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| 編輯推薦： |
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“新一代经销商升级战法”源自一套长达8年的经销商研究咨询项目。通过对5000多家经销商的深度调研，建立起一个专门针对经销商的数据库、案例库和工具库，堪称经销商管理升级的标配。《业务硬功夫》直击经销商关于产品、客户、品牌、促销、渠道和绩效这六大要素最困惑的问题，通过优秀经销商的最佳实践和先进的管理工具，指导经销商在业务管理方面更上一层楼。书后附有《卓越经销商研究报告》，总结卓越经销商的核心评价指标，帮助经销商通过对标，建立更清晰的经营体系，制定更远大的发展目标，告别野蛮生长，回归理性发展。
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| 內容簡介： |
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许多经销商都有这样的感觉：生意越做越大，也越做越难。不会规划产品线、不知道如何培养优质客户、在新渠道的冲击下无所适从……解决这些问题的根本，在于持续改进业务基本面：产品、客户、品牌、促销、渠道和绩效。《业务硬功夫》直击经销商关于六大要素最困惑的问题，通过优秀经销商的最佳实践和先进的管理工具，指导经销商在业务管理方面更上一层楼。作者王彬沣管理过数百家经销商，也实地调研过上千家经销商，对经销商的发展困惑深有研究；刘恩才则担任过著名消费品公司的区域销售负责人、销售总监职务，并作为首席咨询师带队为50多家经销商提供咨询服务。他们将各种复杂的管理工具情境化，转化成经销商易于理解的操作流程和表格，有深度不深奥，有办法不琐碎，能帮助经销商实现符合自身条件的管理升级。
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| 關於作者： |
王彬沣：中国软实力研究中心董事、合伙人，曾任大型消费品企业董事、副总裁、营销总经理等职务。在组织代偿性管理损失研究、企业软实力建设、战略规划、营销管理等领域拥有丰富的实践经验，曾主持过中粮集团、蒙牛集团、工大集团、友发集团、泰富集团、中城集团、好帮手电子等企业软实力建设与营销管理咨询项目。著有“超级中层商学院”系列之《七步务实做规划》。
刘恩才：中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾任大型消费品企业销售经理、商贸公司总经理、和君咨询项目经理。在营销战略、销售管理、市场系统建设等专业领域具有深厚的理论基础与实战经验。曾主持或参与龙徽酿酒营销、天津仪器仪表集团营销、蒙牛客户卓越管理、福临门经销商管理升级、友发集团营销管理、好帮手电子营销管理等项目。
著有“超级中层商学院”系列之《落地才是硬道理》。
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| 目錄：
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序 经销商：企业的战略伙伴 VII
第一章 客户是生意的命门
·怎么样才能掌握客户管理的真实信息？
·为什么一不留神销量就滑落到谷底，优质客户越来越少？
·怎么才能控制砸价、窜货漫天飞的混乱局面？
第一节 读懂客户的看家本领 3
一、一针见血的客户分析报告 3
二、行之有效的客户监察 10
三、第三方的“客户之声” 13
四、影响客户稳定性的顽疾 14
第二节 五招硬功跟客户要销量 17
一、管好客户先管好自己人 17
二、打理门店里的六眼“财泉” 19
三、不能忽视的“财神爷” 28
四、会花钱才能赚钱 32
五、合作有规矩 37
第三节 好客情提升客户忠诚度 43
一、保持业务员的稳定 43
二、保持问候 44
三、培养和客户的共同语言 44
四、把客户的生意当成自己的生意 45
五、带工具的经销商才能有最好的客情 45
第四节 重点对待的大客户：分销商 46
一、区域保护 46
二、资源互补 46
