新書推薦：
《
软体机器人技术
》
售價：HK$
97.9
《
叙事话语·新叙事话语
》
售價：HK$
74.8
《
奴隶船：海上奴隶贸易400年
》
售價：HK$
75.9
《
纸上博物馆·美索不达米亚：文明的诞生（破译古老文明的密码，法国伽利玛原版引进，150+资料图片）
》
售價：HK$
85.8
《
米塞斯的经济学课：讲座与演讲精选集
》
售價：HK$
74.8
《
人工智能大模型导论 科大讯飞校企合编教材
》
售價：HK$
75.9
《
做财富的朋友：巴菲特慢慢变富的投资智慧
》
售價：HK$
82.5
《
一群数学家分蛋糕：提升逻辑力的100道谜题
》
售價：HK$
60.5
|
| 編輯推薦： |
阿里前总裁、首任COO，早期阿里管理正规化的重要推动者关明生作品
一次讲透生意发展规律，让天下没有难做的生意！
30年国际企业管理实践精华，20年创业辅导与企业高管教练经验倾囊相授！
学习如何经营一家企业，你要看：《关乎天下：中小企业赢的秘诀》
给你一整套企业经营管理的通识框架，教你如何去赢，而不仅是如何去做。
学习如何带队伍、打胜仗，你要看：《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
明策略，擅领导，通过别人拿结果。为中小企业老板解决“心累”与“身累”。
学习如何从初创走向规模化，你要看：《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键》
20年创业辅导与企业高管教练心得倾囊相授，无论是个人创业者还是带团队攻坚作战，
都有可以借鉴的先行者智慧。
关明生，阿里早期核心人物，创业辅导实战派专家。他亲身参与并推动了阿里从创业初期的艰难探索到成为行业巨头的华丽蜕变，深知创业的艰辛与挑战。如今，他通过“关乎天下”系列将这些宝贵经验倾囊相授。
案例真实且丰富，经验全面且有效。书中收录作者亲自辅导的大量案例，够新鲜，接地气。无论是策略与领袖力的修炼、经济模式的验证，还是商业模式的探索；无论是带
|
| 內容簡介： |
《关乎天下：中小企业赢的秘诀》：关明生真情分享三十年管理实践中的精彩故事、 谈古论今的妙趣与道理。阿里校友爱不释手的经典，全新再版。
一家企业如何才能活得下去且做得长久？作者认为，“先有道，后有谋，再配人才阵势，天下尽得”，具体分解为“道、谋、断、人、阵、法”六个要点。
“道”即公司的愿景目标、使命以及价值观，亦即企业文化，道的最高要求是仁义，欠仁失义，自当招祸；有道无计，犹如空谈，“谋”与“断”，是为打天下的不二法门，“谋”是做正确的事，“断”则指正确地做事，用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略；“人”即用人唯才，量才而用；“阵”即公司的组织，企业的根基，组织稳健、阵势变通，是为企业必胜之道；“法”则是诚信和规章，无论企业还是员工，都要行而有信，这就得靠预算检查、业绩评估及奖惩制度。
书中还仔细谈及企业管理者的成长路径，是自己做、通过别人拿结果，还是成就影响力引众人追随等。本书初版于2005年，与一时流行的经管读物不同，作者经过实践检验的管理思想始终为众多企业管理者所追捧和分享。其文章短小精悍，语言精练，常读常新。
《关乎天下2：策略和领袖力的要诀》：“关乎天下”系列新作，聚焦策略和领袖力。
《关乎天下2》的开篇从管理者普遍存在的心累和身累两种感性体会入手，指出心累是因为策略不明，只是忙着“做”，而没有想清楚“如何赢”；身累是因为忙于自己做，不会通过别人拿结果，或者只付钱给员工的手脚，却完全忽视了员工的头脑。
作者关明生提出，要解决心累，须“明策略”，有“谋和断”，确立价值主张，找到“赢”的策略。要解决身累，须管好“人、阵、法”，能通过别人拿结果，做好销售管理的七个关键，即选拔、培训、教带、业绩管理、策略、激励、奖惩，这七个关键又被称为“销售管理七要”。在此作者分享了阿里铁军的建设和成长路径，也是“通过别人拿结果”的范本。作者认为，销售管理是策略和领袖力在产品规模化、销售规模化上的集大成领域，做好销售管理，才能实现从躬身亲为到千军万马的卓越领袖力。
《关乎天下2》最后分享了一些企业基业长青的秘籍，主要涉及两个方面，一是企业文化建设，二人才梯队建设。同时在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》之“企业有道”的基础之上，作者详尽地分享了阿里文化建设初期的故事，分享从“独孤九剑”到“六脉神剑”的阿里企业价值观演进历程。附录部分是作者近几年来的三篇重要演讲。
《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键》：“阿里妈妈”关明生写给创业者的定心与破局之作，集合二十年创业辅导与企业高管教练经验。
面对当下日新月异的经济与科技环境，创业者们如何实现企业“从1到N”的发展？作者关明生结合早期阿里管理正规化的切身经历与心得，提醒广大创业者，外部环境越是变化，越要向内聚焦关键问题。
首先，你创业的初心是什么？你想为谁解决什么大的问题？你的经济模式和商业模式是否符合目标客户的产品定位和付费能力？其次，你的企业是否有适合的系统设计以走向规模化？你的企业文化是停留在道德观念的阶段，还是已经成为大家共同遵守的游戏规则？再次，在你的业绩还在蓬勃上升的时候，是否生发出了业绩增长的第二曲线？当退潮来到之时，你是否紧握穿越周期的抓手？最后，作为新世代的创业者与奋斗者，注定面临充满不确定性的经营环境，对此你是否做好了终身修炼的准备？
作者关明生认为，当下各种易得的红利消失殆尽，未来必是严峻环境下的深耕与创新。面对难关时，创业者要做好以下几点：确保自己能活下去，聚焦关键业务，理性对待融资，开诚布公地与团队沟通，定一个切实可行的、人人都能为之做贡献的目标。
