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| 編輯推薦： |
我是一个很强势的人，从无到有打拼创立这个公司，无论在公司还是在社会上都有一定的影响力，从某种角度讲也有企业家的领袖魅力。但是，你总有一天要离开，离开之后这个公司还会怎么样？
——王石
三年跟拍实录、百万字文本记叙，还原后《道路与梦想》时代，最真实的王石。王石亲自作序。
万科控股董事长冯仑、财经作家吴晓波、华大基因研究院院长汪建、时代纪录创办人洪海共同作序推荐。
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| 內容簡介： |
1999年，王石辞去万科总经理一职，背上行囊，踏遍世界各大高峰，但是，王石对万科的精神引领，从未动摇过。
本书源于时代纪录对王石三年的贴身跟踪拍摄，从大量的跟拍记录中摘取最能体现王石对于万科、特别是对万科的未来思考的言论。万科如何成为且做好行业领跑者？地产企业如何保持“合理的利润”？企业如何承担起社会责任？本书从经营、制度、产业、利润、社会责任五个角度，为读者呈现王石独到而精辟的管理思想，读者也能从中一窥万科的未来方向。
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| 關於作者： |
王石 万科企业股份有限公司董事会主席
时代纪录：中国最大的企业纪录影像内容提供者。曾跟踪拍摄王石及万科集团三年，积累了7万分钟素材和五百万字文字资料，建立了中国第一个个人流媒体中心王石视博网站。合作伙伴还包括华大基因，和记黄埔、华润集团等企业。
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| 目錄：
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【经营：如何成为领跑者】
荒诞的标签
到了山顶都不知道
减法生存
金手指忍痛断臂
超越万科，危险！
做企业比登山难
把“六亲不认”发扬广大
坚定的实用主义者
撤销质量奖
不确定局势下的万科动作
有底线也要有天线
借危机转型
关于毒奶粉的思考
拒绝牛市心态
如何成为领跑者
有意与管理层疏离
“不会谈判”的董事长
试错的前提和成本
影响我人生的三次放弃
一不小心“垂帘听政”
野心与财富的悖论
我欣赏的企业家
进与退
单纯的企业家
我的管理哲学
一切刚刚开始
【制度：现代企业一定是制度化的】
简单而不粗糙的拿来主义
制度是个不讲权谋的铁腕硬汉
向日本学习，不成功都难
不培养接班人
真正的利润来自哪里？
专注的逻辑
你的部下不全是天使（与善打交道，用制度抑制恶）
【产业：坚持住宅产业化】
宏观调控政策是谁与谁的博弈
闯关宏观调控
老大哥摔了一跤之后
救还是不救，是一个滑稽的问题
净化地产商形象
一个地产商眼中中国目前的三大矛盾
圈钱始末
“黑心”房地产商是怎么“赚黑钱”
万科的竞争对手
碧桂园的商业模式
中国房地产业是否会步美国之后尘
中国模式能是否能拯救中国
刚性需求
再谈“拐点论”
【利润：万科的原则是，不暴利】
理智的利润
大个儿鸡肋
神奇的斐波拉契螺线
成本控制
区域扩展策略
“满意度”不满意
有规律的胃出血
可控和不可控
海盗计划和007计划
有条件的学雷锋
【社会责任：企业的一种新竞争力】
道德产品
从契合到主动
利己和利他
企业社会责任：是牺牲还是竞争力
星巴克策略
烟筒保卫战
亚马逊森林被砍与万科有关
引以为傲的绿帽子
穷人经济学
100个企业家，100个孵化器
39个可以改变世界的行为
“就等着你们呢！”
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| 內容試閱：
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超越万科，危险！
