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| 編輯推薦： |
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轻管理，是一种为重管理做减法的概念。《轻管理》独创性地提出了管理的山坡、管理需求层次等概念，并为每个管理层次找到了相匹配的管理方法。如果说管理是一座大山，那么轻管理3层次管理理论就是一张登山的导航图，在每一层次都有里程碑和路标，帮助管理者从管理的山脚到达管理的山腰，最终到达管理的山顶。
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| 內容簡介： |
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“轻管理”，即适度管理，是一种为复杂的管理做减法的概念。通过轻管理理论，可以举重若轻地、动态地选择最适合、最简单的管理方法，实现轻松管理的目的。《轻管理：让管理很简单的真正秘密》是丁雪峰博士在广泛借鉴、继承西方100多年管理学科学研究成果的基础上和对管理“重思”的基础上，对管理进行“重识”和“重构”，并重新定义了管理的价值、作用、决策、逻辑、方法、工具。《轻管理：让管理很简单的真正秘密》通过创造性设计出的轻管理决策模型，清晰揭示了管理的内在逻辑和运行机制、机理，指出了穿越管理丛林很简单、理解管理理论很简单、选择管理方法很简单、应用管理方法很简单的具体思路、方法和步骤。
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| 關於作者： |
丁雪峰博士
中国第一位人才学博士
中国国际人才专委会秘书长
南方国际人才研究院助理院长
青岛国际人才研究院副院长
中国与全球化研究中心副秘书长
第八届中国雇主品牌论坛秘书长
主要研究领域：战略型领导力；高效执行力；人才学；国家、区域人才战略；雇主品牌战略管理；中小企业战略管理；领导者的演讲艺术与技巧；知识经济时代的新领导艺术和轻管理系统。
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| 目錄：
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目录
推荐序一《轻管理》是中国管理学研究的开拓性著作
推荐序二真管理要举重若轻
推荐序三轻管理与中国人才学
推荐序四朋友的序
前言重识管理第1篇穿越管理丛林很简单
第1 章轻管理是管理丛林的导航仪
轻管理概论
轻管理“轻”在何处？
轻管理如何变“轻”？
“轻管理10问”回答“轻”的价值
轻管理的研究方法和7个创新
管理丛林是最大的管理困惑
用轻管理穿越管理的丛林
轻管理不同于简单管理第2篇理解管理理论很简单
第2 章传统管理问题的6大认识误区
企业文学化
6种重管理现象
第3 章传统管理认识误区的6大原因
管理现象不等于本质
管理范围过宽
管理职能过重
管理作用过多
管理理论太复杂
管理技术太繁琐
组织结构的复杂化Ⅱ Ⅷ 第4 章让管理理论变简单的6大轻管理理念
理念1：专注的管理内容
把管理视角限定在企业内部中
把管理内容限定在具体的管理技术和方法中
把管理书籍限定在自己的职业范畴内
理念2：领导重于管理
管理和领导完全不同
领导大于管理，管理不能代替领导
管理和领导职能的匹配
领导是学不会的
理念3: 经营重于管理
经营和管理完全不同
经营大于管理，管理不能代替经营
经营过度，管理不足
经营状况决定管理的方式方法
经营是学不会的
理念4：没有普遍适用的管理理论
轻管理如何看待管理理论
管理理论的主要框架百年不变
现代管理学的思辨能力没有超越传统哲学
现代管理学的研究方法和社会学类似
很多管理理论都是悖论
不要迷信管理理论
理念5：不可复制的管理模式与可复制的管理方法
管理是科学还是艺术
基层管理是科学，高层管理是艺术
管理方法具有共性
管理模式没有对错
没有可复制的管理模式
理念6：从管理的原点和企业基本面开始管理
无数的管理定义
经典管理定义的分析
所有管理者都要有自己的管理定义
管理的本质是交易
交易型管理
回到管理的基本面进行管理Ⅱ Ⅸ第3篇选择管理方法很简单
第5 章第一步：定位
定位1:定位管理在企业中的位置
定位2: 定位管理的元问题
管理的元问题来源
企业生存的三类观点
企业存在的根本理由
定位3: 定位管理的三个逻辑起点
混乱的管理逻辑起点
管理需要逻辑
符合逻辑的管理才是科学
中西方管理逻辑的区别
不同管理需求层次的三个逻辑起点
管理逻辑起点的最大误区是以人为本
定位4: 定位管理的三个经营目的
第一个管理逻辑起点的经营目的是创造利润
第二个管理逻辑起点的经营目的是创造顾客
第三个管理逻辑起点的经营目的是成为优秀的品牌雇主 第6 章第二步：分层
分层第一步：对企业不同发展阶段的管理需求分层
需求决定行为
企业内部不同层次有不同的管理需求
企业不同发展阶段的管理需求层次
企业初创阶段最低层次的生存需求
企业成长阶段第二层次的尊重需求
企业成熟阶段最高层次的基业长青的需求
Ⅲ Ⅹ分层第二步：根据管理需求层次论对管理的山坡进行分层
企业生命周期理论
企业生命周期对应的企业管理需求3层次
企业管理需求3层次形成管理的山坡
分层第三步：从管理的山坡定位管理的三个起点
提高个人劳动效率是管理逻辑的第一个起点
提高组织效率是管理逻辑的第二个起点
推进组织创新是管理逻辑的第三个起点 第7 章第三步：选择
第一步：区分企业不同发展阶段的3种主要管理方式
管理的山坡的3个层次对应不同的管理方式
管理的不同层次需要不同的人才
第二步：根据不同的管理方式采用不同的管理方法
第三步：根据不同的管理方法选择最适合的管理工具第4篇应用管理方法很简单
第8 章轻管理系统的三个不同类型