本书保持了作者关明生一贯的简单直白、直击要害的写作特点，既有对一门生意生长规律的深刻剖析，也有对创业者个人成长及内在积累的方法探讨。这样的双重视角，既为读者提供了经验参考，也赋予读者自主思考的空间，以期读者能结合自身遇到的问题获得真正的帮助。
|
| 關於作者： |
关明生，阿里前总裁、首任COO
于 2001—2003 年任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004 年担任首席人力官，2008 年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿里巴巴香港企业家基金董事会任非执行董事一职。在阿里巴巴任职期间帮助其从一个只有 150多名员工，每月烧钱数额高达 200万美元的网络创业公司发展成为有超过 2500名员工、每月现金盈余500万美元的B2B电子商务企业。
在国际企业管理领域有30年的丰富经验，曾在通用电气公司任职17年，历任要职，在销售、市场营销、企业运营、业务开发、建设合资企业等方面卓有建树。在 4 年之内，他成功地将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从 0 提高到 7000 万美元。也曾服务于《财富》世界 500 强企业——英国所属的 BTR PIC，担任中国区总裁，下辖8个生产分部，通过 3 年的合并和扩张，取得了 1.5 亿美元年销售收入的业绩。
于 2005 年成为文明管理咨询有限公司的合伙人之一， 在过去二十年间，致力于中国中小企业的企业管理咨询，力求帮助中国的中小企业发展得更容易，更低风险，更健康。
|
| 目錄：
|
《关乎天下》：
再版序 5
原版序 9
阅读建议 13
壹 · 天下篇
（一）打天下 003
（二）企业有道 008
（三）正确地做正确的事 012
（四）谁是你的刘伯温 017
（五）正规军变阵 021
（六）通往业绩文化的第一步 025
贰 · 领袖管理篇
（七）效率与效力 031
（八）认清领袖与管理者 035
（九）像飞鹰的领袖 039
（十）在浴室创业 045
（十一）战斗力 051
（十二）“明星”与“野狗” 056
（十三）以“六脉神剑”划分员工 060
叁 · 谋略篇
（十四）企业如何渡危机—阿里巴巴个案研究（上） 067
（十五）坚持到最后就是胜利—阿里巴巴个案研究（下） 071
（十六）瞄准长处—康师傅方便面个案研究 076
（十七）有所为有所不为—Dell、ZARA 个案研究 080
（十八）田忌赛马之策略 084
肆 · 销售篇
（十九）选择合格的潜在客户 091
（二十）耕种还是狩猎 095
（二十一）停不了的收割 099
（二十二）许下可实现的期望 103
（二十三）销售九部曲 108
（二十四）多听少说的销售员 112
（二十五）销售心理战 116
伍 · 个人篇
（二十六）个人打天下 123
（二十七）通过别人拿结果 127
（二十八）善用个人时间 131
（二十九）个人提升的S 曲线 136
（三十）不要贱卖自己 141
陆 · 总结篇
（三十一）选择的自由 149
（三十二）愿有多大，路有多长 153
《关乎天下2：策略和领袖力的要诀》：
序 3
阅读建议 / 秦俐 7
壹 · 策略与领袖力
（一）中小企业的通病：老板很累！ 003
（二）明策略，疗愈“心累” 017
（三）从躬身亲为到千军万马：卓越领袖力纾解“身累” 039
贰 · 策略与领袖力之集成表现——销售管理七要
（四）如何做销售管理之选拔、培训 051
（五）如何做销售管理之教带、业绩管理 061
（六）关于销售策略 086
（七）关于激励 095
（八）浅谈奖惩 105
叁 · 卓越领袖力的养成——重视企业文化与人才梯队
（九）企业文化建设是基业长青的土壤 119
（十）人才梯队建设是基业长青的手段 129
结语：“不要累”是老板们的长期修炼 135
附录
（一）我和阿里巴巴的故事 139
（二）无忘初心 155
（三）不要浪费一场危机 167
|
| 內容試閱：
|
《关乎天下》：
再版序
我从阿里首席运营官的位置上退下来后，应友人的邀请在期刊上撰写管理杂谈，结合了我过去数十年的管理生涯，尤有与阿里伙伴们一起从揭竿而起到打天下获得阶段性胜利的一些心得。这些连续的文章写的越来越有兴味，结集出版成为《关乎天下》的册子。
这本书率先在阿里的校友当中引起反响。 这十多年来从阿里毕业出去的同学成千上万，他们中绝大多数秉承阿里的精神，在自己的天地里面奋斗创新成为中流砥柱。大家时常相聚时，都会谈起在阿里共同走过的时光，受到的影响。我也很开心自己在他们的生命中留下了些许印记。
此番再版，主要有两个缘由。
第一，是原版库存越来越少，阿里校友们的呼声越来越高。多年来，很多阿里校友离开之后成为带领团队打天下的干将。既然是创事业，少不了几番折腾，于是结合在阿里的工作经验，在书中既能找到很好的案例回忆，又能够获得与之相适应的方法论。有阿里校友说越读越有味道，简洁明白，值得所有的中小企业老板好好读，尤其是从初创到快速成长这段时间，基本都能在书中找到理论框架和方法论。于是就有热心的阿里校友张罗着要再版。
第二，这十数年来社会发生了巨大的变化，行业的格局也发生了巨大的变化，近几年因为新冠肺炎疫情的缘故，各行各业都遭到了冲击。但恰恰在热捧退却以后，到底是否为客户、为社会创造价值，到底有否带好团队发展生意发展人，到了考量基本功和检验真经的时候。我这十几年来辅导过数百家创业企业和它们的高管团队，会发现无论时代怎么变化、技术怎么发展，大道至简，我们依然要去问最基本的问题。这基本的问题主要来自两方面，一方面是我们的初心是什么，也就是我们为什么创立这个企业，我们从何而来，我们要到何处而去，我们如何凝聚团队。这个是企业文化的问题。第二方面就是我们的策略和领袖力。策略关乎如何去赢，而不仅仅是做，更不是盲目模仿和在社会大潮中随波逐流； 领袖力则关乎如何通过他人拿结果。 现在的社会越来越依靠社会分工，一个人纵有绝世英才，也只有靠一群人才能走得更远。而把这两者在日常经营实践中结合落地的，毫无疑问，销售管理是非常重要的体现。我辅导过的很多创始人或CEO（首席执行官）普遍心累身累。大家提到最累的事情，基本都和销售管理相关。我计划在《关乎天下》的第二部“老板篇”中，和大家分享这十多年来的一些典型咨询案例。 将会对销售管理，包括生意管理和团队管理做更为细致的解剖。这是我15 年来的一个心愿，也是对各位带队打天下的“老板”朋友的承诺，敬请期待。