三、考虑发展 47
第二章 产品的加减乘除
·为什么产品越来越多，利润却越来越低？
·为什么都卖同样的产品，人家赚钱我却不赚钱？
·到底该如何规划产品线？
第一节 减法去腐生肌 52
第二节 乘法决定效能 56
第三节 加法组合竞争 62
一、产品组合重在情投意合 68
二、产品再好，试销不能免 70
三、前景光明不忘铺好退路 70
第四节 除法分摊成本 71
第三章 完美配合齐促销
·为什么促销搞得挺热闹，到头来一算账却是亏的？
·为什么终端享受到了促销折扣，却没有传递给消费者？
·终端见多识广，对常规促销不为所动，怎么办？
第一节 完成厂家促销的关键点 81
一、促销费用对接 81
二、促销对象对接 82
三、促销配额的分配 83
四、促销分工对接 84
五、促销流程对接 85
第二节 自行促销的门道 87
一、针对消费者的常规方法 87
二、针对渠道的常规方法 89
三、经销商经典促销段子 90
四、自行促销的注意事项 106
第四章 业务团队的绩效考核
·为什么业务员去年干劲十足，今年却十分懈怠？
·除了发奖金，还有什么调动业务员积极性的好方法？
·怎样才能让业务员像对待自己的生意一样去工作？
第一节 找到考核的关键指标 115
第二节 让关键指标落地的考核方法 116
一、利润核算考核——每个人都在给自己打工 116
二、市场增长率考核——稳中求进 120
三、消费者开发能力考核——消费者买回家最保险 123
四、服务满意度考核——变卖产品为卖服务 125
第三节 把生意变成团队的生意 128
一、更好生活的诉求 130
二、竞争的诉求 131
三、创造的诉求 131
四、关怀的诉求 132
第五章 借势打造好品牌
·为什么实力不如自己的小公司最终会在招商中胜出？
·为什么终端客户只认产品，不认经销商？
·如何打造让厂家希望合作的金字招牌？
第一节 借势的基本条件 138
一、一个好定位 138
二、一套好行头 139
三、一堆好故事 141
第二节 成功借势有诀窍 144
一、借势厂家 144
二、借势员工 148
三、借势客户 148
四、借势行业商会 153
第六章 创新模式建渠道
·厂家自建的渠道越来越多，我的掌控范围是否越来越小？
·遭大厂商抛弃，只能退而求其次换个小厂商来维系渠道？
·我的事业，子女没兴趣接班，如何才能传承？
第一节 渠道的三大命门 159
一、渠道的定位 160
二、渠道的赢利模式 163
三、渠道的核心资源 169
第二节 向“两栖”进化：试水网络渠道 176
一、电商开始向传统经销商示好 177
二、试水电商的切入口 181
附录 卓越经销商研究报告 186
项目反馈 198
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| 內容試閱：
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第一节
渠道的三大命门
和很多身价千万甚至上亿的经销商聊天，这些让旁人羡慕不已的朋友，内心却对渠道充满了担忧。第一是脆弱的厂商关系：近些年企业自建渠道的野心越来越大。几千家品牌厂商不约而同收回代理权，转向直接控制终端，此举砸碎了不下20万名经销商赖以生存的饭碗，数年甚至数十年心血一朝化为乌有。一时间，众多被企业抛弃的经销商像怨妇一样抱怨：“××企业这个没有良心的陈世美，当年老子为他们打江山，立下了汗马功劳，没有老子就没有他们的今天！结果说把我换掉就换掉，一点旧情都不念。”商业伦理的杠杆并不会向弱势群体倾斜，也不能要求企业以同情为底线维系脆弱的“厂商联姻”，抱怨的经销商要换位思考了，为什么企业要换掉自己？企业有发展的使命，在不同的历史时期，企业的需求不同。任何一家企业也不可能为了“从一而终”的名头，与止步不前的经销商殉情。面临可能的抛弃，我们该何去何从？
第二是事业的传承：几乎很少有经销商的子女愿意传承父辈的事业。理由似乎很简单：渠道这么虚无缥缈，就靠出苦力维系，能有什么前途？
发展的问题，传承的问题，归根结底还是渠道的价值和生命周期的问题。一个眼下有吞吐能力和含金量、未来有增值和发展的渠道，能满足厂家的战略需求，不仅对厂家有着永恒的吸引力，也会让继承人有投入精力的渴望。