根据管理需求层次的变化动态完善企业管理系统
轻管理系统的3层次具体管理方法
后记雪峰的感恩
参考文献
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| 內容試閱：
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第三章传统管理认识误区的6大原因
管理名言：
再没有什么比常识和直来直去更令人惊讶了。——拉尔夫?沃尔多?爱默生
Nothing astonishes men so much as common sense and plain
dealing?——Ralph Waldo Emerson17
管理现象不等于本质
我们经常可以看到一些专家总结出来的容易造成管理困惑的各种原因。比如：①目标不确定。②战略不清晰。③指令不明确。④沟通不畅通。⑤人员不到位。⑥结构不合理。⑦职责不清楚。⑧轻重不分。⑨跟踪不到位。⑩标准不统一。奖罚不分明。不合作。文化不务实。培训跟不上。EQ不过关，等等。18
对于上述企业管理常见的问题，一些企业老总认为，这都是管理问题，只要管理提升了，以上问题都可以迎刃而解，企业就可以继续快速发展。其实这是一个非常错误的观点，形成以上企业问题的原因，不仅仅有管理方面的原因，还有很多是经营和领导方面的原因。
企业发展到一定阶段，企业负责人的经营能力和领导力跟不上企业发展需要的时候，企业负责人常常会把企业发展的愿望寄托在管理咨询专家的帮助和企业内部管理的提升上，陷入过于强调企业管理对于企业发展作用的重管理误区。
企业领导热衷管理变革和管理咨询是否能够真正提升企业效益？当众多管理学教授与咨询专家大谈如何规范职责、划分权限、明确管控模式、梳理组织机构、优化流程等相关管理能力提升可以帮助企业规范管理、提升效益时，企业领导者必须弄明白造成以上6大企业问题的本质原因是什么？以上我们提出的6类企业问题是现象还是本质？面对前述6类企业问题的解决我们缺乏的是工具方法还是理念共识？企业历史上的成功经验能否必然地引领并指导企业走向成功的未来？
通过分析，我们会发现以上6类问题只是管理问题的表象,并非真正的管理问题。造成管理问题的原因有很多，复杂的管理现象、林林总总的管理书籍、无数的管理定义、庞杂的管理理论、形形色色的管理专家、层出不穷的管理工具和新观点，这些都是让管理走上“神坛”的推动因素。管理工具与方法也不是企业规范管理的核心要素，随着企业规模的快速扩大,历史成功的经验与操作方式不一定会适应新的企业经营模式,旧有的管理模式也不一定再适应现有的业务发展模式。由于普通的企业领导者很难洞悉管理的本质，因此只能成为许多管理专家推荐的各种复杂的管理理论和管理工具的埋单者。
容易造成管理困惑的原因是类似的文章非常多，这是非常普遍的管理研究方式，这种管理的研究分析大多停留在对管理现象的穷举、对管理方法的罗列、对某个具体管理问题的研究的层面上，而不能从逻辑和哲学的高度真正理清管理的本质。这就会造成我们在企业管理中懂了无数的管理理念，学了无数的管理方法，到了管理实践中，还是造成企业管理混乱、效率不高的局面。
每件事都有它的显规则和潜规则，通常人们能看到的是显规则，而真正决定结果的却是潜规则。当听懂了的时候，你是聪明的人，但只有做到了、做好了、得到了，你才是智慧的人。19从管理的原点来看，企业管理真正的问题是一些企业管理者没有深刻洞悉管理的本质，没有理解管理在企业运营中的作用，才形成对管理问题的错误判断。所有的管理都应建立在事实的基础上，不要怀疑第一感觉，好的判断基于事实。自我意识用得越多，就越会陷入一相情愿的想法，你的判断离事实就越远。
无论多么复杂的现象，都只有一个唯一的本质。在企业管理的研究和实践中，如果看不清管理的本质，就会陷入无尽的管理现象和管理理论中，无法走出孔茨所讲的“管理理论的丛林”。
我们不缺乏管理的理论体系，也不缺乏管理的工具，而是缺乏连接管理的理论体系和管理工具之间的桥梁——管理的逻辑。
从管理的逻辑来看，传统管理的6大认识误区表现为6种重管理现象。每种重管理现象都对应着一个重管理的成因，总结归纳如下：
管理范围过宽
形成重管理问题的第一个原因，是我们在日常中把管理范围看得过于宽泛。
只要是做企业的人，几乎每天都会听到管理这个词。
企业家从自己的企业管理实践角度大谈自己的管理秘诀，管理学家从理论的角度谈论对管理的理解，经济学家也把很多社会现象扣上管理的帽子，管理研究的范围似乎包括世界上的所有现象，包括政治、经济、政策、科技、品牌、营销、财务、人力资源等。
虽然有人从经济学讲管理，有人从政治学讲管理，有人从历史学讲管理，有人从易经讲管理，有人从老子讲管理，有人从三国讲管理，有人从电影讲管理，有人从案例讲管理，却很少有人能清楚界定企业管理的范围。
管理的范围究竟有多大？如果你做管理学的研究，研究内容主要包括管理内容、管理原理、管理方法等。管理内容主要研究管理的概念、行为、职能、本质、性质和特征等，其中管理的各种行为和职能既体现管理的基本任务，又反映了管理的全过程，而且管理的原理和原则都是要通过管理的职能发挥作用的。管理原理和原则是一个具有层次结构的理论体系，是实施管理职能的理论依据，是人们进行管理活动的行动指南，是管理学研究的重要部分。管理方法主要是指任务管理法、人本管理法、目标管理法、系统管理法以及各种具体管理方法等。除此之外，人们对管理学的研究还包括管理学的历史，研究从管理的产生和性质，从古代到近代再到现代各种管理思想的出现和管理理论的沿革等。
在高校里，如果你要想获得一个管理学学士学位，主要课程就包括管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统、统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法经营管理、人力资源管理、企业战略管理等。