最后，感谢淘课集团的秦俐女士（Jessie Qin）组织了本次再版工作。感谢我的家人和孩子们一直以来给我的支持，没有他们，我很难有这样的事业收获。感谢这15 年的岁月和所有有缘人，感谢与所有带领团队打天下的领袖们的相逢相知和携手共进。
做企业就是打天下。而这份能撑起天下的雄心、意志和实践，需要我们不断传承，历久弥新。
很希望疫情赶快平复，能和大家相聚。今年是虎年，祝大家虎年大吉，虎虎生威。
关明生
2022 年2 月
壹·天下篇
（一）打天下
古时帝王打天下，先有道，后有谋，再配人才阵势，天下尽得。现代人打造企业，欠目标，缺策略，生意即生即灭。其实，企业有天下，个人亦然，两者互相配合，天下才在脚下。
打天下，话分两头。公司有天下，个人亦然。公司的天下，从最基础的运作，到最远大的目标，缺一不可；个人的天下，从个人努力，到驾驭群雄，独领风骚，层次亦不同。
1.1 企业打天下
从企业打天下谈起，非借古代智慧不可，借以对照今日表述。从企业金字塔看，企业的天下，以“道”为最高层次。所谓“道”，以今日的用语，即愿景目标（Vision）、使命（Mission）与价值观（Values）。此三者，足以影响企业的长远发展，统称企业文化（Corporate Culture）。
订立这个长远目标与使命，目光绝不能短，放眼应是50 年，甚或上百年之计。一个企业的目标与使命断断不能只着眼一个“钱”字。单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，同时亦可以把那个财路过档给别人，这种人欠归属，留不住。相反，一个高举“道”的企业，当能保住有宏见的员工，为你卖命。
至于企业的价值观，即所谓游戏规则，一般公司并不明言，我却认为绝对要清楚表白，让所有员工都知晓。举个例子，每家公司总有业绩高却没有价值观、不守规矩的“野狗”，从我管理阿里巴巴的经验，必须要把这些“野狗”高调地“枪毙”，才能杀一儆百。
金字塔中层的“谋”，即策略（Strategies）；“断”，即行动，或商务计划（Business Plan）。两者是企业短期的计策，关乎整体的生存与发展。
最基层的“人”，指培训与发展（Training & Development），企业的“道”“谋”“断”需要培训团队理解和认同，没有培训，人才就没进步，企业就没发展。“阵”是组织结构（Organization Structure），就像《射雕英雄传》的变阵一样，企业要有应变强的组织能力，让团队根据“道”“谋”“断”高效分工合作。“法”则是诚信和规章，不论企业还是员工，都要行而有信，这就得靠预算检查、业绩评估及奖惩制度（Budget Review，Performance Evaluation，Discipline &Award Systems）。
1.2 个人打天下
至于个人的天下，最低层次的就是自己干。一般打工的，一生如是，自己做自己的专业工作。上一级，是“通过别人拿结果”，一般管理阶层理应如此。不过，有很多人以为成了“职业管理人”，跟下属一起干一起冲，就是所谓“管理”，这些人大错特错。要成为出色的管理层，当要懂授权、重监督、定目标。
管理亦有别于领袖。最高层次的个人天下，自是“影响力”。这些企业领袖，精于指明方向，从变换的商场中找出血路、居安思危。非凡的领袖拥有魅力，人人争着为他卖命效力。
（二）企业有道
企业的终极追求，应是“道”。用现代的术语讲，是公司的目标、使命以及价值观，亦即企业文化。“道”的最高要求，是仁义。欠仁失义，自当招祸。
同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？关键在“道”。企业应有清晰的目标与使命。没有目标，永远留不住人才。
2.1 企业有大志
人要有大志，企业不例外。以化妆品企业为例，一般员工可在业界随心所欲，随时跳槽过档，不过，企业若标榜一己的不同，如以“美”人为己任，使命是为世上所有女性带来新希望，那么，员工自有使命感，添归属。他们不单纯为赚钱，还与企业有着同一目标。可惜，当今明了“道”的重要之企业并不多见，相反，多少企业往往以金钱为依归，最后下场惨淡。
有的企业由销售支配全公司，销售目标凌驾于其他部门以至整个企业的利益之上，最后必招致倒闭之祸。畅销书《大败局》引秦池酒厂倒闭个案，指秦池为求推高销售业绩，有“川酒入秦池”之弊，结果臭名远播。
此外，亦有企业由销售回报（Return On Sales，简称ROS）支配全公司，漠视产品、区域及其他长远发展，有损公司整体利益。英国有一家在《财富》世界500 强排行约200 名的公司，年销售额曾达150 亿英镑。可惜公司只顾销售回报，疏忽产品的进取研究，拒绝投放资金走出新发展方向，不出数年，已被其他对手遥遥超越。这些都是不重“道”之过。
2.2 打天下分天下
“道”之最，莫如仁义。孟子见梁惠王，叮嘱仁义之重要，说“未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也”，“仁义而已矣，何必曰利？”指明仁义利天下，是稳定的要素，亦是游戏规则。
很多企业把游戏规则视作当然，从不张口明言，事实上，把企业规矩开宗明义，实为必要。在阿里巴巴，公司严打销售员“抢单”与贿赂，要求他们群策群力、专注、服务重质与尊