那么打造这样一个渠道到底需要思考哪些问题？我们认真做客情、精心搞营销、专注做品牌，这些都不是关键点吗？没错，前面提到的这些功课仅仅能让目前的业务有所改善，但并不能触及渠道的核心价值；只能使已经成型的渠道在一定范围内更稳定，却改变不了渠道的本质。打造一个抗风险并可以发展传承的渠道，还需要回答三个更深层级的问题。
一、渠道的定位
渠道定位是满足客户的方式，即衡量自己要建一个什么样的交易空间。经销商做渠道的核心就是提供一个让上下游各取所需的平台，而不再是传统意义上的带着产品去找客户，或者带着客户去找产品。在这个过程中，客户可能会流动，产品也可能会流动。有人会说我做啤酒的渠道、做牛奶的渠道、做保健品的渠道，这种定位过多关注了产品类型；也有人会说我做中小型超市的渠道、做书报亭的渠道，这种定位单纯关注了客户类型，都没有真正思考用什么来满足客户的需求。经销商的渠道是连接上下游的中间环节，渠道的优质程度取决于用以满足客户需求的方式，只要这种方式有生命力，渠道才能以最安全的方式存在。
苹果公司是我们的同行
提到苹果公司，经销商的习惯思维是：苹果是厂家，还有人马上说：我还认识做苹果的经销商呢！苹果原来也和你的想法一样，但是现在，从做iPhone开始，苹果公司除了是一家销售产品的公司，还可以定位成为我们的同行，也可以成为一个做渠道的经销商。它用来满足客户需求的方式就是使手机成为通路载体，连接了手机使用者和上游的服务供应商、信用卡公司以及电信运营商。消费者和这些上游公司的交易在苹果的平台上产生，苹果提供平台和服务，并从中获益。
苹果提供了开放式的SDK工具包，任何一个想成为苹果服务供应商的开发者都可以进行开发和创作，上传到苹果的应用平台。使用者在使用苹果手机的时候，可以从海量的应用里选择心仪的产品，而这些应用的开发者就得到了相应的销售收益，苹果也从中分走属于自己的那份。这些开发者可以随时来，也可以随时离开，苹果的平台不会随个别供应商的去留而发生改变。消费者也有着同样的自由。这些超越产品销售的渠道定位带来的收入，远远大过苹果销售产品本身。所以在搭建渠道和通路这件事上，苹果是一个高明的同行。它的模式定位在悄悄地随着时代而发生改变。
苹果公司的定位听起来非常诱人，可是离我们却有一般距离，乔布斯是前无古人、后无来者的大师。再看看经销商的小生意，虽然成绩上与乔布斯不能比拟，但是在思路上却可以异曲同工，同样可以在一个小领域风生水起。
从母婴用品商到小客户经营保障基地
四川一家母婴用品的经销商早年代理了一些产品，亲手帮助这些品牌成长。但是这些品牌成熟以后，公司的毛利空间被压榨得越来越小。渠道的客户也一样，只要别的经销商给的价格低，客户跟着就走了。渠道几乎是全部开放的，最后他决定自建母婴店，在开店的过程中，以这些母婴店为样本，总结出三、四线城市母婴店店主的短板：第一，缺乏统一的货源，必须要东一头西一头地寻找，跟众多厂家打交道，有时候要的商品少，厂家都懒得搭理，即使发货，给的价格也非常高，几乎没有什么利润；第二，缺乏商品的保障，大厂家还好些，如果出了问题，还有一定的调换比例，小厂家的服务就不用说了，万一有了问题，业务员都找不到；第三，不懂经营：现在的父母知识水平越来越高，提出来的问题也是五花八门，导购经常答不上来，服务很不专业。
于是这个经销商就开始在四川地区布局，做加盟店辐射四川及其周围的部分地区。加盟模式与一般模式不同，首先，加盟只做县市级，重庆、成都主要的地区全部自营。在自营店建立培训基地，所有加盟的商户要先到店里住店实习三个月，解决在经营中的各种问题。其次，在加盟店的经营品类里，设立了各种各样的套餐，如新客户套餐、新品套餐等，针对各种级别的客户进行套餐的分类；在日后的经营中，套餐商品全部由总部统一配送，加盟店管理成熟后，可以允许有一定比例的自营商品不通过总店采购。最后，也是最重要的，这家经销商除解决了客户的学习和货源问题以外，对卖出的所有商品都提供非常好的售后服务，并有一定退换货比例及销售辅导。三聚氰胺事件发生后，当厂家关于退换货政策还不明朗的时候，这家企业对加盟店售出的所有涉及的品牌全部连夜回收，保证客户没有一点损失。单就这一件事，就让这家连锁批发商的口碑得到了客户的认可。一些县市级的小客户蜂拥而至。
