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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
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求学于浙江大学心理与行为科学院，获心理学硕士学位。一毕业就义无反顾地扎全球著名餐饮巨头的传奇世界。一直奋战于招聘第一线，阅人无数。因感受新生宝宝的神奇召唤，兹决定用世上最伟大的母爱，谱写多年招聘心经，滋养嗷嗷待哺的招聘新人们。
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| 目錄：
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引言
第1章 招聘准备
1.1 招聘就像谈恋爱，而我，只是介绍人
1.2 与公司同向而坐
1.3 职位说明书的弦外之音
1.4 用人部门是最大的HR 老师
1.5 关于领导风格的匹配度
1.6 解读胜任力
1.7 以系统眼光进行招聘进度控制
第2章 招聘渠道
2.1 选择招聘网站有策略
2.2 刊登网络广告有技巧
2.3 让猎头成为你的最佳拍挡
2.4 校园招聘的前世今生
2.5 校园招聘的诚意攻略
2.6 经济实用的内部推荐
2.7 日渐没落的招聘会
2.8 终极渠道——人脉资源
2.9 储备你的过冬粮——人才库
2.10 他山之石——非常规渠道
2.11 用好你的招聘费用
第3章 选拔过程与工具
3.1 选拔过程总览
3.2 选拔工具——筛选
3.3 选拔工具——过滤
3.4 选拔工具——聚焦
3.5 设计一套合身的“无领导小组讨论”试题
3.6 关于面试题库和最佳答案
第4章 面试热身操
4.1 让面试通知高效直达
4.2 让面试通知高效直达 ——升级电话通知
4.3 让面试通知高效直达——调整面试安排
4.4 让面试通知高效直达——颠覆传统的招聘广告
4.5 详解行为面试法
4.6 详解行为面试法——判断行为事例
4.7 详解行为面试法——提问及追问技巧
4.8 详解行为面试法——评估及结论
第5章 面试进阶班
5.1 关于面试这件事
5.2 成就你的高度专业——把面试做成一场职业咨询
5.3 如何衡量稳定性
5.4 薪酬谈判的时机
5.5 亮出你的短板
5.6 提升招聘决策质量
5.7 面试：连续剧、系列剧还是重播
5.8 面试官的禁忌
5.9 面试官偏见
5.10 面试官的把戏
第6章 入职与试用
6.1 可有可无的背景调查？
6.2 入职前一天
6.3 给新人一张入职地图
6.4 战前誓师——入职培训
6.5 不容小视的试用期提醒
6.6 给力试用期
6.7 再见的意义——离职管理
6.8 反思离职分析
第7章 做人与做事
7.1 闪亮登场助你事半功倍
7.2 说一样的话，做一样的事
7.3 在自己没有强大之前，没理由计较别人的态度
7.4 别让你的听众睡着
7.5 通过带新人提升自己
7.6 有效召开团队会议
7.7 将“敌人”变为“战友”
7.8 百度是个好军师
7.9 小邮件大功夫
7.10 请把行动放在思考之后
第8章 招聘者的修炼
8.1 用脑还是用心
8.2 照顾好自己，才能照顾他人他物
8.3 最大的知道在于不知道
8.4 一念之转，让你豁然开朗的不二法门
8.5 你不认同我，这是真的吗？
8.6 你应该听我的，这是真的吗？
8.7 你能耐心等待泥渣沉淀水变清吗？
致谢
参考文献
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| 內容試閱：
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招聘就像谈恋爱，而我，只是介绍人
定位很重要！从我们成为招聘官的第一天开始，考虑好自己的定位就成了首要问题。
应聘者把我们当成握有生杀大权的裁决者；用人部门把我们当成无所不能的“人贩子”；老板认为这是你的专业，只要市场上有这样的人，你就应该招进来，并且用最少的钱！那么，我们自己呢？
我一直觉得，招聘就像谈恋爱，你情我愿才能成！但秘密是——恋爱的双方不是HR
和应聘者，而是用人部门和应聘者！而HR，只是介绍人！
其实，要想明白这一点挺不容易的!“职位说明写得清清楚楚，我推荐的候选人条条都符合，怎么这部门经理就这么挑剔呢？”有这种抱怨的招聘部门不在少数。可想想，妈妈给我介绍一个男朋友，学识、样貌、性格、背景，妈妈样样满意，可我就是看不上，怎么办？能将就吗？
所以，在介绍双方认识之前，我们必须要搞清楚，委托方的要求究竟是什么——长相？学识？性格？出身？越具体越好！当然，职位说明书会告诉我们大部分的内容。但是，同样的职位在不同的阶段会有不一样的需求。那是因为要求是动态的。20
岁的时候更在意长相，30 岁的时候更关注志同道合，40 岁的时候更看中性格和实力，到了50 岁也许又是另外的问题。
因此，首先，我们要知道用人需求正处于哪个阶段以及目前团队的构成如何。初创阶段的团队需要有勇有谋的开拓者和任劳任怨的工兵，现在缺的是哪个？上升阶段的团队需要忠诚的执行者和灵活的变通者，现在缺的是哪个？转型阶段的团队需要能发现问题的改革派和抗压力极强的推动者，现在缺的又是哪个？这些问题的答案不能靠猜，从职位说明书中也是根本找不到的！所以要从用人部门经理那里刨根问底！有时候用人部门经理也没想清楚这些问题，这就是我们展现HR
专业度的最好时机了。
其次，在磨合期，与用人部门经理一同面试是一条捷径。也许第一步我们已经完成得很好了，用人部门经理清清楚楚地告诉我们一、二、三、四，“我就要这样的人，去找吧！”结果，推一个毙一个，推两个毙一双。怎么回事呢？为什么每次都有新的要求冒出来呢？其实用人部门经理也是普通人，他需要在面试中找定位！而我们的在场，会让他所做出的决定不那么轻率，换句话说就是不那么轻易地淘汰面试者。同时，在第一时间针对候选人的讨论会帮助我们双方尽快达成对用人要求的一致性看法。
再次，在用人部门开发一两个“内应”绝对是上上策，他（她）会从侧面帮我们挖掘用人部门经理的真实喜好，告诉我们什么样的员工是部门经理的最爱。这时，秘书往往是第一人选！
最后，对于用人部门经理不看好的候选人千万不要强行争取。“过日子”的始终是他们俩。“强扭的瓜不甜”，也许用人部门经理勉强用了一个他不太看好但我们很看好的人，但这一步会给我们双方今后的合作埋下很大隐患。万一这人干不好走人或者被解雇，不仅招聘程序会被紧急重启，让我们处于被动的地位，而且会使用人部门经理对我们的信任消失殆尽，这可就太得不偿失了。
所以，有信心做一个尽心的、为委托人着想的介绍人，我们的成功就有一半了！
知识链接——团队角色理论
剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思?贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由8
种人组成，这8 种团队角色分别为：
① 实干家CW（Company Worker） ；
② 协调员CO（Coordinator） ；
③ 推进者 SH（Shaper） ；
④ 智多星 PL（Planter） ；
⑤ 外交家 RI（Resource Investigator） ；
⑥ 监督员 ME（Monitor Evaluator） ；
⑦ 凝聚者 TW（Team Worker） ；
⑧ 完美主义者 FI（Finisher） 。
并不是说一个团队必须包含8 个成员，贝尔宾认为6
人组成的团队是小团队中最有效的。一个团队成员在团队中可能扮演多个角色，以保持团队的平衡，每种角色都有其优势和可接受劣势，并且某些角色的结合可能会非常有效，而某些角色的结合则会导致冲突。
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