重客人等。这些价值观在企业内人所共知。因此，企业中的“野狗”，即业绩高、价值观却很差的员工会被不留情面地开除；而业绩高、价值观也正确的，则授以明星级奖赏。
我们奖励守“仁义”的员工，因为我们知道，老板打天下，得天下，亦要懂得分天下。公司的梦想，不单是老板的梦想，还得是全公司的梦想（Our dream）。公司上下，也得分享这
个梦。
总的来说，企业人要胸怀大志（Aim high），“道”要简单与感人（Simple and Infectious）。
以下是我的一个亲身经历。2003 年，中国发生非典型肺炎疫情。阿里巴巴杭州总部一名同事被列作疑似个案，需要隔离，写字楼随即被封闭。不出6 个小时，杭州总部600 多名同事全部把电脑搬回家中，继续无间断地为客户如常服务，达两星期之久。员工没有令客户失望，唯一的原因，就是大家与企业坚信同一目标与使命—顾客为先。我致电同事的家里，得悉连她爸爸也来帮忙接电话，我差点哭了，亦深忖“道”的重要。
（三）正确地做正确的事
企业打天下，要有“道”，即所谓目标、使命与价值观。然而，有道无计，犹如空谈。“谋”与“断”，是为打天下的不二法门。
“谋”，是做正确的事（Do the right thing）；“断”，则指正确地做事（Do things right）。先要搞清所做何事，然后付诸实践，把事情做好（Do things well）。
3.1 做与不做的谋略
做正确的事， 并选定优先次序（Priorities）， 就叫“ 谋”（Strategy）。用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略。
举个例子，朱元璋打天下，未知先取张士诚抑或陈友谅。刘伯温献谋，指进攻何人，先要洞悉另一方的反应。张士诚为保既得利益，只会隔岸观火，如有机会则浑水摸鱼；但陈友谅的目标同样志在天下，一定会趁机前后夹攻，不战胜，不罢休。权衡轻重，以先打陈友谅为上策。朱元璋听计，战后一统天下。
再看赵匡胤，他的谋就是分清先后，先攻南再打北，最后成宋朝开国君。这就是说，谋略要讲区分（Differentiation），看大形势，分析敌我力量。
这里举另一案例。在法国，有一个集团要投资开一间平价酒店，开业前先分析当地一星级及二星级酒店各种设备装置（见图3–1）。由于成本有限，不可能提供二星级酒店的所有设施，于是决定重点出击，只提供二星级酒店应有的清洁、舒适床铺及安静环境，却以一星级酒店的价钱做招徕。最后，该集团在三年内占领当地一、二星级酒店的市场达75%，这叫谋略。
有时，领导者问的问题并不是要干什么，而是不应干什么。
假如你是小集团的销售员，要跟百万大军的财团开战，自不能缺乏谋略。最重要的，是分清敌我形势，集中火力，以一己之优战他人之众，针对对手最弱的地方下锤，战胜有望。
3.2 孟尝君独排众议
知道什么是正确的事，就得正确地去做，此为“ 断”。首先，要有清晰的判断。
孟尝君门下食客三千，其一名冯谖，曾以食无鱼、出无车，弹铗而歌，孟尝君闻而特加礼遇。有一天，冯谖自告奋勇为孟尝君收债于薛城，却召债主焚其券，使薛民皆感孟尝君之德。冯谖说这叫“市恩”，是替孟尝君买了个恩德。其他食客得悉，都劝谏要把冯谖辞去，孟尝君却独排众议，立下判断，留下冯谖。后来，孟尝君失宠，被迫逃难，救济他的，正是这个他
曾施恩的封邑，最后孟尝君亦是从此封邑卷土重来。由此可见，掌权的要擅长判断，要拥有非一般的触觉，这是企业的原动力。
立下判断，就得执行，最忌犹豫，并要进退有据（Offensive & Defensive）。《吴子兵法》有云，“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”。试看往战场跑的士兵，从来就只有怕死的死掉，不怕死的反而留下。《吴子兵法》中说，“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死”。军人远征前跟帝王见面，不是说再见，而是拜别。打天下的，就要把所有精力投放进去，去冲去闯，反而得利；否则，犹豫未决，退退缩缩，必死无疑。
《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
序
我在阿里巴巴工作时，接触最多的人，除却各位一起打拼的同学，就是众多中小企老板。他们大多白手起家，夫妻档全力打拼，艰苦经营中小型工厂，大量生产诸多类型产品供应全球，并为中国成为世界工厂做出了贡献。
当时，阿里巴巴每月都在杭州总部组织客户培训活动，讨论管理有关问题，马云和我都经常参加这些讨论。为了让这些讨论更有效，我们亦访问过不少中小企老板，并将这些现实管理问题写成案例，让大家讨论，有时直到夜深，也未言休。通过好几年此类活动，我亦对不少中小企老板加深了认识。因为资源缺乏，老板们基本上凡事都身先士卒、亲力亲为，每天工作时间很长，凡产品设计、采购、生产、销售、跟单、财务及人事等公司重要范畴的事务，都要一一主持，不眠不休，以期公司业务蒸蒸日上，让公司有更美好的将来。随着高科技如互联网技术的发展，及中国世界工厂地位的提升，不少中小企的加工工厂生意欣欣向荣，员工亦倍增，但老板好像依然没有任何喘息的机会，“人多好办事”这句话好像没有应验在发展还不错的中小企身上，老板好像比以前更忙了，周而复始、未完未了！
因为如此，各位中小企老板给我留下了很深刻的印象：“老板很累！”当初在这方面，我是知其然而不知其所以然的。2005 年初我从前线退下来的时候，有机会把我在阿里巴巴多年的故事写成了一本名为《关乎天下》的小册子，引证了阿里巴巴发展的案例和一些管理上的理论。那时的阿里巴巴只有几千名员工，可以说是一个中小企，拙作《关乎天下》亦因此而得到部分中小企老板的错爱及认同，实在感激于心。