除了国家垄断性行业可以一家独大，没有哪个企业敢拍着胸脯说自己是不可超越的，尤其是在以公平竞争为原则的市场经济环境中。但是我曾经公开表示过：
谁想超越万科，谁将面临灾难。
这话在没有语境的前提下，听起来会显得过于自负，却是一语成谶。
2004年年初，天津顺驰中国控股有限公司（以下简称顺驰）掌舵人孙宏斌宣布： 顺驰将在三年之内超过万科，成为行业第一。
在当年的企业年会上，我遇到了刚发表过此番宏论的孙先生，我劝诫他说：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的。因为万科也在发展，按照顺驰现在的规模，必须以快于万科几倍的速度发展，否则三五年内怎么超过？”
其实万科也一直在关注顺驰。这位后起之秀靠二手房代理起家，因此他们对客户需求和市场反应十分敏锐，企业的贯彻力也强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注住宅开发，是从天津杀出的一匹黑马。但是，对于一家急速扩张的房地产企业而言，最短缺的是资金和管理团队。截至2003年年底，顺驰预交地价的资金在人民币70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿元。从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，否则按期交付地价款是不可能的。而后来我们看到的实际情况是，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，与此同时仍旧继续高价拿地。所以我当时得出一个结论，孙先生是在赌博，是在与政府公信力博弈，高价拿地的时候就没有准备按时还钱。
时隔多年，回头再看这匹行业黑马，假如当初它能把握好节奏，一定能成为一家非常优秀的公司，但最后的结局是：
多年前它已经为盲目扩张造就的传奇付出了沉重的代价。
实际上，无论哪家房地产公司要超过万科，都是有可能的，任何一个企业都不可能永远独占鳌头，万科也不可能永远是第一；但若要想在短时间内超越，还是太急了一点。在孙宏斌之后，又有另一家公司号称要超万科，后来这家公司在2008年的金融海啸中差点儿被海水呛死，当然，现在这家公司发展得挺好，或许超过万科也是迟早的事，不过太急于把赶超万科当成目标对自己的企业来讲一定是一次灾难。因为万科积累了25年，经历过各种探索，忍痛“断臂”走出多元化，最终才做成一家专业的房地产公司，走到今天这一步，积累了不少经验，也有很多的教训，这才是万科最难以逾越的软实力。一家成立两三年的企业想要跟上并超越一个二三十年的企业，必须跳跃式发展。这跟超车有几分相似之处，初出茅庐的悍将并不考虑车自身的性能，凭着天赋和一股子天不怕地不怕的冲劲，甚至不考虑是否有足够的汽油，就超速行驶，那抛锚、翻车也是意料之内的事情。没有包括资金和行业积累等各种沉淀就撑杆跳跃，必然是危险的。因为其在迅猛扩张的过程中，必然要牺牲一些东西，比如质量上的缺陷，比如管理上的漏洞。所以我说，要超越万科，很危险。
那些说马上要超过万科的，是因为他不知道万科拥有什么，万科已经不仅仅是在数量上的增长了，万科在蜕变，毛毛虫已经要破茧成蝶了。中国这么大的市场，你集中精力做一件事就很了不起了，因为这个市场造就了中国，造就了中国的企业，当然也造就了中国的企业家。在未来30年我们会再次蜕变，我们可以利用我们的优势，利用国际上最优秀的资源进行组合。我相信，经过万科的努力，我们不但会为中国的消费者提供最优秀、环保的绿色住宅，我们也可以给国际上的其他国家，包括工业发达国家提供环保的绿色住宅。在未来五年内，世界前十大的开发商也许都是中国的，但是你能不能做到质量上也在国际上排前十位呢？
我在《道路与梦想》一书中也谈过这个问题，并且说，先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争一样还会持续下去，而时间可以说明一切。