目前这家企业的网络已经覆盖了四川省大部分地级市和县级区域，以及重庆市、陕西省（汉中、宝鸡、安康）、西藏自治区、甘肃省、青海省等部分地区，拥有近二百家连锁加盟店。
这家企业成功的关键是就将客户的核心需求打包，并逐一认真满足，把自己定位成为众多中小客户的经营保障基地，从而造就了非常稳定而坚固的销售通路。像这样的经销商，就不是哪个厂家可以轻易撼动的。
马化腾曾经有经典的三问，说明了企业定位的问题。一问：这个新的领域你是不是擅长？二问：如果你不做，用户会损失什么吗？三问：如果做了，在这个新的项目中能保持多大的竞争优势？对于经销商来说，干了这么多年，似乎不存在重新定位的问题，这就是爆发渠道危机一个重要因素。渠道的定位伴随着经营的始终，随着时代和商业环境的变化而时刻发生着变化，需要不断重新分析客户的需求，有些需求甚至是客户自己也没有思考到的。分析上下游的需求，认真地定期检索公司能满足的程度，这就是定位，如果定位出了问题，其他所有问题都只能起到延缓生命的作用，发展将无从谈起！
二、渠道的赢利模式
买进卖出，赚取差价，似乎是经销商渠道赚钱的唯一方式。在商品价格高度透明化的今天，简单的产品差价在市场充分竞争的红海里越来越微薄，供应链的发达也让曾经层级分明的价格阶梯模糊不清，极大限度地趋近于零。围绕着批发业务，渠道的收入来源不能死守单一的买进卖出，应该是以买进卖出为基础，衍生出更多的开源方式。与开源对应的，就是节流。如何能多元化地化解成本，同样是改善渠道质量的重要指标。当同行都在以各种“核聚变”的方式发展，老老实实地靠原始积累做自家生意时，这种本分发展必然是缓慢的，很快就会被发展的洪流吞没，而最终被企业抛弃。因此，设计渠道的赢利模式，是应该思考的一大问题。
1. 流进的多——开源，收入多元化
麦当劳是快餐店，家乐福是超市，但是麦当劳的老板却把自己定位成一个地产商，靠麦当劳的合约优势，占据了众多有价值的地产，从而使企业赢利增加。而说到家乐福的赢利模式，你一定会说家乐福的利润构成是商品销售利润以及各种各样的进场费、店庆费、条码费，但是这些收入还不是家乐福的核心利润构成。家乐福百分之八十几的利润来自租金。家乐福的模式是用品牌影响力，以低价格租下一个几万平方米的铺面，而家乐福用几千平方米在其中开一个超市，剩下的铺面切割成一个个小铺面。家乐福开到哪里，人流就跟着流到了哪里，所以周围这些不属于超市部门的小铺面就寸土寸金。家乐福把周边这些小铺面再租出去，它挣的就是这个租金差价。这就是家乐福真实的赢利模式。
在家乐福的案例里，可以看到，买进卖出对家乐福来说，仅仅是吸引客流的一大手段。家乐福的渠道里，涌动着的薄利商品不过是一颗颗硕大的诱饵，起到了黏合更多赚钱方式的作用。因此那些以传统业务存在的中小超市根本无力抗衡！家乐福的低价使得销售渠道本身非常具有诱惑力，没有这条通道，家乐福的租金收入根本不存在。经销商手中的渠道，本身也是一个有待开垦的大花园，就看如何嫁接一些带来更多利润的赢利方式。
我们再来看一位同行的赢利模式：
怡亚通是一家有资格被经销商顶礼膜拜的榜样企业，可谓大鳄级别的经销商，公司描述的主营业务是提供除核心业务以外的其他供应链环节的服务，包括代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应商管理库存、国际国内物流等全方位供应链管理服务。其核心的业务本质上是经销商，和我们的区别只在于供应链的长短。这位大鳄成为“2010年度中国最具创新力公司排行榜”上唯一的供应链企业，位列“2010年《福布斯》中国非国有企业100强”第25位，也曾经获得过“中国最佳商业模式”奖。怡亚通在多个领域都有一些可圈可点的经典设计，在这里，我们仅剖析下其赢利模式的经典之作，这种模式可以解释为“类金融手段”的多点赢利。
怡亚通控制了供应链中的主要环节，在股东担保供应链融资模式下，怡亚通可以凭借实力和资质取得银行的资金，与多家银行建立了良好关系，例如是浦东银行VIP客户、建行白金客户、招商银行贵宾客户、华夏银行最佳合作伙伴。因为拥有与银行贷款的能力，怡亚通除了正常收取下游的服务费以外，其重要的赢利手段是通过电汇、信用证或保函方式替客户垫付采购资金，再将货物运送到客户处并收取货款。这些垫付的资金化解了上下游的风险，对于下游客户来说，化解这些风险的成本不是免费的，怡亚通要收取一定比例的费用作为差息。据公开资料，这种垫付的业务比例大体有20%左右，差息的比例平均为1.74%。