退下前线后我亦不时应邀到各地和中小企老板交流他们关心的管理问题。有位深圳的老板很捧场，在不同的城市两次参加讲座。我忍不住问他：“我在深圳讲的和在这里讲的都差不多，为何要重复多听一次？”这位老板答得很妙，他说：“关先生，你讲的内容虽然差不多，但我每次听的感受都不一样 !”有些老板更直接地问：“那您什么时候也专门给我们中小企老板写一本书？”
2022 年，承蒙中信出版集团不弃，为拙作《关乎天下》正式再版，我亦趁着这东风，了结多年为各位老板专门写一本管理书的夙愿，写成了《关乎天下 2：策略与领袖力的要诀》一书，希望各位老板在策略和领袖力上有所收获，从根本上解决“老板很累”的问题。
基于我近年来接触的一些中小企和阿里巴巴早期发展案例，这本书侧重于讲策略、领袖力等实战要点，也有具体讲如何建立和管理销售团队、如何做年度规划及绩效考核等管理核心问题的运作。目的就是帮助各位老板走出“老板很累”的困境。请各位老板赐教、指正。
Savio 关明生
2023 年 6 月
（二）明策略，疗愈“心累”
心累是因为看不清前景不知何去何从，破局的方式就是要明策略。明策略就是知道如何去赢而不是如何去做。只有目标为赢，才是在做正确的事，会做但不能赢的行动，到头来往往徒劳无功。
本章通过两个案例，回归寻找策略最基本的追问：我们提供的产品和服务是有价值、能够赢的吗？答案其实不复杂，只要是最终用户都抢着要的就是最有价值的。由此，认真了解最终用户的需求，树立我们明确的价值主张，所有兢兢业业的“做”才会有意义。
处于价值链最底层的企业，生存空间只会越来越狭小
心累是因为看不清前景，不知何去何从，对于这一点，从事OEM 的老板们特别有体会。面对无休止的割喉式价格竞争，他们没有议价的能力，每年和买家谈判时都处于弱势，年复一年，越来越累。随着国际市场价格下调和人工、材料和汇率等要素的成本增加，OEM 企业的生存空间不断受压（见图 2—1），
中小企老板们往往为了保证公司继续运营下去而接受蝇头小利及苛刻的条件，真有杀敌一千自损八百之叹！老板们背负公司生存和员工生计的重担，但又看不到脱颖而出的路径，这种心理压力是心累的源头之一。
根据英国研究机构 Oxfarm（乐施会）对中国制衣业中小企制造商的研究报告（见图 2—2），制造商拿到的市场利润份额平均只有 5%，其他如材料、运输、采购利润、配额及关税占20%，而品牌及渠道商等占 75%。为了拿到这些订单，不少中小企老板不停地“地狱式”减成本，接受薄如纸的利润，争取更大数量的订单去拿一点现金流，稍有差池便会出现“杀敌八百自损一千”的局面。
各位中小企老板面对的是一个结构性的问题。如图 2—3 所示，中小企 OEM 在整个价值链的最底层，它们只能拿到整体价格5%（如制衣业）到最多 30%（如大型机械制成品）的份额，而品牌和渠道商通过对最终用户的占据享有 70%~95% 的份额。要打破这个结构性的枷锁，不可能只从降低成本出发，因为经过二三十年的 OEM 洗礼，物美价廉已经基本上不再是个优势，而只是必要条件。如何脱颖而出？我能提供什么有价值的东西？答案其实不复杂，只要是最终用户都抢着要的东西，就是最有价值的。
…… ……
策略是如何去赢，而不是如何去做
上文说到，中小企老板们很累的一个原因是“心累”，而心累的主要原因是策略上的，难一下看清问题，比如：如何在割喉式的 OEM 价格战中胜出？有可能胜出吗？三年后还做 OEM 吗？这也是中小企老板常常感到困惑的，不知道该何去何从的问题。
那么策略是什么？这是一个有趣且众说纷纭的问题。世界上一众商学院在此领域的讨论和研究历久不衰，研究者乐此不疲。
从一个实用的角度看，策略就是怎么去赢。要赢不是件简单的事，但它非常关键，中小企老板必须要搞清楚。因为你如果不知道，就只会无的放矢、徒劳无功，还可能自暴其短，让敌人有机可乘。保守点，至少要做到先别输！俗语有云，留得青山在，不怕没柴烧！
深圳 MP3 企业的案例很明显是一个困兽斗的局面，要赢就必须破局，必须对最终用户有很深的洞察力。老板的外访让他得以暂时离开眼前的困局，并通过对欧洲最终用户的了解，找到策略性的答案，想到通过改变外观设计、投资新工模等，推出最终用户都抢着要的产品。知道如何去赢的成功一击，改变了整个困局，也改变了公司的命运！
关于策略，一个常见的误区就是把执行误解成策略。这种错误相当普遍，尤其是众多外企都有自己的“行动手册”，对分散在世界各地的分公司进行管理，并对公司的营运细则如财务、人力、营销等都有详尽的描述。不少外企出身的员工，往往手握这些“天书”，在未经消化的情况下，将其盲目地照搬到中小企执行，因此付出了代价。要注意的是执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。
前述“找个职业经理人去搞定一切”的手袋工厂的案例就是一个失败案例，把懂得执行的外国高端手袋职业经理人礼聘到中国，期望他能够将工厂提高档次，成为高档手袋品牌生产商，这是碰运气，不成功太正常了。
《孙子兵法》之“形篇”有云：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这几句话把如何赢这个道理说得很清楚。
在商场上也是如此，而且是有裁判的，裁判就是我们的目标客户。我们对他们了解越深，就越能制定出赢的策略（见图 2—11）。想赢就不能用“拍脑袋”的方式去随便生产产品还妄图能满足客户的需求，而是要先了解他们的需求，再去提出令他们满意的价值主张。这是一个漫长的、绵绵不绝的长征。但是，只有能够不断地提出满足目标客户需求的价值主张，才能得到他们的长远支持（见图 2—12）。
明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张
明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张，其过程可分为四步（见图 2—13）：明确目标客户，了解市场需求，画出价值刻度图，提炼价值主张。