当你走进新华书店的时候，你会面对林林总总的管理书籍而心生自卑。一般的书店管理类书籍就可以分成以下近50种：战略管理、运作管理、管理信息系统、管理学、领导学、组织学、决策学、团队、人力资源、行政管理、项目管理、目标管理、质量管理与控制、商业道德、经营管理、财务管理、会计、市场营销等。
作为一名企业经营者，如果从广义的视角来看管理，管理的范围如此宽泛，管理的知识如此复杂，要掌握所有的管理知识根本是一个不可能完成的任务。没有人能读完这么多的管理书籍，企业经营者如果埋头攻读一年管理书籍，而不关心企业经营管理，理论还没有学好，企业可能早就破产了。
企业经营者要思考的是：这么宽泛的管理范围，哪些才是对自己真正有价值呢？
管理职能过重
造成重管理问题的第二个原因，是我们在日常中把管理职能看得过重。
当我们提出过重的管理职能是造成重管理问题原因的时候，那就意味着和管理职能相对应的某一个方面的职能是轻的。因为某一个方面职能过轻，导致管理职能过重。
这个过轻的职能就是企业的领导职能。
第一种管理职能过重多发生在没有形成成熟管理系统的企业，因为管理者没有真正理解领导职能的本质，或者没有能力承担起领导职能赋予的责任，导致管理职能过重，领导职能较轻。
我刚开始创业的几年中，在管理中就经常犯重管理职能、轻领导职能的错误。而这些错误，不仅给企业带来效率低下、管理繁琐、成本增加、员工抱怨等各种问题，而且要付出很大的管理成本，对企业绩效还没有任何好处。
在理论界，现在广泛接受的是将管理分为四项基本职能：计划、组织、领导、控制。计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式；组织就是服从计划,并反映着组织计划实现目标的方式；领导就是运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现；控制就是对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。
对于没有成熟管理系统的企业，特别是很多的初创企业和中小型企业，就照猫画虎地按照上述四项职能试图建立自己的管理体系。由于没有成熟的管理系统，初创企业和中小型企业在建立自己的管理体系的时候，首先采取的方法是模仿。
在计划职能上，不少中小企业模仿大公司的计划管理体系，在年初就制订全年的经营管理计划，并且量化分解到公司仅有的几十名员工头上，每名员工也要制订相应的年计划、月计划、周计划和工作日志。结果，由于大多数初创公司并没有形成成熟的主营业务，计划制订3个月后，公司都可能改行进行新的业务尝试了。计划根本没有变化快，变成了毫无意义的文字游戏。
在组织职能上，经常可以看到一些对管理一知半解的创业者，坐在三五十平方米的小办公室里，仅有五六个员工，还在墙上高挂根据管理图书模板制定的组织架构图，甚至还给每个岗位写了详细的职务说明书，但是由于企业人员少，工作岗位和职责根本没法分清，每个人都要身兼多职。多年以后再看，很多小企业的组织架构设计变成了自己都觉得可笑的、幼稚的空想。
在控制职能上，一些中小企业盲目模仿华为严格的管理制度或者谷歌宽松的管理方式，不懂得要根据自己的企业特点、行业特征、人员特点、业务特点对企业的控制方法进行动态调整，导致企业的控制职能和企业的经营无法有效匹配，不仅不能达到通过控制提高全面绩效的目的，而且为员工有效工作制造了很多障碍。
没有成熟的管理系统的管理者对于管理的上述3个职能都非常重视，是因为这三个职能都可以用文本表现出来，用图表画出来，会造成一种真正懂管理的表象。但是对于管理中的领导职能，即没有组织结构图可以那么直观地反映领导职能，也没有管理制度可以订成厚厚的一本来体现领导作用，而是直接体现在企业负责人对企业业务的选择、方向的把控和员工激励等软的因素上面。没有任何企业领导者愿意承认自己领导无能，在缺乏领导力、自己都不知道企业方向的情况下，只好把主要精力投入到管理的计划、组织、控制等方面，来掩盖自己领导力的缺陷，同时也用那些没有实际价值的管理方法和管理制度进行自我安慰，“看，我的企业管理很不错，我们有完善、详细的各项规章制度。”
第二种管理职能过重发生在具有和企业规模、经营业务相匹配的成熟管理系统的企业。因为企业中没有人能承担起领导职能肩负的职责，导致管理职能过重、领导职能较轻。
企业如果没有能够和管理系统、企业规模相匹配的领导人，这个企业的领导职能和管理职能相比，就会形成管理职能过重、领导职能过轻的局面。
一个比较恰当的案例是台塑的管理和领导职能由于企业一把手的变更发生了变化。2010年，王永庆去世以后，台塑下属企业六轻发生安全事故，事情过了三周，完整的调查报告还没有出来，使民众相当不满。有人说，如果王永庆在世，不等报告出来，几乎有90%以上的可能，他就已经知道问题出在哪个环节了。
为什么？就因为王永庆拥有追根究底的做事态度，哪些零件容易出问题，他早就了然于胸，这也是为什么在他生前，没有出现过如此严重的安全事故的原因，就算有，他也知道如何在第一时间解决。
而他的下一代，没有人会在工厂认真地认识每一个零件，以及想清楚每一个安全隐患和事故的解决方法。他的下一代，虽然都是出国念书，却没有哪个对于工厂管理的知识可以胜过他。
王永庆生前有他自己的一套管理模式，这也是他能成为经营之神最重要的关键点。过去，台塑员工的圆珠笔用完了，要拿旧的笔芯来换，因为旧的笔管还能用，不能浪费。他常说，“赚一元钱不是赚，省一元钱才是赚一元钱。”因为这个从最小处省钱的习惯，王永庆才能每年都帮股东赚钱。王永庆没有念过什么书，仅小学毕业，在还没有建立起他的石化王国之前做木材生意。其做法是先向“林务局”标购木材，再卖给生产、加工工厂，而每次标购木材都是商家制胜的关键，谁看得清楚一整批泡在水里、浮在水面上的木材数量、品种、大小、粗细，心里估算一个合理的价钱，得标后就能获取利润。当时，很多比王永庆更有财力的商人判断木材好坏的方式，是站在岸上用竹竿一一拨着木材计算数量和评估好坏；王永庆所用的方法比他们更彻底——在投标的前一天晚上，自己跳到水里，一根一根数木材、量长短，一点不敢马虎。所以他在投标的时候，早就比所有人更清楚这批木材的真实价值，出价得标之后，更是有百分之百的把握可以赚到钱。如果别人用粗略的方法判断木头好坏，精确度只能达到百分之五六十，而他却能达到百分之百，长久下来，谁是赢家一目了然。20