经常接触银行贷款的朋友要问了，这个差息远远低于银行的利率啊，就算怡亚通是银行的大客户，至少他的贷款成本也在5%上下。那么怡亚通是不为利润的慈善机构？玄机就出在怡亚通的周转率上！其应收账款周转次数2004年为19.78次，2007年为26.22次，取其中间值（20～26次），费率的加权平均值（1.74%）×周转次数（20～26次）×垫付比例（20%～30%）=6.29%～13.65%，其融资成本为4.78％～6.56%，怡亚通得到息差毛利约1.51％～7.09%。除此以外，怡亚通还有一些汇兑收益的业务为渠道贡献了利润，这种汇兑收益目前的读者接触得少，在此不做重点描述。于是正常的商品流通服务费、息差收益，再加上汇兑收益，凭借每年200亿元左右的业务量，大家可想而知其收入是多么吸引《福布斯》的目光。
在怡亚通的流通业务中，通过衍生的“类金融产品”的服务，以及汇兑收益的业务，使得渠道变得吸金能力极强。在这些多元化的赢利模式下，经销商与厂商的关系也变得非常微妙，经销商不再对厂家的差价利润有过高的要求，厂家成了为渠道摇旗呐喊的拉拉队，或者是搭建赚钱通路的铺路石。当这种格局存在时，合作也变得格外融洽，某种程度上也减少了经营的摩擦。就像有些Oracle数据库销售公司，在价格透明的数据库上几乎不收取任何利润，转而向下游客户租借交换机或者销售大型的二手设备。这些开源的多层次思考，就使得渠道变得更加有弹性，不但减轻了厂商关系破裂的可能，而且即使是万一关系有变，伤害也会更小。
2. 流出的少——节流，尽可能化解成本
渠道在流通商品，带来利润也在消耗成本。要想提高利润，只有两个办法，除了开源，另一个办法是节流。在渠道设计上，能利用资源分摊或者化解成本，就是节流。就像当年的大英图书馆在报上登了一则广告：从即日开始，每个市民可以免费从大英图书馆借10本书。结果，许多市民蜂拥而至，没几天就把图书馆的书借光了。书借出去了，怎么还呢？大家给我还到新馆来。就这样，图书馆借用大家的力量搬了一次家。
在生意场上，也有很多用别人的钱做生意的高手：
香港MFDIAMOND明丰钻饰是港股上市公司，截至2011年9月30日，全年纯利1.31亿港元，同比上升47.57%，业绩始终保持稳定增长。并且得到亨得利的垂青，使其成为大股东，除了得到亨得利的资金支持以外，明丰还进驻了亨得利旗下在内地的零售店及自有品牌店等，计划在内地建立1000个销售点。其地位与其当年进驻内地市场的举措密不可分。当年明丰进驻内地，既没有品牌优势也没有市场基础，如果单枪匹马地自建连锁店，撬动内地市场需要大量启动资金；如果一味做加盟，以当时明丰的实力，也不见得有一些有实力和有经验的人愿意买账。明丰的解决方案非常高明：首先请影星刘嘉玲代言，并将欧洲13年的托管模式经过改良后，在内地进行招商，除了自营模式以外，还设计了两套让用户无忧的加盟方案，分别是托管式特许加盟店和辅式特许加盟店，其中最经典的就是托管式经营。
简单来说，明丰与加盟商签订特许经营合约，明丰集团会有专业团队为加盟商管理店铺，以托管协议的方式来保障其年25%的资产回报率，并在广发行为每个客户设立风险抵御基金：明丰将委托资金20%打到广发行保证金账户内，店主、当地广发银行、明丰三家同时签署同意才能提取。收益4年兑现，如果要求年度兑现，则回报比例会相应的减少。经营的风险由明丰来承担，除了零风险以外，在这4年里，加盟商可以学习如何做珠宝生意，对加盟商更有价值的是学会了如何经营。而辅式特许加盟店与常规的加盟模式类似，风险和经营都有加盟商户来承担。显而易见，对于经营珠宝行业，中国有经验的商人并不多，大家通常都会选择托管式经营。
在这种设计里，明丰的模式高明在用在这4年里，吸引了加盟商作为投资客户，珠宝行业的高毛利加上明丰的经验优势，商品的周转率带来的收益远远高于25%，这不仅化解了资金的成本，又为未来铺垫了坚实的基础，对于特许加盟来说，由于加盟商户的参差不齐，对品牌的损伤也是潜在的风险，替这些商户做标准化也是极高的培训成本。吸纳其经营资金的同时，还用4年时间培养了未来的特许经营者。