在此推荐给大家一个非常好用的工具—价值刻度图。这部分的例子我在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》里面的“3.1 做与不做的谋略”一节有提及。此处展开详述下。
美国西南航空是著名的“廉航”，在哀鸿遍野的 20 世纪 70 年代，航空服务业普遍重挫的时候，它却能一枝独秀，持续盈利。它是怎么做到的呢？
首先，它没有如一般航空公司那样“来者都是客”，而是锁定了目标客户，不是“所有人”，而是“商务人士”。然后，它仔细调研了“商务人士”坐飞机到底需要什么。最终发现他们除了一般的座位、价格之外，更需要有利于“商务”的特性：中转方便、班次频繁。西南航空进而把市场上瞄准这部分客户进行相关需求满足的典型供应商做了一个比较，在坐标轴上标出定性的折线表达（见图 2—14）。
以上算是“知彼”了，那“知己”代表了什么呢？他们也仔细盘点了自己求生存求发展的一些可能性，哪些要避开对手锋芒，哪些自己真不擅长（比如确实不能花钱太多）。
最后，他们在这个坐标图上增强、减弱、筛除或创新，画出了自己的价值刻度。找到了明显区别于其他友商又突出自己的价值主张：用长途汽车的价格，享受飞机的便捷。
再比如，我们都熟悉的京东，也可用同样的方式，来说明其早期的价值主张（见图 2—15）。总之，价值刻度图的用法分三步：第一，画出坐标轴，包括标题（列出公司 / 产品名称及目标客户）、横轴（列出目标客户关注的基本要素）、纵轴（列出基本要素的衡量指标，或定性或定量）；第二，找出相似供应商，画出其价值刻度图；第三，逐个分析基本要素，根据自己的擅长点增强、减弱、筛除或创新，最终画出自己的价值刻度图。
《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键》
序
从《关乎天下》到《关乎天下2》，这两本书的出版，承蒙众多读者的厚爱。现在也写好了《关乎天下3》这本书。
《关乎天下》是把我在阿里巴巴创业初期，有幸参与的故事和过程写下来，跟众多对这方面有兴趣的读者分享。而《关乎天下2》是缘于我过去多年继续跟各位中小企老板接触，感受到他们很累，进而有感而发为他们写下的一本书，也兑现了一项对他们的承诺。从《关乎天下》到《关乎天下2》相隔了好多年。其间不少与我相识的中小企老板不时提醒我：“你承诺的那本书，什么时候兑现？”在这里十分感谢中信出版集团，不光是帮助我出版了《关乎天下2》，还非常仗义地帮我把《关乎天下》再版，并推广给广大读者。
《关乎天下2》的目标读者是我当年在阿里巴巴相熟的出口型中小企的老板们，他们都在中国工厂崛起的初期，乘着国家全面下放进出口权的东风，下海去参加OEM、ODMa 的奋斗，而且做得非常成功，也是助力中国成为“世界工厂”的先驱者，在生产供应链这个方面，做到极致，可谓非常优秀。
而《关乎天下3》这本书，是为新世代的创业者写的。他们“无中生有”，利用时代的机遇和科技发展的潮流，建立了一个又一个具有中国色彩的巨无霸企业，包括电子商务、社交网站、搜索引擎、全面网上服务、自媒体短视频等领域走在行业前沿的高质量、高科技企业。
我有幸参与了阿里巴巴前期创业时代的奋斗，后来也花了20年辅导了国内不少初创企业的创始人和他们的团队。所以希望把我的经验给各位读者分享。更希望未来的创业者可以看到巨大的中国市场，未来的高科技、高质量发展的机会，而且很多这样的机会就在我们家门口出现。在本书即将付梓的2025 年初，DeepSeek（深度求索）横空出世，中国人工智能产业的风起云涌和各行各业因此将要产生的创新和创业，更加值得世人期待！希望创业者可以抓紧这些机遇，为国家的发展出一份力，为社会做出回报。
Savio 关明生
2025 年3 月
阅读建议
秦俐，淘课集团CEO
给“关乎天下”系列写“阅读建议”已经到了第三本，非常荣幸。每次读关先生的书都有“他就坐在你面前，满含笑意娓娓道来”的感觉—有生动的故事、俏皮的比喻、隽永的道理。
所以，阅读建议的第一条就是，请大家不要辜负这份亲切和生动，可以先快速通读一遍，从其中很多的经验、误区、化解技巧中，你都能找到属于自己的场景，有很强的代入感。然后，回到总目录，梳理一遍轮廓，再开始细细阅读，甚至可以与朋友一起展开讨论。
《关乎天下3—创业者从起步到成功的关键》是一本写给新世代创业者的书。所谓创业者，既代表了一种身份，也代表了一种始终无忘初心的奋斗状态。我们平日里所说的狭义的创业者，似乎主要指从无到有创造经济实体的那些天才或“怪咖”，一旦小有所成，似乎就不能再叫“创业者”，就要成为“老板”了。这实在是一种误解。在本书成稿的访谈阶段，关先生的团队访问了若干白手起家的创业者，其中不乏已经是行业领袖和“大老板”的，他们无一不珍视“创业者”这个称呼，因为它不仅铭刻着来时路，更多在提醒自己当初为什么出发，要为谁服务，要如何利他和创造价值，如何持续利他和创造更大价值。
创业者，按照关先生的比喻，就是覆盖了从“起义”—起心动念，到“血肉长城”—经济模式的验证和商业模式的探索，再到“正规军”—系统化和规模化的全过程，以及在这个过程中经历反复和坎坷，打败仗，丢阵地，在挫折中反思和奋起，回归初心把握规律再去赢天下和赢自己的亲历者。对于处于不同发展阶段的读者，阅读的侧重点应该有所不同。
对那些已经起心动念做起来，但还在艰难摸索，业务不稳定的创业者而言，可能需要重点关注第一章和第二章中关于验证经济模式、蹚通商业模式以及系统如何设计的内容，同时还要关注第三章中关于初创企业文化建设误区的内容，这方面恰恰是创始人建设“血肉长城”的精神指引。最近这几年，很多创业者甚至企业家，普遍感觉心力不足，追本溯源，除了我们的生意发展遭遇了一些不可抗力，初心的淡忘和有凝聚力的企业文化建设不足，也是重要原因。所以，在建设“血肉长城”的阶段，就应该关注起来。