在这里，时间已经开始说明了。
做企业比登山难
我从珠穆朗玛峰（以下简称珠峰）下来之后，有记者问我：“你觉得登珠峰难还是做企业难？”
从记者的角度来讲，他实际上早有预期答案了——登珠峰比搞企业要难得多。但是我的回答是相反的，我说当然做企业比登珠峰难。
他一下子愣住了。
我说我登珠峰是熬了两个月熬上去的，但是我们搞企业熬二十多年了还在熬呢。如果把搞企业比作登山的话，我现在充其量还在6 500米的前进营地上。做企业的成功与否，不在于你的一时一地，而在于你能不能长久坚持；不在于个别的、偶发的轰动事件，而在于你是不是默默无闻地做着为了达到目标所做的事情。
登珠峰只是你个人的爱好，并且现在登珠峰跟过去不一样了，过去是为了探险，是一种职业，现在你花钱就可以去登，当然不是说你花了钱就可以登上去，而是你花钱就有专门的探险家、公司来给你安排，只要你签合同。而即使你签了合同，这个合同中也注明有两点他们不保证的：
第一，是我不能保证你上得去；第二，你上去了，我不能保证你下得来。
而做企业的艰难，和登山又是不同的。虽然两者都非常难，但做企业难到什么程度呢？有人曾开玩笑说，我之所以投入这个行业，是因为我很傻很天真。当然这属于调侃的话，我想说的是做企业确实很难，但也没有想象的那么难。那么到底登珠峰和做企业有什么关系？似乎没有太直接的联系，但是世间万物都有其内在的共通的逻辑，你在一件事情进行过程中的体验、收获、感悟，会解开你在另一件事情上的疑惑。比如对人生、对事业。
我登珠峰那年是52岁，我意外地知道，如果我成功登顶的话，我将是世界登顶珠峰的华人中年纪最大的，很多人担心说“你能不能安全上去，精力够不够”。最后，我不但上去了，而且还安全回来了。当时我们总共七个队员，四个登顶了，三个没登顶。比较意外的事情是，其他登顶和没登顶的人多少都受了点伤。伤比较严重的下来手指要截肢，轻伤的不是冻伤就是紫外线灼伤，只有我毫发无损，为什么呢？我现在回想到这些，会觉得，其实登山如同做人，登山如同攀登你的事业。为什么最大年龄的人登顶了还安全回来了？我发现我在登山过程中，是把所有的人生经验都用在上面了。很多时候，我们大家为了尊严，为了事业，我们争荣誉，但在荣誉面前，可能你会失去自我。
登珠峰过程中，中央电视台现场转播，有几亿观众在收看节目，我希不希望我的形象在我的亲人、同事、朋友面前展示呢？我希望。我希不希望展示的是一个高大伟岸的形象呢？我当然也希望。但是我们知道，登山是很艰苦、甚至很狼狈的，你要把你的高大形象表现出来，就要付出额外的精力。比如说我们登山过程中要负重，要低着头一步一步走，这样拍下来的形象不好，如果要形象好，你必须昂首挺胸这样走，但是这样你能坚持多长时间呢？在这次登珠峰前，我因为我的身份而备受关注——不是因为我52岁，而是因为我是万科的董事长，所以电视镜头就特别喜欢对着我。于是，我和中央电视台做了个约定，我说我登珠峰期间你们不许拍我。他们说为什么呢，我说你拍我，你给拍两张照片没问题，拍照片的时候我把姿势做出来，如此三分钟就可以了。但是你这个镜头一直对着我，我一直挺那我能挺多长时间？所以，整个中央电视台在报道登顶的时候只打了我名字的字幕，但是没有我的形象，我的朋友、同事给中央电视台打电话，问：“你们为什么不把我们董事长的形象显示出来？”中央电视台现场的总编导就很委屈地说：“不是我们不拍，是他不让我们表现他。”当然，其结果就是我安全地下来了。
再比如说我比较喜欢摄影，尤其到了海拔比较高的地方，所拍到的景色更是独有的。我记得非常清楚，到8 000米高度宿营的时候，人已经很疲劳、很难受了，我就马上钻进帐篷休息，大约到了下午7点的时候，我的同伴就在外面喊：“哎呀，漫天彩霞，难得看到，王总你快出来拍照吧！”我没有回应他。又过了20分钟，他又说：“王总你快出来拍景吧，再不出来你会后悔终生的。”然后他和大本营通话，说：“你们能看到这种彩色的景象吗？”大本营说：“没有啊。”他就很得意地说：“王总你快出来吧！”我待在帐篷里答了一句：“老王说不出来就不出来！”