经营之神王永庆为台塑集团建立了一套科学规范的管理体系，在王永庆去世后，由他的子女们接班，还是那个企业，还是那套管理体系，还是那些管理人员和员工，管理漏洞就层出不穷。这说明仅有一套科学、规范的管理体系是无法保证企业就能实现高效的科学管理的，企业领导人决定了管理系统的运行效率，必须承认，有时候就是一个人在决定一个大企业的命运。
无数的企业家去海尔学习海尔管理，却无法成功复制海尔的管理系统，因为他们学习带回来的都是海尔的规章制度和具体做法，他们的领导人却无法成为海尔的领导人张瑞敏。这也是很多人为海尔和苹果这样卓越的公司的可持续发展前景担心的原因，失去了张瑞敏和乔布斯，海尔和苹果是否会走向没落？
企业经营者要思考的是：对于过重的管理职能，如何建立相匹配的领导职能来平衡？
管理作用过多
造成重管理问题的第三个原因，是我们在日常中把管理作用看得过多。
当我们提出过多的管理作用是造成重管理问题原因的时候，那就意味着和管理作用相对应的某一个方面的作用是轻的。因为某一个方面作用过轻，导致了管理作用过多而带来的沉重负担。
这个过轻的作用就是企业的经营作用。
第一个管理作用过多的原因是不懂，没有真正搞明白经营和管理的区别。
经营与管理的定义和关系，在管理学教材上就是薄薄的几页，要背下它只需要几个小时，而深刻领悟它却需要很多年。
如果你觉得我危言耸听，看看那些夸夸其谈的管理专家和咨询专家却经营不好自己的企业、精通管理的高级职业经理人信心百倍去创业却很少成功的例子，其主要原因就是没搞明白经营与管理的定义和关系。
我们经常可以看到管理专家在经营中遇到的滑铁卢。蜚声国际的竞争力策略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔波特（Michael
Porter）和一群与哈佛大学有关的企业家于1983年创立摩立特集团（Monitor
Group），专门为企业主管和各国政府提供策略性的咨询服务，一度曾与贝恩公司及波士顿顾问集团等著名的咨询公司分庭抗礼。在经历近30年的暴起及衰落之后，于2012年11月7日向法院申请破产保护，之后再由纽约德勤管理顾问公司收购。迈克尔波特的名字在管理学界如雷贯耳，他的竞争五力、差异化、利基、价值链等名词，企业界几乎人人琅琅上口。“大师”下海从商，未必能“挂保证”赚钱。为什么这家公司的高薪顾问们没有利用波特的“五力分析模（five-force
model）”来进行自我救赎呢？
这样的案例很多，竞争力大师波特创办的摩立特集团申请破产保护只是其中一例。我认识的一些跨国公司高管，离职后创办企业的，也大多以失败告终。
企业管理中有个普遍现象，那就是管理专家高谈阔论却管理不好自己的企业，管理学教授学富五车，讲得眉飞色舞，企业家却不知其理论如何有效地应用到自己的企业中。其原因就是管理理论和实践有很大的差距。
徐少春的中国式管理就是一个鲜活的案例。
徐少春是著名的管理专家、软件专家、企业家。早在2006年年底，他就在中国企业家年会上提出中国管理模式的概念。从2008年起，金蝶联合国内6大商学院发起了中国管理模式遴选活动，发起“中国管理模式杰出奖”，已经连续运行多年，致力于发现并奖励中国境内具有杰出管理创新理念和成功实践的企业，遴选出了19家中国杰出成功企业的管理模式。徐少春用三角模型来描述这些成功管理模式：第一是成功的管理实践，如系统化的制度与流程；第二是现代管理科学，如采用了包括现代信息技术在内的各种先进、适用的管理手段与管理方法；第三是中国管理哲学，如企业的经营哲学和管理理念，特别是吸收了中国传统文化当中卓有成效的管理理念和思想。
徐少春的“中国式管理”可谓理论深厚、系统全面、学贯中西、专家云集，是中国古典哲学和现代企业管理的融合。可是据媒体报道：“金蝶高管频换徐少春手下不好当”。金蝶转型布局咨询服务早在2007年就已开始，但成绩惨淡。并且，在过去7年内，金蝶有14位副总裁先后离职。21当我们看到金蝶高管一个接一个出走之后，这说明徐少春倡导的“中国式管理”理论和实践之间还是有一定差距的。
徐少春的“中国式管理”和传统企业管理问题解决方案存在的问题一样，都是重管理问题。其原因是由于没有能够真正理解管理系统在企业中的作用，也没有理解管理、经营、领导三种行为之间的逻辑和本质区别造成的。
一是没有真正理解、区分管理和领导的逻辑和本质。有几种常见的现象：管理专家经营不好自己的企业；同样的管理系统，不一样的领导人企业经营结果完全不同；成功的管理系统无法复制，精通管理的高级职业经理人创业很少成功，等等。以上现象的根本原因是没有真正理解、区分管理和领导这两种行为的逻辑和本质，管理专家、管理学教授、高级职业经理人等主要的能力是企业管理能力，但是作为企业负责人要提高的是领导水平。
二是没有真正理解、区分管理和经营的逻辑和本质。很多管理卓越的企业很快就走向没落；很多管理水平低下的企业仍然快速发展；管理学教授的理论企业不予采用；管理咨询培训专家的建议对企业的作用不明显等现象，其根本原因就是没有真正理解、区分管理和经营的逻辑和本质。管理并不决定企业的成功，企业最重要的是经营而不是管理，管理水平超越经营水平是企业没落的标志，而经营是学不会的。
管理能力不等于经营能力。这也就回答了为什么非常卓越的管理人才和管理专家，为他人的企业工作时可以提供有效的管理咨询，胜任高管的工作，而自己创办企业却无法展示自己的管理才能，带领企业发展壮大。