对那些已经步入规模化，但是在当前经济周期之下遇到困难，需要“危”中寻“机”的创业者而言，第四章几乎就是一个帮你“应考过关的习题分析和错题本”，清晰梳理了“活下去—聚焦关键—理性对待融资—开诚布公地沟通—定一个切实可行、人人都能贡献的目标”这5 个危机应对要点。 同时，依然重点强调了“以终端客户需求为中心，不断深挖、不断细分、不断满足”的脚踏实地的创新方法。前四章是对生意成长规律的深刻剖析和实用建议，第五章是对创业者个人修养及人生发展的探讨，讲“创业是‘玩命’，不是‘玩票’”。从创业者个人特质的角度，分析了几种类型创业者的优势和误区。“他山之石，可以攻玉”，读者们在他们的成功和失败、纠结和沉浮中，多多少少都会找到自己的影子，从而更好地解决自己的问题。
最后，非常建议大家在读完新书之后把《关乎天下》系列三本书再合起来通读一下：《关乎天下》讲中小企业赢的秘诀，阐述了企业经营管理的基本框架，并分享了阿里早年经营的故事，这本书就是一个企业经营的通识框架。《关乎天下2》主要是写给那些“心累”和“身累”的老板们，讲策略与领袖力的要诀，即如何明策略把握生意规律，如何通过他人拿结果，发展生意发展人，这本书对于生意已有所成，但是总感觉疲累，困惑于要不要继续“卷”，再上一层楼的经营者是直指要害的提醒。三本书合在一起，既有大局，又有各阶段的重点和细节，值得前后比对、贯通、温故知新。
即将到来的农历新年是乙巳蛇年，也是双春年，在中国的生肖文化当中，“蛇”代表了专注、机敏和洞察，也是财富和好运的象征。我们终于要迎来进步和破局的一年。开卷有益，希望大家能汲取一些创业先行者的智慧，找到属于自己的成功之道。
2025 年1 月
第四章· 机遇应对篇
潮起潮落，弄潮儿勇立潮头
曾经：抓住时代红利和塑造自己的价值红利
从阿里巴巴创业之初到今天，一晃四分之一个世纪已经过去了，创业的环境有了翻天覆地的变化。虽然.com 时代之初， 也有一个为时几年的寒冬，清洗了一大批.com 创业者，但是之后的投资环境可以说是维持了几乎20 年的大好局面。当时， 有无数创业者一股脑儿地下海冒险去了，大部分人都有不同程度的成功，并都得到了或多或少的回报。
因为投资环境好，大大小小的成功项目比较多，并显而易见， 所以吸引了更多的资金来这一片热土寻找机会。2000 年，阿里巴巴接触了软银的孙正义，据说孙正义很喜欢这个项目，而且希望投1 亿美元。最后，马云把这笔巨额投资减到两千万美元。所以我们从高盛领投的A 轮（500 万美元），到软银投的B 轮，已经在短短不到一年之内，合计融资达到2500 万美元。这是一个相当大的投资，但是在当时国内互联网相关的领域， 并不罕见。
我还记得，大概是2010 年那一段时间，产生了一个团购的大热潮。连美国团购鼻祖Groupon（高朋）也来中国寻找机会。在短短两三年内，团购创业项目迅速飙升到5000 个，相当震撼。当时有一位青年才俊从金融行业转行，进入团购这一片大海，去创业并扬名立万。有一天，他跟我说，他拿到投资人的投资了。我在为他高兴之余，问他拿了多少钱，他说，1 亿美元。我以为听得不清楚，反问他：是1 亿美元估值吗？他笑着跟我说：是1 亿美元现金投资。并说，项目估值是10 亿美元 ！ 我好奇地问他：你为拿到这个不菲的投资，做了什么前期准备工作？他说他只给风险投资人做了一场3 小时的演讲汇报，就成功拿到了投资人这么巨额的投资。这也说明了当时有多少热钱和风险投资资金蜂拥到中国市场来投资。因为大家都害怕失去机会（FOMO，Fear Of Missing Out）。
投资者害怕失去机会，创业者则太容易拿到钱，这也要警惕—很多创业者并没有接受到创业成长该有的坎坷和洗礼， 以及该懂得的“艰苦创业”的道理。当时最流行的一个创业模式就是“烧钱圈地”。比如团购大战之初，竞争异常激烈，为了圈客户，很多创业公司选择大幅度补贴用户，用户甚至只需负担产品或服务原价的10%，就可以实现购买，条件就是要注册成为团购公司的会员，等等。当然，这种模式是不可能长久持续的，哪怕有大量的投资资金，最终还是需要有实在的价值主张和经济效益，以及广大目标用户的长期支持，才能实现团购这个模式的健康成长。
结果没多久，大量（数以千计）团购创业项目纷纷搁浅。笑到最后的应该是美团，经过将近10 年的奋斗和艰辛发展，美团成功转型为“美好生活小帮手”，成为大众日常生活更便捷、更贴心、更省钱的服务者。2024 年年底我到上海出差，发现我的个人电脑的电源线坏了，电脑没法充电，电池快要耗尽， 相当彷徨。还好，我的秘书马上在美团平台上就近下了单，不到20 分钟的时间，美团骑手居然就把新的电源线送到了我入住的饭店，解了我的燃眉之急。而且收费非常合理。这就是美团平台每天都在不同地方、不同领域提供给无数用户的价值， 这种价值主张让他们从众多竞争对手中脱颖而出，成功笑到最后。
当年阿里的高速发展，也在很大程度上得益于国家把进出口权下放到中小企手上的决策。这个决策也成就了无数出口型中小企，它们通过OEM/ODM 生产和出口最终助力中国成为“世界工厂”。
对外开放的政策，也让无数中小企老板下海，在各行各业里发挥创造力并建立他们在生产和产业链上的优势，进而创造了大量就业机会并成功出口创汇。阿里巴巴这种电子商务平台，也在出口领域连接出口型中小企老板和国外买家，让他们轻松地达成交易，并享受这个大环境的红利。
当下：退潮之时的真相
这种有无限的资金追捧创业项目的情况已经成为过去。现在， 创业者面对的是资金的匮乏，以及投资人在非常有限的投资上特别谨慎和小心的心态。目前，比较有机会的可能只有AI（人工智能）相关项目。但哪怕在AI 项目的投资上，投资人也选择小心翼翼和捂紧钱袋。
另外，投资项目开花结果的速度和投资资金的回笼速度，往往直接影响投资人再投资新项目的态度和愿望。在目前的情况下，资金回笼速度是比较缓慢的，所以在一定程度上影响了新投资项目的产生。过去非常繁荣的投资生态环境，目前来看是一去难复返了。