在赢利模式里，节流不仅仅表现在成本的减少，也表现在资源的节约或者借势。在这个案例里，我们看到了明丰如何利用加盟商的资金来赚取更多的利润。在这个过程中，不但加快了自身发展步伐，而且也让下游获利，是双赢的最佳典范，极好地诠释了借势。明丰的节流方法在一些电子产品的经销企业也有过成功应用，以品牌托管的方式来帮助下游的经营商户规范化，同时托管的方式也利用加盟商户的现金流获取更多的利润。
《百年利丰》中曾经阐述过利丰管理层著名的“软三元”（the soft
$3）：即一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减已经非常困难，但另外3美元则是供应链各个环节的价值，包括物流运输、信息、管理等，在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧，是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多，卖价更高。但最好的办法是从供应链上的3美元增值入手，这就是冯氏兄弟（利丰集团掌门人）的经济哲学。因此，利丰积极拓展全球性的采购经销网络，通过不断改善供应链赚取这“软三元”。利丰集团今市值超过140亿美元，员工来自41个国家，“软三元”理论功不可没。
像利丰这样大鳄级的经销商，其利润的获取方式值得我们借鉴。如今的商品采购成本对于经销商来说，已经相对固定，供给给下游的价格也都有厂家的标准约束，可以变通的就是中间的“三元”，常规的成本节约不能代替模式的设计，我们在对经销商测评时发现，节能模式设计得好的经销商，效能是仅仅省吃俭用来节流的经销商的几倍。例如，送奶站将洗衣店以及一些快递公司的订单统筹起来，与小区内的退休职工签订代收点协议，将一天的订单集中送到这些代收员家中，当小区业主下班后，代收员就会集中的把单子送到每户家中，节约了时间成本和人员成本，也方便了业主。而这些小的代售点也成了信息的联络站，及时把促销的信息送达客户家中。最关键的是提高效率，对成本的节约是传统的送奶工方式所不能比拟的。这些小模式的改变都有别于传统的节约。在模式不变的情况下，从牙缝里挤不出来“软三元”的效果。这种依赖模式设计的节流依赖于管理者思维的改变，当管理者思维改变了，渠道的模式就会跟着发生改变，厂家的利益和下游客户的利益也会发生改变，渠道多赢的局面就出现了。
三、渠道的核心资源
经销商首先要明确一个很重要的问题，代理的产品其实不是我们的渠道优势。如果早在30年前，也许产品可以算资源优势，那时候供大于求，只要手里捏着几个领导批的条子，就可以说有优势了。现如今，尤其是在我国，稀缺的产品资源都是国有的，除了那些稀缺资源以外，各种产品都是极大丰富，永远都是产品去找渠道，如果你手里有足以制衡市场的产品，那你今天就不会翻开这本书。所以虽然你手里的产品在源源不断地供应着你的利润，但是想拥有一个真正安全的渠道，那么请你一定要关注除了产品以外的核心能力。
京东2011年亏损近12亿元人民币，毛利率为5%。在2012年业绩预测上，投行人士透露，如果2012年京东继续亏损，亏损额或将高达20亿元人民币。为什么京东如此巨亏，还能吸引这么多投资方前赴后继地涌入？难道真是投资报告做得漂亮?世界上顶级的投资银行从来都不是盲目的，他们有着缜密的考核逻辑，看重的就是京东商城打造的关键资源能力，他们认为京东这些关键资源能力足以支撑巨大的商业野心，所以他们可以忍耐京东目前的巨额亏损。
第一大理由：物流系统
京东从2009年开始自建物流体系，在北京、上海、广州、成都、武汉建有物流中心。目前物流体系已经覆盖了40余个城市，计划到2010年底将增至60～80个城市。京东目前正在筹建一个新的项目——亚洲一号。占地260亩，用于打造亚洲最大的现代化B2C物流中心，其中包括单体15万～20万平方米的库房。亚洲一号将至少支持百万级的SKU，目标是适应京东未来5～10年的发展。2000单是京东商城在一个城市是否自建物流的平衡点。达到2000家，京东配送的成本就可以与外包物流持平。超过5000单时，京东商城的成本就能够比外包低20%。除了成本以外，自建物流体系也会带来更好的客户体验。在物流成本与日俱增的今天，能拥有根系庞大物流体系，足以让国内外投资人放心。