第二个管理作用过多的原因是不能，企业负责人缺乏经营能力和领导能力，用重管理来掩饰自己经营的无能和领导力的匮乏。
一些企业老总认为，要解决管理问题很简单，自己虽然没有解决上述管理问题的能力，可以向管理专家进行咨询，让外脑来帮助自己解决问题。
请管理专家帮企业进行咨询，是企业发展壮大后必须借助的外部智囊，理由一是管理已经变得越来越职业化和专业化，引入咨询服务就比始终保有一支企业管理专家队伍要经济得多，这是专业分工、降低成本的需要。二是外部专家可以解决企业在发展过程中缺乏的某种关键的知识和技能。很多企业在高速成长期试图最大限度地占据市场，或者是在企业成熟期谋求突破，但这些时候，公司内部往往并不具备所需要的人才和相关的组织经验。如果公司派人去摸索，可能要花较长时间，甚至会使企业错失市场良机。一个优秀的专业咨询公司，有着为不同地区和不同领域的企业提供咨询的丰富经验。这些咨询公司具有完整的数据库和遍布全球的通讯网络，以及一整套为实践所证明的成功的工作方法，可以帮助公司很快地把握市场的需求，制定正确的市场进入策略。
企业经营者要思考的是：对于过多的管理作用，如何建立相匹配的经营作用来平衡？
管理理论太复杂
造成重管理问题的第四个原因，是复杂的管理理论把管理实践搞得非常沉重。
我刚接触管理学的时候，被庞杂的管理学理论搞得非常自卑。不仅因为要记住那么多拗口的管理学理论和管理专家非常困难，而且在实践应用中更是无所适从。
我认为：这么复杂的管理学理论，对于那些管理几十、几百人的中小企业的管理者，根本不会有太大用处，因为他们根本没有那么多时间来学习这么复杂的管理理论知识。即使这些中小企业的管理者愿意学习这些复杂的管理知识，但要真正理解并且应用它们，也只有很少的人可以做到，因为这些管理理论的表达太深奥了。
不怕读者笑话，我对复杂的管理理论，也是认真学习琢磨了十多年以后，才刚刚有了一点心得体会。
1911年弗雷德里克 W?泰勒Frederick W?Taylor出版的《科学管理原理》The Principles of
Scientific
Management奠定了管理学理论的基石，此后近百年来，管理理论历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个阶段，管理大师辈出，出现了众多的学术流派，形成了庞大的知识体系。这众多的学术流派和庞大的知识体系所关注的主题十分复杂，很难对其发展的逻辑主线作出归纳。
历史上曾经有一些学者对管理理论及其代表人物进行过分类和介绍，其中较早的要数英国管理史学家林德尔?厄威克Lyndall
F?Urwick，他曾于1956年撰写了《管理备要》一书，介绍了70位管理思想先驱的理论，考察了管理理论的发展和演变，总结了人类自首次运用科学的方法探讨管理问题以来的各种观点。
孔茨的11个管理学派
感谢哈罗德?孔茨（Harold
Koontz，1908-1984），1961年12月，孔茨在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》（The Management
Theory of the
Jungle）一文，认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的增长，鉴于他们研究条件、掌握材料、观察角度及研究方法的不同，必然产生并形成不同的管理思路，他当时划分了六个主要学派。1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》（The
Management Theory Jungle
Revisited）一文，指出经过近20年的时间之后，管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密，至少产生了以上11个学派。包括：①管理过程学派。代表人物是亨利?法约尔、哈罗德?孔茨。②经验主义学派。代表人物是彼得?德鲁克（又译为彼得?杜拉克
Peter?F?Drucker）、欧内斯特?戴尔（Dale）等。③人际关系学派。代表人物是主持霍桑实验的梅奥和劳伦斯?阿普莱。④群体行为学派。代表人物是麦格雷戈。⑤社会系统学派。代表人物是美国的切斯特?巴纳德（Chester
I?Barnard，1886—1961）。⑥社会技术系统学派。代表人物是英国学者特里斯特（Eric
L?Trist）。⑦系统管理学派。代表人物是卡斯特和罗森茨韦克等人。⑧决策理论学派。代表人物是赫伯特?西蒙。⑨数学学派。代表人物是布莱克特和伯法等人。⑩权变理论学派。代表人物是卢桑斯F?Luthans。经理角色学派。代表人物是亨利?明茨伯格（Henry
Mintzberg）。22
10位卓越的管理大师
管理世界在不断发生变化，每天都有新的管理问题和管理理论出现。在孔茨1980年定义11个管理学派之后，30多年来，又涌现出了很多具有影响力的管理理论和管理专家。
2004年，世界经理人网站评选出来10位卓越的管理大师，其从不同角度诠释出当前西方企业管理的精髓，也诠释出世界级企业成功的秘诀。这10位管理大师的影响力能够进一步推动世界所有企业的管理发展进程。除了彼得?德鲁克和亨利?明茨伯格已经荣登孔茨的11大学派之外，其他8位管理专家简介如下：
彼得?圣吉（Peter
M?Senge）：学习型组织之父，强调在工作场所中人的价值的基本定位，他的著作包括受到广泛赞誉的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》1990年、与同事合著的《第五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》1994年，以及实用手册《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》1999年3月。2000年9月，他又出版了一本新的实用书籍《学习的学校：教育者、父母和关心教育人士的第五项修炼实用手册》。