为什么不出来？我在保持体力，我知道我的目标就是登顶，其他一切多余的动作都会影响到我登顶，而且我是年纪最大的。所以经验的积累是非常重要的，我们需要荣誉，我们需要奖励，我们需要表扬，但是面对荣誉，面对奖励，面对表扬，我们应该保持清醒的头脑，把握住我们自己，在自己的人生当中不受外界一些影响，才能稳步向前走。
如何成为领跑者
任何一个企业，在成长、成熟这个过程中，都会遇到困惑，遭遇瓶颈。这和人的成长是相似的，在不同的发展阶段，困惑也不尽相同。万科当然也不例外，在万科最困惑的时候，我们开始了这样的定位：
颠覆、引领、共生。这也是公司的年度口号。万科年度口号的每一次变化，都能看到我们的诉求。
第一个是颠覆，颠覆谁呢？颠覆自己，从营销制造型向研发技术型的转化。这个转化是将生产力释放出来。我对媒体公开说，万科真正有核心技术的增长还没开始。根据我们的了解，能否做住宅产业化和所在的国家及制度没有关系，只是住宅产业化成本高，而通常在很多国家和地区，比如日本、德国、法国、新加坡以及中国香港，政府都会给予补贴。但是在中国内地，目前还是没有补贴的。虽然我们之前一直在研究户型，做实验楼，做第一栋楼、第二栋楼、第三栋楼，但也始终处于实验楼的水平，不敢投放市场，因为投放市场的成本非常高。
后来万科面临的问题是，到底投放不投放？如果政府不给补贴，是否还继续投放？万科管理层做了一个决定，就是政府不贴钱，我们也要做。这倒不存在从道德层面的考虑，表示我们承担社会责任。实际上，按照传统的施工方法，万科规模已经发展到了一个“顶”或者说一个瓶颈了，我们预计在24个城市一年的经营规模是71亿元，当然也可以到100多亿元、200亿元，甚至到500亿元，发展到这个阶段，如果不改变传统的施工方法，质量就没法把握，再这样下去就会是一个灾难。所以我们面临的选择就是，是继续住宅产业化的方法生产，还是不扩大只做到500亿元，成为一个中型公司？显然万科现在就做到500亿元了，那怎么办呢？那我们就承担这个成本。
在我们决定将实验楼投放市场的2006年、2007年，是中国房地产市场疯涨的两年，在销售者抱怨价格高涨的时候，万科的心情是很矛盾的。一方面，我们和消费者的心情是一样的，而且非常清楚，这样的暴涨是不可能持久的，市场一定要调整。但是另一方面，这种疯涨的形势也给了我们将住宅产业化的产品迅速投放市场的机会。因为价格上升，产业化的成本是可以承受的，发现这个利润空间后，我们就迅速将产品投放市场。所以2007年我们很顺利地投放了1 500套。但是到了2008年，我们知道是不是“拐点”不重要，重要的是成交量在大幅萎缩，价格不再往上涨了，而且很明显，很多地区价格在往下调。但是对万科来说，将住宅产业化产品投放市场才是最艰难的计划，现在这个最艰难的时期已经过去了，到2008年这个计划的实施对我们已经没有实质性的影响，当然我们还不能更大规模地推广。但可以预计的是再往下走是没有问题的。
另外，我们也非常明确地感觉到，迟早国家会给补贴的，最迟不会迟过2010年，为什么呢？因为面临着低碳经济和全球变暖，中国承诺碳排放降低20%。大家都以为碳排放减少20%主要是火力发电厂和交通。实际上，在碳的消耗当中，建筑行业和建筑行业提供的住宅所占比例是30%。我刚才说的住宅建造过程中的能源消耗，占到30%当中的多少呢？如果将这30%按照百分比划分，那么建造过程的消耗占到其中24%，另外76%
是什么呢？是我们把产品交给消费者之后，由于整个房子不保温、不保暖，消费者在30年、40年、50年使用中，冬天的暖气、夏天的空调这样额外消耗的能源造成的。所以无论从建设本身，还是从建设的产品，国家有关部委一定会对建筑和房地产开发商提出非常严厉的要求和限制。