第二大理由：信息化系统——WMS（库房管理系统）
WMS是电子商务网站的最重要的信息化系统之一，国内还没有成品的WMS出售，企业需要自主研发或者外包开发，所以各企业的WMS水平并不相同。京东商城掌门人本人对信息化系统有很深入的研究，京东自行开发的信息系统对京东的格局具有精密化的定向支持。刘强东曾这样描述他的信息系统：“1000多万件产品，每一件要放在什么位置，都是信息系统来指定的。当为客户取一个订单商品的时候，配送员到哪儿取、取多少个、取得对不对，都是信息系统来控制的。”
尤其是京东进军百货行业后，在信息系统方面面临更大挑战。百货类商品品种多，形状、大小、重量各不相同，对存储物流的时限和环境要求也各不相同，这对库房管理和运输的要求都很高。京东的解决方案是每一件商品设置唯一代码，商品进库房时指定一个代码，出货时直接扫描编码就可以确认商品的正确与否。商品在库房里的整个流转过程都是可跟踪的。因此，高水平的WMS是京东有别于其他B2C电商的第二大镇店之宝。①
当然，除了这两点，京东说服投资人忍受巨亏、大把大把扔钞票还有其他理由：例如京东强调随着生意越做越大，账面上的现金流也越来越多，京东又打造了财务系统，用现金再投资的收益来减轻商品低价的压力等。但这些优势在京东没有真正实现赢利前，都是物流系统、信息系统的配套小跟班。
人无完人，企业也一样，核心的资源优势有一两项独到，已经足以在商场竞争上加分。在这件事上，传统的木桶理论不完全适用。一个没有提手的水桶，即使盛满了水，也不好移动，优势资源的构建应该是有1~2项独到的优势，带领其他相对均衡的指标。资源优势是长于其他木板的把手，能更好地为撬动市场发力。京东做的是大渠道，需要大的优势资源，我们做小渠道，也可以创造小的优势资源。
经销商在定位资源优势的时候不能贪多，面面俱到是可遇不可求的理想状态，别要求麦当劳在又快又卫生，菜品还要俏江南一样丰富；也不能指望一个资源优势能保证一辈子无忧无虑，即使像茅台拥有水资源、全聚德拥有老品牌、中东拥有石油这样的资源优势，同样会随着时间面临失去的风险。任何资源优势都在随着内外部环境呈现动态的改变。在一个相对长的时间内，有一到两样核心资源优势，已经足以让我们在同行里脱颖而出。不可代替的资源优势本身不存在，只是拼大家的领先程度。经销商时刻都要在除产品以外的渠道资源优势上下工夫，衡量投入和获得的成本是否适合。有了这样的观念，就一定比眼光死盯着产品不放的经销商有发展机会。目前经销商可以延展的资源能力有以下几个领域：
1. 发展专业物流
随着近些年主干线物流业的发展，厂家在一、二线城市的扁平化进程非常迅猛。借助专业物流公司的配送能力实现了商品一夜间送达，而厂家又自备了完善的营销团队，慢慢使原来集多种功能为一身的经销商变得可有可无。而在三、四级城市，尤其是乡镇级市场，不仅有大片的市场潜力空白，也存在着物流盲点。对于厂家来说，配备完善的团队也不是很经济，必须依靠经销商的力量，经销商可以将多家厂家的需求进行整合，共用一套班底，积少成多，发展专业细线物流，培养可以博得青睐的资源能力。
2. 建设特色仓储
随着店铺租金的上涨以及对于商品新鲜度和食品安全的考量，零售店对于冷藏及生鲜食品的保存要求越来越高。最好商品可以集中采购但分批次送货，将库存转移到上游供应商的库存内，甚至是一些生鲜加工的环节也转移到供应商处更好。如果经销商企业建立起高能力的多功能分区仓储，也会有炙手可热的市场需求。
经销商弱化了分销功能，而专注于打造一个上下游客户的仓储银行，厂家和客户建立起销售联系后，经销商可以在仓储空间中为下游顾客提供分区管理，按照货位和品牌为客户管理库存，把仓库空间分块出租给客户，结算是由和上下游厂家通过统一平台完成的，经销商从上游和下游收取管理费用，提供仓库空间和送货服务。上文中曾经提到的怡亚通，目前就为一些批发商客户提供了这样的服务。
地域性的小经销商也可以简化效仿：零售店设在经销商处的仓储空间，可以承接各种上游厂家的商品。每天需要的品类，由经销商提供上门配送服务，有些商品也可以利用大型设备代为做些简单的二次分装加工，例如生鲜肉类、面食加工厨房。在形式上，经销商已经弱化了经销商全方位管理时代的一些职能，转而集中精力和资源，关注仓储能力。
3. 服务形式领先
