性思维，大胆变革创新
　改写“保守基因”
　要以国外先进企业做参照系
　做好第一主业
　我看家族企业
　敬畏大自然
第二章 竭尽全力创造企业相对优势刘永行说经营之道
　做一个精明而诚信的经营者
　培育好我们的“稻子”
　把假冒伪劣原料挡在门外
　推行平衡经营
　在赊销问题上绝不退让
　企业经营管理的十大关系
　学习《彻底改造公司的十条规则》
　生产瓶颈要靠人去突破
　学习力带来正确的观念
　学习是成长的捷径
　要么变革，要么消亡
　在最困难的时候更要坚持到底
　要做好过紧日子的准备
　相对竞争优势论：与子弹同行
　如何营造企业外部环境
　把握企业管理的经济性原则
　做事业要博而不赌
　提高人均工资，降低吨均费用
　内部调货的正面效应
　节省投入，提高市场竞争力
　销售方式需要不断调整
　疲软中也有机会可抓
　引导市场，价值取胜
　走得稳，慢的结果也是快
第三章 时时刻刻关注成本和效率刘永行说精益化管理
　市场竞争要求精细化管理
　精细化管理和“吹毛求疵”
　从精细化到精益化
　工厂布局要精益求精
　提高设备的国产化率
　凡事要从事物的本质去思考
　在细节处增强企业竞争力
　拿数据说话
　从吨均煤耗看精益化管理
　从厂牌谈固定资产投资
　非生产设计中的精益求精
　建厂速度要快
　人员的高效利用
　精细到水消耗
　成本控制我们是怎么做的
　标准循环原则
　空而备用与满而备用
　提高效率，尽量避免加班
　昂贵的中国人力资源
　走出去的效率
　时间是最大的财富
　做安全的带头人
第四章 既好、又快、还省刘永行说创业投资
　第一次创业的失败经历
　“金豆”的来历
　从饲料衍生出的投资模式
　进入食品行业的尝试
　面粉行业的流产和复合肥企业的放弃
　入股光明乳业
　选择包头作为第二主业主战场
　包头电解铝厂的诞生
　恪守投资三原则
　相对比较：投资可行性报告的灵魂
第五章 用人用过程，用人用潜能刘永行说用人管人
　用人用过程
　用人用潜能
　用“外行”不用“内行”
　用普通人才创一流业绩
　用意识思考，用潜意识做事
　基层员工的效率指标
　最重要的是人力效率
　用强势思维打造企业文化
　用优秀的文化建设我们的团队
　谈人才招聘
　后记一 精益永行
　后记二 我为什么执意要编这本书
　附 录 刘永行小传
內容試閱：
拿数据说话
我在管理上除了亲力亲为之外，还对数据非常敏感。作为领导者，要能算出数字背后的意义，每一个数字都是活的，都隐含着一定的意义，如果不懂它的意义，有时候会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，就像人一样，跟你对话，告诉你它的意义是什么，如果你明白数字的真实意义，就能做出正确的决定。
我对数据的这种敏感性不光来自于对业务的钻研和对事物本质的分析，也来自于对子公司管理的关注。过去在东方希望有一句话，“天不怕、地不怕，就怕老板打电话”。老板打电话不是泛泛地问你经营怎么样，老板一旦打电话就要问具体的数据，而这些数据总经理答不上来是要挨批的。
很多总经理认为，有些数据财务经理知道，有些数据生产部经理知道，有些数据销售部经理知道，总经理怎么知道这些具体数据呢？但是我说，我都知道，你怎么能不知道呢？如果说到我们下面每吨饲料的电耗是多少、煤耗是多少、五金配件的单耗多少、什么规模的产能配置多大的变压器，我可以一口气答出来。
过去经常有总经理给我打电话，说他这个月销量上8000 吨了，最多的一天上400 吨了，变压器容量不够了，要求增上变压器。
我问：“你现在变压器是多大的？”
他说：“1000 千瓦。”
我又问：“你的单吨电耗是多少？”
他说：“31 千瓦。”
我说：“为什么不够？”
他说：“我全厂的设备功率都达到1200 千瓦了。”
我说：“我给你算一下，8000×31=248000 千瓦。考虑到生产的不平衡，一个月按24 天算，每天生产按12 小时算，248000÷24÷12=861 千瓦时。只用了861千瓦时的负荷，再考虑按一天最高400 吨算，1000÷31=32.25 吨，即每小时可产32.25 吨，生产16 小时可产500 吨以上。怎么不够? 况且变压器还可以短时间超负荷30%运行，没问题。”