约翰?科特（John
P?Kotter）：领导变革之父。出版物：《领导究竟应该做什么》、《领导变革》、《松下领导学》、《新规则》、《企业文化与经营业绩》、《变革的力量：领导与管理的差异》、《现代企业的领导艺术》、《总经理》、《权力与影响》、《组织动态学》、《企业成功转型8步骤》、《废墟中站起的巨人》、《哈佛74年毕业生》。
迈克尔?波特（Michael
Porter）：竞争战略之父，波特博士撰写过17部书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书再版了53次，被译为17种文字；另一著作《竞争优势》再版32次。
加里?哈默尔Gary Hamel：“当今商界战略管理的领路人”。哈默尔还是“战略意图”（Strategic
intent）、“核心竞争力”（Core competence）、“产业革命”（Industry
revolution）等革命性概念的提出者和实践者。哈默尔有影响的著作包括与普拉哈拉德合著的《竞争大未来》，该书曾被《商业周刊》评为“年度最佳管理图书”，一时风行全球。他的《启动革命》一书论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界通过不断的创新来增强自身的竞争力。
克里斯?祖克（Chris
Zook）：著有《回归核心》，被喻为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作。它清楚地阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张、如何评估扩张战略、如何确保扩张战略能够赢利、如何打造可重复运用的扩张模式、执行扩张计划时必须考虑哪些因素、如何通过扩张实现业务和企业的转型等企业成长战略中最为重要的问题。
汤姆?彼得斯（Tom
Peters）：全球最著名的管理学大师之一，后现代企业之父。《经济学人》杂志称他为管理大师中的大师，《商业周刊》因他打破了传统的管理理念而称其为“商务的最佳伙伴和最恐怖的梦魇”，《洛杉矶时报》称“彼得斯是后现代企业之父”，《财富》杂志则干脆声称“我们生活在一个汤姆?彼得斯时代”。
诺尔?迪奇Noel
Tichy：全球领导力项目主任，同时也是世界知名的领导力变革专家。迪奇教授是通用电器公司克罗顿韦尔领导力发展中心的前任主席，这个中心最近更名为约翰
F?韦尔奇领导力发展中心。在他最新作——《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》一书中，他阐述了公司的领导者通过培训员工去赢得胜利的重要性。这本书已经由HarperCollins出版社在2002年出版。迪奇教授的其他著作还包括《领导力驱动》、《掌握你的命运》和《其他人也许会》。
高登?唐诺森Gordon
Donaldson：曾写过许多本书，包括《企业组织重整》、《管理公司的财富》，以及《高阶主管的决策》。
古典管理理论阶段的管理大师
这些复杂的管理专家和理论够多的了吧。不要以为学习管理学了解以上学派和专家就可以了，要知道管理学形成后分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。上述专家主要是现代管理理论阶段和当代管理理论阶段的名家，你还要了解古典管理理论阶段的科学管理之父泰罗F?W?Taylor，1856－1915、管理理论之父法约尔H?Fayol，1841－1925以及组织理论之父马克斯?韦伯M?Weber，1864－1920的管理理论，因为他们是现代科学管理理论的奠基者。
泰罗的研究重点在工厂管理中如何提高效率。他提出了科学管理理论，科学管理的中心问题是如何提高劳动生产率，而科学管理的关键在于变原来的经验工作方法为科学工作方法。为此，泰罗提出了任务管理法和配备“第一流”的工人。法约尔对组织管理进行了系统的研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。马克斯?韦伯在管理思想方面的主要贡献是在《社会组织和经济组织理论》一书中提出了理想官僚组织体系理论，他认为建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式。
上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克L?Urwick与美国的古利克L?Gulick，前者提出了他认为适用于一切组织的八条原则，后者概括提出了“POSDCORB”，即管理七项职能。此外，还要知道现代管理理论阶段时期的行为科学学派，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理和行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥Mayo，1880－1949的人际关系理论、马斯洛A?H?Maslow，1908－1970的需求层次理论、赫茨伯格F?Herzberg的双因素理论、麦格雷戈D?M?McGregor，1906－1960的“X理论-Y理论”等。
后现代管理时代
管理学的发展可以用爆炸来形容。除了以上经典管理理论，当代的管理理论也层出不穷。比如起源于20世纪80年代美国的后现代管理思潮，麻省理工学院斯隆商学院的马隆和布林约尔夫森将今天的管理称为“后现代管理”。它迅速风靡西方，并向全世界蔓延。后现代管理研究涉及管理哲学、人性假设、组织文化、组织结构、组织的变革与发展、企业的国际化战略与跨文化管理等。马隆和布林约尔夫森认为，后现代管理与现代管理的不同首先在于管理对象不同，现代管理的对象是产业工人，而后现代管理的对象则是知识工作者或决策者。后现代管理的难题是，决策者实际上是不能加以控制的，因为你总是对他发号施令，他们实际上就不再是决策者。