经销商原本扮演的流通角色，会天然地排斥一些不会直接带来利益的环节，例如售后、前期的咨询、繁琐的客服，这些都是由厂家建立。厂家的服务系统通常是以全国范围来布局，例如800外呼系统；面对面的售前和售后也都是由各地分支中心、办事处的工作人员兼任。渠道扁平化以后，厂家就会把一些消费者需要而又无法远程解决的服务向零售终端施压。而零售终端的接待量，导致其不可能做细腻的服务。就这样，新的服务真空出现了。
很多行业渠道可以扁平化，而服务无法扁平化，如果把厂家释放出来的服务需求集中，也可以打造成经销商的一个关键资源能力，例如电子行业消费者的先期体验会所、方言的800咨询平台、上门的售后组，等等。以装修市场为例，由建材商打造的装修学习班、保养俱乐部、上门回访检修队，厂家需求都很旺盛。
4. 提高品类集采能力
对于生意经验不足的零售终端来说，与各种各样的厂家讨价还价和商品认可度的甄别，是他们的软肋，希望能通过有经验的机构实现一站式订购。厂家碍于自身经营品类的限制，无法承担这样的角色，自然经销商就是满足此类需求最合适的人选。凭借行业的经验和谈判优势，经销商可以尽可能地打造品类规划能力，不是从经营的产品出发，而是从零售店的管理需求出发。既可以是长期的，从厂家的产品种类归纳适合零售终端的N种小套餐，供门店选择；也可以是短期的，从订单开始逆向寻找供应商，打造挟客户以令厂家的采集小团购。
2011年全年，聚划算团购总成交额101.8亿元。据艾瑞咨询统计显示，今年团购行业总交易额将达196亿元。整个2011年，网络营销最热的话题就是团购网站的去留问题。如此吸引眼球的营销现象，背后一定有一个好的商业逻辑。团购的逻辑就很简单，用消费者希望买到低折扣商品的聚场效应来和厂家谈判，靠量的累计来换取有竞争力的产品价格，那组织者也就从中获取了利益。现如今，对很多零售渠道的老板而言，卖那些有名气产品的利润非常低，但是消费者认可，零售店老板也没有办法。这时候就有经销商调剂的机会。
品类小团购
春节的时候，刘老板觉得团购真是一个好的生财之道，对卖场客户也一定有吸引力，于是，他就找设计公司针对春节设计了一个春节礼包，把平时没法凑成“一家人”的食物大品牌都集合起来，按照送礼的需求分别放好西饼、糖果及一些小零食，这个组合用低于市场批发价格的定价吸引了客户。刘老板还联合了周边的经销商，邀约了一些零售客户的订单。因为有价格优势，并且产品的类别也丰富，订单下的几乎是平时订量的三倍。刘老板就拿着样品和订单量分别找了比较有名气的供应商做定制，同样的产品造型、口味，只需要换一批包材即可，供应商觉得单子也可以做，一批订单可以满足基础生产量，也不妨碍主品牌，就接了订单。于是刘老板利用节日，成功组织了一场客户的团体采购，利润当然比平时大众产品赚得多。
品类集采能力需要经销商改变从一而终的思维，以销售思维转向采购思维和市场思维。关注的不是单品的开发，而是需求和资源的集成。
5. 资金平台优势
经销商在多年的经营以后，账户沉淀出一定的现金，或者具备地方的一些金融能力，可以凭借信誉得到批量贷款。而下游零售店或分销商在资金能力上并不具备整合能力，金融信贷在中国的民间流通成本极高，也不合法。因此，经销商如果有能力，可以打造一个合法的“流通银行”。例如一些品牌产品，约定俗成的账期并不灵活，但是对于终端来说，是不得不引进的。这些产品，可以通过有资金平台优势的经销商进行采集，零售终端付出一定的毛利作为资金的使用成本，这些成本可以设计成与当地银行贷款利率持平或者略低，通过提高周转率使资金的获利能力增加，类似于上文提到的“类金融产品”的服务。这样既满足终端的资金需求，也可以使得经销商的分销网络变得十分稳定，甚至可以突破品类的限制，投资风险也比将资金投资到一些不动产或者是陌生的领域要小很多。
6. 自建零售终端
自建零售终端是近几年经销商抵抗厂家压力最常用的一个手段。经销商容易被替代的重要原因就是渠道漂浮，上下游皆与自己没有任何关系，除了向上与厂家参股以外，向下自建零售终端是经销商比较容易实现的一个加强资源能力的方式。比较实用的方法是在优质零售终端参股，或者是选择部分优质品类开始品类店。
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