举一个非常简单的例子，我国住房和城乡建设部在2008年提出了节能三步法。所谓节能三步法，就是建造的商品房减少能源消耗50%到65%。那么万科住宅产业化是一个什么概念呢？我们是在减少65%能源消耗的基础上再提高10%，达到75%，这意味着万科提供的住宅产业化的产品，一定要高于国家的标准、高于行业的标准，这样才能成为领跑者。
野心与财富的悖论
1989年，当时正值中美国际政治关系的“蜜月期”，美国哥伦比亚广播公司（以下简称CBS）来中国进行访问。美国大使馆就介绍说，深圳有一位企业家很值得采访。因为1988年万科刚进行企业股份化改造，开始公开发行股票，这在国内企业界算是一件大事。
我记得很清楚，当时刚下完暴雨，深圳道路都被水淹了，CBS摄制组还是趟着水，扛着机器来到公司。有意思的是，她问了第一个问题后，采访就卡壳了——当然这个问题后来不断地被各个媒体问起，我也在不停地重复回答，但那次的情景想起来至今令人莞尔。后来知道那是个很著名的主持人，她的问题也是开门见山、单刀直入：“你拥有的财富是多少？”我说，我是拿工资的，很容易算。那还是在1989年，我并非绕弯子、卖关子，都是实事求是地回答。但这种实事求是让这位经验丰富的主持人问不下去了。
因为按照西方的价值观，成功企业家最重要的标志就是拥有多少财富。1988年万科进行股份化改造时，公司净资产是人民币1 300万元，当时分到我名下的是总资产的40%，相当于500万元，但是第二天我就放弃了这笔钱。所以我只拿工资这个事情，让她很是惊愕，也无法理解。
当然，几十年过去了，即使现在谈到我只拿工资，依旧会有人表示惊讶。为什么公司明确规定属于你的钱，你还放弃呢？
我想，同时代生长起来的本土企业家，也许更能理解我放弃的原因。实际上，东方人跟西方人对于成功的价值标准是不一样的，中国的传统就是君子不曰利。我给你创造财富，但是把钱看得很轻，这是中国传统知识分子的传统思想。另一方面，这与高尚其实没有太密切的关系。我也喜欢钱，因为创业是需要钱的。但为什么我还要放弃呢？因为财富和我的野心是矛盾的。有人会举出李嘉诚、沃伦·巴菲特、比尔·盖茨来例证。但我不是李嘉诚，不是沃伦·巴菲特，更不是比尔·盖茨，我们所处的社会体制也是不同的。在资本主义国家，通常情况下可能是通过你合法赚取财富的多少来评价能力，看你是不是创业英雄，是不是被大家敬仰。但在中国传统社会不尽如是，在新中国的社会背景下更不是。我们的传统思想是“不患寡而患不均”，大家都穷没问题，但是你一个人突然很有钱，那就一定会有麻烦。
显然，这些财富和我寻求的安全角度是不一致的，甚至可能阻碍事业向更大更强的方向发展。另外，我们是从没有钱这样过来的，改革开放给了我们拥有财富的机会，我当时并不能确定，我突然很有钱之后能不能控制短时间暴富的心态变化，你的家族会怎么来分配，在这些都不清楚的时候，我是有些胆怯的。
说来也比较有意思，我曾经查过家谱，希望我的家族祖上有地主出身的，因为地主是具备控制财富的能力的。但我查了三十多代，我们家族全是农民。当然不是说农民就不能控制财富，但是如果你没有这样的基因，最好就离它远一点。这在现在听起来有些唯心主义，但是对于已经创立的财富，作为一个公司的职业经理人的时候，你就得很谨慎。当然还有一点，我很自信，即使我不控制这个公司，凭我的能力，作为一个职业经理人，我也能在这个公司做管理，并且把公司管理得很好。我并不热衷于拥有如何巨大的财富，我的“野心”是要做大事。而大事和大钱显然不是一个概念，甚至是相悖的。
另一方面，个人创业、做个人的公司其实是更能彰显“野心”，为什么当时一定要在国营体制下来做？实际上这是资源的一个权衡，在中国，要在商界有一番作为，国营资源是非常重要的。民营资源非常有限，做大到一定程度就很难再扩张了，这就是挤出效应，资源就这么多，如果国营资源占得多，民营资源自然就少了。所以万科现在虽然是股份公司，但最大的股东还是国有，这个和国家的体制是有关系的，因为它的体制是以国家垄断为前提的，所以尽管民营企业在解决就业问题、税收问题上的贡献很大，但是在资源分配上，总是会受到很多的限制。