对已经在经营的创新项目来讲，这也是一种新的大环境的改变。过去几乎所有创新项目的经营，只要在市场上扬飘升的情况之下运作，大家都会享受到一些水涨船高的便利。反观现在的大环境，是在市场整体下滑不景气的情况之下去运作，创业者面对的是截然不同的经营环境和挑战。而很少创业者有“过寒冬”的经验，所以他们才会变得手忙脚乱，不知所措。
我接触过的创业案例里，也有一些是跨越这两个时代的。也就是说，在创业的时代，碰上了资金充裕和支持“烧钱圈地”的模式，并影响了企业的运营经验和习惯。现在情况急转直下， 它们遭遇了资金匮乏和凡事都要求清晰的经济效益和回报的时代，创业团队顿生“当我们有很多钱可以烧的时候，我们没有找到商业模式，但当我们找到商业模式的时候，我们已经没有钱烧了”的感叹。
在投资领域，有巴菲特的金句：“Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.”（当潮水退去的时候， 才知道谁在裸泳。）现在就是一个大潮退去的时代，没有穿泳裤的，很快就会被识别出来，并被淘汰。
未来：严峻环境下的深耕和创新
面对大洗牌的危机，我们展望未来也要比较冷静地分析和观察在“危”中有哪些“机”。因为事情从来都不是只有一边倒的利害。
还记得当时，跟很多OEM/ODM 中小企老板打交道的时候， 我常常跟他们展开讨论。他们的业务只占整个价值链里面比较小的“生产”那一部分，在不同的行业里，生产部分的占比不同，但是都不会超过30%。在制衣行业，生产部分的占比可以小到5%。而且生产部分的利润在整个价值链中占的比重就更小了，真的可以说是薄利多销。同时因为竞争激烈，国外的买家也可以很轻松地到处跟其他OEM/ODM 中小企老板比价，并且每年都乐此不疲，这让中小企老板的日子很不 好过。
于是我问这些中小企老板：“为什么只专注生产那个价值链的小部分，而放弃渠道和品牌那些价值链的大部分？其实最终用户付的是整个价值链的钱。”我发现其中一个主要的原因是， 对于当时那些中小企老板来说，那些客户和渠道都在国外市场，语言和经商环境跟中国国内有非常大的区别，所以只要生产部门还有钱赚，各位中小企老板就愿意专注在这个领域里艰苦经营。
其实要破这个局，最重要的是去了解问题的源头，也就是最终用户的需求，因为他们是付100% 费用的人。全面了解他们的需求，使他们能够继续支持和购买自己的产品，才是破局的不二法门。各位出口型中小企老板当时也跟我说：“去了解这些在外国的客户难度是非常大的。”所以他们选择不去做这件难而正确的事，但这并不能掩盖了解最终用户、洞察用户需求的重要性和潜在的价值。
在《关乎天下2》这本书里，我也提供了一位深圳MP3 生产企业老板当年排除万难，特意去德国行业展览会了解最终用户的案例。这位老板得到三个有关最终用户的重要洞察：他们很年轻，他们很喜欢时尚，他们没有很多钱。带着这三个洞察回到深圳，老板马上改变光生产跟别人一样的MP3 的商业模式， 而做了一个重要的增值设计，就是把他生产的MP3 的外观彻底改变，去迎合他了解的最终用户的需求，给他们提供付得起的时尚。结果，这家企业走出了困境，业绩大大增长。详情请参看《关乎天下2》。
现在的中国消费者，经过市场的多年发展和财富累积，对产品和服务的要求以及自身的支付能力，与之前已不可同日而语。各位中小企老板也应该没有更多的借口，不去发现、关注和了解这个就在我们家门口的庞大消费市场。实际上，我们在这个消费市场上是应该占有优势的，因为这个就是我们的本土市场。我们只要能够全面了解本土市场的消费者需求，就可以在满足这些需求的价值链上更占优势，就可以逐步利用我们水平、质量、效率和性价比都比较高的生产环节去开发新的产品，通过渠道和品牌的建立，全面占领相关价值链的100%。
不再被动地在出口市场上只提供占价值链少数的OEM/ODM 的生产服务，为他人作嫁衣裳。
要达到生产和价值链质量比较高的全面服务，各位中小企老板就需要花工夫去了解最终用户的需求，并开发差异化的新产品/ 服务，建立渠道和品牌，去攻占国内消费市场。这当然不是一件容易的事，但是历史上发展起来的国家大都经历了这个过程。其实，随着中国人生活水平的提高，大家对美好生活的需求越来越多样化、精细化，只要你用心去了解最终用户，一定会找到创新的切入点。
案例9：对客户需求的精细探查和不断满足造就新的增长
在义乌有一家衬衫制造企业，老板是夫妇俩，他们面临着制衣行业利润越来越薄的发展局面，他们是怎么办的呢？
首先，他们细分人群，主要定位于中老年和职场商务人士，年轻人喜欢的那种个性休闲的、阔版的，就不是他们的产品定位了。
然后，他们细分场景。比如针对一些社交场合，如婚宴或者其他酒席宴请等，他们开发了一款防水、防油和防污的三防衬衫，万一不小心被茶饮酒水飞溅，不挂水、不进水，帮用户完美保持风度。他们还开发了三防鹅绒衬衫 ，里面填充的是90% 的鹅绒。秋冬的天气里，肯定要穿个外套，里面再穿个羊毛衫就显得臃肿，此时这个保暖衬衫就能完美取代羊毛衫，保暖又有型。再比如说，现在很多男士不想穿衬衫，为什么呢？因为衬衫给人的束缚感太强，于是他们就开发了一种针织弹力衬衫，弹力很大，穿上以后打高夫球都没问题。所有这些创新，他们都是全网第一款，开辟了蓝海以后，稳稳地占据市场第一。
最后，他们保证品质。以上一切创新的本质，还是产品品质。每次他们有了创新之后，后来者也呼啦啦跟上，产品甚至比他们的便宜很多，但客户还是会找他们购买—因为品质好。这个摸爬滚打30 年的企业，虽然正在经历市场下行的痛苦，但多年积累的对产品的深度认知和研发实力，必然会给细分需求的创新打下坚实的基础。
就这样，通过对客户需求的精细探查和不断满足，再结合现在风起云涌的短视频和直播带货直达消费者，他们把公司的新品牌，标志着场景化衬衫的品牌推向了市场，并取得了令人惊喜的发展成就。
类似这样的创新机会，我相信一定会在中国市场层出不穷。希望各位中小企老板不要错过这个难逢的机遇。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