此外，还有复杂科学管理。该理论认为21世纪以前的管理，基本上基于分割式思维模式。将企业这个整体划分为成本、技术、市场、策略等，各司其职互不相干，甚至工作越努力，公司的利润越低。针对分割式思维模式的弊端，复杂科学管理提出一种系统思维模式。系统思维从整体出发分析问题，研究我们所在的系统有哪些资源，如何进行资源整合，改变整个系统的产出，使系统既获得暂时经济效益增长，又能得到可持续发展。系统思维还充分发挥集体智慧、充分调动人们的想象力，创造性地去做大家认为是不可能的甚至是胡思乱想的事情。
企业经营者要思考的是：这么复杂的管理理论，面对企业的具体管理现状，哪些知识才是自己真正需要的？相对于管理专家来讲，企业经营者根本不关心这些复杂的管理理论的来龙去脉，只关心管理结果。对于管理研究来讲，管理实践者不过是“打酱油的”。
管理技术太繁琐
造成重管理问题的第五个原因，是管理技术太繁琐，把管理实践搞得非常沉重。
管理技术太繁琐是由于管理实践者无法区分管理的学术与实践区别造成的。管理的学术研究为了解释清楚问题，必须把简单的问题复杂化，而管理实践要把复杂的管理工具简单化，并且适合管理情景才会产生作用。
管理技术实践的学术化是造成重管理的重要原因，而企业管理者盲目应用层出不穷的、复杂的、学术化的管理工具是造成管理技术学术化的第一个原因。
管理的学术和实践虽然有密切联系，但也有重要区别。学术的目的是解释问题，而不是解决问题。中国人讲究“学以致用”，这就大大误解了学术的真正价值。2011年诺贝尔经济学奖公布，美国纽约大学教授托马斯J?萨金特（Thomas
Sargent）和普林斯顿大学教授克里斯托弗 A?西姆斯（Christopher
Sims），由于对宏观经济影响研究而获奖。有记者问向来犀利的许小年教授获奖者的研究成果有何现实价值，他“毫不客气”地愤然答道：“别用中国人的眼光看天下事，学术就是学术，不问现实意义。前两天颁出物理学奖，获奖人证明宇宙在加速膨胀，有何现实功用？胡适早就说过：‘短见的功用主义乃是科学与哲学思想发达的最大阻力。’一句‘学以致用’，害得中国没了学术。”23詹姆斯?马奇教授在斯坦福大学的课程初始的开场时总是说：“我现在不是，过去也一直不是，有用的。”在马奇看来，学问美不美比是否有用更重要。我们的一般的实践者认为，管理研究的目的就在于能直接帮助企业进行管理。对于一些管理理论和管理工具只知其表面意义，而不知其精髓，盲目在企业中引进应用，而不懂根据具体的情境、行业、企业等进行适当的调整，甚至改良，导致应用效果不佳。对于管理实践者来讲，如何把越来越复杂化、学术化的管理技术变成可有效使用的管理工具，是对管理者素质的挑战。
管理技术的学术化，导致越来越多的管理学派和管理技术的产生。进入20世纪90年代后,各种层出不穷的管理工具及其代名词纷纷涌现，如SWOT分析、波士顿矩阵、头脑风暴、ABC分类法、TQMTotal
Quality Management,全面质量管理、SCMSupply Chain
Management,供应链管理、CRMCustomer Relationship
Management,客户关系管理、BSCBalanced Scorecard
Card,平衡计分卡、6σ6Sigma,六西格玛、学习型组织、无边界管理、员工心理援助计划、雇主品牌、战略地图、BPR、BPV等一百多种管理工具成为企业管理教材和实践中的常用名词。繁杂的管理理论和多样化的管理技术让企业管理实践者无所适从。
在和企业管理者探讨管理的时候，我经常会问他们：“你们的企业都采用了哪些管理工具？”企业管理者会非常高兴地和我举例分享他们采用的各种管理工具。当我问“你们的企业一共采用了多少种管理工具”时，我发现很少有企业管理者能回答上来。当我问“你们的企业采用这些不同管理工具之间的管理逻辑是什么”的时候，更少有管理者能说明白这个问题。
虽然中国的管理者已经广泛采用众多耳熟能详的管理工具，然而他们常常在实践中失望，如近年来，关于管理软件ERP实施失败的报道就颇多。各类管理模式和管理工具不断出现，让企业无所适从，目前有没有一套通用的管理模式和管理工具？多年盛行的目标管理模式（MBO）在有些企业使用中效果并不理想。目标管理和过程管理如何兼顾？这些管理工具不尽如人意的原因何在？作为管理者，究竟应该选择什么样的管理工具？
面对着外界太多的鼓噪和成功诱惑，将管理理解为指使别人工作，认为管理是一种职权，这只是陈旧的管理认识，现代企业与其他组织机构所面临的任务都远远超过了“管事理人”的传统范畴。这一切，让中国的管理者自卑、自傲或者茫然，无法形成科学的管理思想和管理方法。
对于中国的管理者来讲，这个任务更加艰巨。因为中国长期以农业为基础，以一家一户小农耕作生产方式为基础，未经历过类似西方工业化的历史巨变。两千多年来，传统管理以道德管理为主要手段，小农经济和乡土社会没有产生出成熟的技术和职业规范来，仅仅停留在“艺”的层次上。技术和职业化的工具、方法属于“机事”、“奇淫巧技”，于儒家提倡的道德修养和人格修炼大为不利，不仅不被倡导和鼓励，反而备受压制和排斥。传统管理集中在实用的、现世的、人际的侧面，掺杂着情感的“人事”方面的经验、思想、成就非常丰富，协调人际关系，维持群体和谐的技艺非常高超。纯粹理性、工具性的技术理性和职能理性却不发达。这不仅是现代管理工具和手段没有生长土壤的原因所在，也是学习现代西方管理的思维障碍之一。
对管理技术的过度应用是造成管理技术太繁琐的第二个原因。对管理技术的过度应用主要指在管理中过多应用各种管理工具，从而形成过于复杂或严苛的管理制度，导致过度管理。
我们经常可以看到过度管理的失败案例。