所以说，我的“野心”让我没当成“资本家”。
我的管理哲学
2009年是中国改革开放30年，万科成立25周年。作为极大受益于改革开放的人之一，总会被问及这30年的个人和企业成长历程。在过去的25年里，我成了知名人物，万科成了大企业。这其中有一不小心的偶然性，当然，这种偶然，每个人的一生中可能都会遇上一两次，但抓住的人，便有偶然性中的必然性。
偶然性这个概率命题，是数学家们的研究领域，能遇到它，我只能概括为运气——没有30年前大环境的“运气”，也不会有30年之后的王石和25年之后的万科。而对于必然性，我想，今日万科的“必然”受惠于四个原则：
简单不复杂、透明不封闭、规范不权谋、责任不放任，这也是万科的企业管理哲学。
第一，做简单不做复杂。这看起来和中国传统文化有一点对立，中国文化经过几千年的沉淀，非常厚重，这也造成了一个最为显著的特征：
人际关系异常复杂。大家都爱看的帝王将相的戏，无不是围绕着复杂人际里的尔虞我诈的争斗。商业类的像《乔家大院》，乔致庸这个人，就是在清末复杂的社会形态下不断抓住和创造商业机会，他的从商经历就是传统中国价值的一种复杂投射。而作为一个企业公民，无论是盖房子还是做企业，万科奉行的都是“复杂问题简单化，简单问题绝对不搞复杂”。企业和人是一样的，无论是自身发展还是人际交往，到了一定的年龄，就要开始“做减法”。
第二，透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明。管理制度越透明，企业越容易走向规范发展，当然，企业行为越规范，制度也就越透明，这是相辅相成的。万科作为上市公司，在资本市场具有高度的信息透明度。企业的财务年报、资本结构、经营业绩以及各项业务都在网上公布。这是信息的透明。同时，还有业务结构的透明。如果你的业务结构很复杂，你说了20分钟人家还是不明白，这就说明你的结构不够透明，所以实际上所谓的透明就是业务结构的简单化。当然，除此之外还要保证管理透明。所以我说，万科是透明的，王石是透明的。当然，这种阳光、透明的行为本身也有一定的风险，时不时，万科和王石就会被骂得狗血淋头，包括一些负面的东西经常被曝光，但我对此并不恐惧，这就是万科的企业文化。我相信，这也是现代企业的必备因素，是可持续发展的基本要求。
第三，规范不权谋，企业管理制度化、规范化，不行贿、不寻租。权谋之术从古至今都被作为一种学说津津乐道，像《鬼谷子》、《孙子兵法》，甚至《三国演义》里都有不少权谋思想，而规范有时候显得很死板。但按规范做事情能清清楚楚。我之所以强调在企业管理中要做规范不权谋，是因为，权谋的特性是不限于规则，发展至极甚至藐视规则，这对一个企业来说是非常忌讳的。万科能取得现在的成绩是坚持规范化经营的结果。不做违规的事情，是万科的底线。
第四，责任不放任。企业的盈利也是企业公民责任的一部分。企业公民的责任，最基本的是要遵纪守法、照章纳税、诚信，其次是股东、客户、员工及合作伙伴的多赢。在这个层面上，盈利就是对股东的责任。另外就是广义的贡献，对社会、对自然、对人类等的责任。我曾参加一个关于诚信危机的节目，别人亮牌诚信，我亮牌责任，因为责任是底线。举一个简单例子：“楼脆脆”事件，虽然出事的不是我的公司，但是看到这个消息后，我是什么反应？我们的第一反应是整个行业的形象受到了影响，接着去考虑能做什么。万科上海公司打电话汇报的时候，问我这个楼现在这种情况我们是不是能去接，我当时说，接，既然政府同意我们接，我们就接；另外我们不赚一分钱。上海公司的老总说最后亏了怎么办，我说亏我们也做。这是企业担当社会责任的时候，同时也是我们专业能力的表现。
这几十年来，无论对于过去还是未来，我都还有很多不确定，但我所确定的是，我们坚持的底线，就是企业经营之道，也是在未来不确定的社会当中我们的底线和责任。
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