我要求我们的总经理对各项指标要基本了解，即使不能了如指掌，也要大体上能回答出我的问题，我不要求100%地回答出来，但要有99%的准确度。我以前给总经理打电话，都看着他的财务报表、技术指标、工资报表、最高工资、最低工资、销售员工资、人数、各个岗位等。我现在改变以前的做法，我要了解什么事情，在给每个中心打电话之前，会先让有关部门给我一个条子，然后在我的桌子上摆上原料报表、销售报表、阅读报表、去年的报表等，几秒钟之内我就可以把数据调出来，所以跟我说话，都要用数据说话。
总经理要明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题吨均，你心里要有数，我要问的是吨均背后的意义。
比如我们的一个子公司，原来准备用井水，要花7 万元打井，但据说井水水质不好，又准备安自来水，结果总部就批准了。安自来水花了6 万元，安了自来水以后，马上又打一口井，花7 万元，总部还批了，批的是生活用自来水，生产用井水。我们想想看生产需要多少用水，1000 吨饲料标准消耗70 吨水，如果按消耗50吨水算，生产用水只占5%，我们算上安全系数，1000 吨饲料消耗100 吨水，3000吨饲料最多消耗300 吨水，300 吨水当时的价值是300 元，我们为了300 元而花7万元去打井，这就是数字背后的意义。
还有昌图公司曾向总部提出因为生产量提高，想要增加一台制粒机。我们根据昌图公司的产品结构，现在一台40 型的制粒机生产颗粒饲料，一个班至少可以生产60~80 吨，两个班可以生产130 吨，一个月就可以生产4000 吨，在生产量达到2000 吨以前，我们就不用配备新的机器，节省购买新机器的20 万元资金，是不让这笔资金闲置起来。这20 万元节省下来有什么意义呢，就意味着毛算资金利息一年就是2000 元，使用年限按5 年来算，折旧费每年4 万元，每个月就要多花三四千元，如果剩下1000 吨饲料，就可以算出这台20 万元的制粒机节约的钱来。
我们要向总经理头脑里强制性地灌输这种成本观念，总经理的每一个行为、每一分钱开支都意味着每一吨饲料分摊多少，会增加或者节省多少成本。算好这个账，你才会用心。如果账没有算好，就会吃大亏。比如有一年报纸上登的中国最大的五个化肥厂，每个厂有52 万吨的产量，投资32 亿元，全部都停产了。为什么会停产呢？我们算算看，当时的尿素销售是1000 元，而这32 亿元意味着什么呢？按当时的资金贷款利息算，每年就是3.2 亿元；我们毛算化肥厂的折旧不会超过8年，就按10 年来算，也是3.2 亿元。资金利息加上折旧费就是每年6.4 亿元，不要说原料、工人工资了，6.4 亿元除以50 万吨，这两项费用每吨就摊了1000 元以上，必然无法盈利。我们同时去调查了山东德州的一个化肥厂，他们产量原来是1 万吨，经历了6 万吨、9 万吨、13 万吨的改造后，最后产量18 万吨，因为投入成本很低，虽然效率低一点，仍然能够保证利润，当年的尿素是1000 元一吨，他们预计当年能产生6000 万元利润，这就是账算对了，钱花对了。
有一年我到阜宁去，阜宁有一个化肥厂，当地政府希望我参加投资，我要他们给我经济技术指标，同时指定要求他们跟德州化肥厂进行比较。我要了几项数据，把这两个公司进行比较，厂长比较出来了：产量达到30 万吨，由于固定资产成本投入很低，尿素的生产成本是每吨700 元，加上销售成本，总成本是每吨900 元，当时尿素每吨卖1200~1300 元，所以他一吨就赚400 多元的利润，这样毛算起来，1.2 亿元投资赚了1.5 亿元。这就是厂长的固定支出，他会算账，绝不会让资产闲置，就能把成本控制得很好。
　
　

 

 

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