第一种过度管理的表现是制度过于复杂。目前已经有很多企业通过了ISO9000质量体系认证，有的已经通过了ISO14000以及OHSAS18000的体系认证。仔细地研究这些管理体系，不难发现它们几乎涵盖了企业的主要管理工作，包括战略管理、采购管理、生产管理、安全管理、环境管理、质量管理、财务管理、营销管理、企业文化等。而对于很多企业这些看上去全面、完善的管理体系常常只是摆设，就是因为管理制度过于复杂化、理论化而无法有效得到应用。
我看过一家跨国公司的新产品管理方案，从产品推广方案、经销商的选择、市场运作流程到客户回访步骤、产品陈列等，洋洋洒洒数百页之多，可谓是尽善尽美。要求营销人员就是简单地复制，结果由于未兼顾到市场间的差异性，投入巨大，收获甚微。
第二种过度管理是过于严苛。当下，“细节管理、重在执行”在企业管理者口中是常见的口头禅。似乎制定了最严格的标准和制度，领导事必躬亲就可以提升工作效率，解决一切问题，进而达到客户的最高满意度。
凤凰卫视主持人梁文道在一期节目中提到这样一件事：一家企业为杜绝员工多次上厕所继而降低生产效率，就特别规定了女工上厕所的时间和频率，超出“规定”就要“狠狠扣款”。这样的“规范管理”实际是“过度管理”。24
第三种过度管理是管理技术的过度使用。在过去的20年中，中国企业经营的方法创新不多，降价促销、做广告等是常见手段。但是在管理上，中国企业做了很多的努力，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化、雇主品牌管理等，几乎所有管理方法都涉及了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他的都可以不做的，但是事实上，许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业亏损。
很多公司不断地尝试，不断地放弃各种管理时尚，今天6S、明天全面质量管理、后天流程再造，然后BSC、六西格玛、标杆管理、质量体系认证、ERP等，其结果是由于过度管理而搞得一团混乱。
企业经营者要思考的是：这么复杂的管理工具，面对自己具体的企业管理，哪些工具能够高效、容易地在自己的企业中有效执行？
组织结构的复杂化
造成重管理问题的第六个原因，是日益复杂的组织让企业不得不用各种复杂的管理方法来应对，导致企业管理任务沉重。
企业发展到一定的程度，各种章程、规章制度、组织机构日趋健全，但组织变得庞大、体制变得复杂、部门变得众多，管理越来越复杂。
第一，人性复杂。人就是一个有机体，而且是一个脆弱的有机体，有其生理极限。员工一天只有24小时，必要睡眠时间为6~8小时，依个体而异。24小时中，效率最高的时间不足3小时，绝非工作时间规定的8小时。其中，能够创造价值的时间可能仅为平均每天1小时。8小时以外和周末的时间如果被工作占用，所产生的负面影响包括：士气低落、应付挫折能力的下降、创造力下降、工作关系恶化、工作质量下降。心理学通过一百多年来对于人性的研究，发现的人性定律可能不止100个。员工整体的多样性越高，对每位员工的包容能力的要求越大，对管理者的要求也越高。管理活动中，人的互动行为很复杂。由于管理者和被管理者双方互动行为所具有的复杂性、不确定性和动态性，在企业壮大之后，人员众多，但人心涣散、貌合神离。企业面临的最大问题就是如何凝聚人心。
第二，组织复杂。为了应对组织所处环境的不确定性和动态性，随着企业的发展，部门越来越细化、职能越来越分解，各部门之间的边界越来越清晰。组织变得庞大以后，组织结构、组织设计、组织文化、组织战略与计划，以及组织决策都相应变得复杂，导致企业内部沟通不畅、协作成本增加、内耗变大，各部门之间容易出现各自为政的现象。
第三，制度复杂。企业在发展过程中，为了管理的需要，头痛医头、脚痛医脚，会沉积大量的规章制度。制度越多、越复杂，执行起来往往越找不到参考标准，流于形式，看似规范化、制度化的管理却没有可操作性。企业建立了大量看似完善的生产、工艺、财务、服务等流程，但却没有建立起流程之间的有效控制系统和内部客户链关系，出现流程之间的脱节和扯皮，致使效率低下。
第四，执行不力。有些企业制定了全面的发展战略，包括长期的、中期的、短期的战略。但一些战略由于没有执行规划的详尽路线图和时间表，没有保障规划实现的具体措施，使得战略成了纸上的“宏伟蓝图”。有些企业制定了详细的年度目标、季度目标、月度目标，上级向下级下达目标、下级再向下级下达目标，但是由于目标没有逐时、逐项、逐人分解落实，最后目标成了一纸空文。有些企业绩效考核机制流于形式，考核的多是软指标，隔靴搔痒，奖罚不力。
管理学教材中充满了“好的管理，是在正确的时间，正确的地点，选用正确的人，采用正确的方法，做正确的事情”这样正确的废话。并且很多管理专家错误的观点误人子弟，流毒匪浅。有些管理专家认为：组织的目标和商业模式千差万别，管理者的学识和性格也千姿百态。虽然面临的问题各不相同，但管理工作的百分之九十都是相似的。掌管几十万人的公司总裁和只有几个员工的创业者，每天所做的工作，所进行的管理实践，本质上并没有多大的差别。这种“管几十万人的公司总裁和只有几个员工的创业者所进行的管理实践没有多大的差别”的观点，完全就是本质上的错误。组织规模不同，要采用的管理方法是完全不同的。规模不同的组织结构，其复杂性完全不同，这种复杂性指的是每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员和部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
企业经营者要思考的是：面对日益复杂的组织，用什么样的方法才能有效进行管理？
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