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| 內容簡介： |
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这是一本关于产品研发组织（以下简称产研组织）如何通过建设 IPD（集成产品开发）体系提高组织管理能力和产品开发成功率的图书。本书通过分析产研组织的典型乱象，提出了一个久经考验的、汲取了 IPD底层逻辑精髓的产品管理模型，并结合一个实践案例详细介绍了业务战略制定流程、产品规划立项流程、产品开发流程、技术开发流程、需求管理流程等流程方案，以及组织架构保障、人才体系保障、IT系统保障等保障措施，最后对 IPD体系导入方式进行了讲解。本书适合具备五年以上工作经验、以 To B（To Business，面向企业客户）产品研发为核心业务的产研组织的相关人员，如产品经理、产品总监、产品线经理、事业部总经理、产品副总裁，以及产品管理专家、业务架构师、系统架构师、咨询顾问、市场总监、销售总监、项目总监等专业人士阅读。
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| 關於作者： |
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张秀森拥有15年一线产品经理实战经验，8年IPD产品管理体系建设经验，近年来一直专注于产品管理方法论的实践，致力于通过建设IPD体系帮助企业提升产研管理水平，赋能企业不断推出客户满意、商业化成功的产品。
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| 目錄：
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第一章 产研组织典型乱象
1.1 To B型企业的特点 002
1.2 产研组织在企业中的作用 003
1.3 产研组织典型乱象及根本原因分析 004
第二章 产品管理模型
2.1 IPD体系的基本思想 008
2.2 IPD体系的构成要素 010
2.3 本书建议的产品管理模型 012
2.4 IPD体系运行效果评价 020
第三章 业务战略制定流程
3.1 业务分类词典 023
3.2 战略管理日历 025
3.3 业务战略制定流程概览 027
3.4 差距分析 030
3.5 明确战略意图 031
3.6 市场洞察—宏观分析 032
3.7 市场洞察—中观分析 034
3.8 市场洞察—微观分析 037
3.9 创新焦点 039
3.10 业务设计 040
3.11 关键任务 044
3.12 财务预测 046
3.13 组织与流程优化 046
3.14 业务战略评审 047
3.15 业务战略制定流程效果评价 047
第四章 产品规划立项流程
4.1 产品管理基本知识 050
4.2 产品规划立项流程概览 058
4.3 洞察市场需求 065
4.4 市场细分选择 069
4.5 产品组合策略制定 076
4.6 客户业务场景研究与痛点分析 079
4.7 主要竞品分析 084
4.8 理想业务场景设计 085
4.9 产品定义与商业模式设计 088
4.10 投资回报测算 093
4.11 组织架构设置 095
4.12 产品开发计划制订 095
4.13 产品立项评审 097
4.14 产品规划立项流程效果评价 098
第五章 产品开发流程
5.1 产品开发流程概览 101
5.2 实验室阶段 104
5.3 产品研发阶段 110
5.4 客户验证阶段 114
5.5 规模化推广阶段 118
5.6 产品退市阶段 123
5.7 产品开发流程效果评价 124
第六章 技术开发流程
6.1 技术规划立项流程概览 127
6.2 技术规划立项关键活动介绍 130
6.3 技术开发流程概览 139
6.4 概念与计划阶段 142
6.5 技术研发阶段 144
6.6 技术应用阶段 145
6.7 技术维护阶段 146
6.8 技术开发流程效果评价 147
第七章 需求管理流程
7.1 需求管理基本知识 150
7.2 需求管理流程概览 159
7.3 需求的收集 162
7.4 需求的分析 165
7.5 需求的分发 172
7.6 需求的实现 174
7.7 需求的验证 177
7.8 需求管理流程效果评价 178
第八章 组织架构保障
8.1 总体组织架构概览 180
8.2 企业最高决策机构 183
8.3 产研决策评审组织 183
8.4 产品与技术规划组织 192
8.5 产品开发组织 192
8.6 技术开发组织 194
8.7 成熟产品和技术的开发与维护组织 195
8.8 组织建设效果评价 196
第九章 人才体系保障
9.1 升级任职资格体系 198
9.2 推动人才能力培养 204
9.3 完善人才体系发展机制 206
9.4 人才体系建设效果评价 207
第十章 IT系统保障
10.1 IT系统的建设范围 209
10.2 IT系统的建设方式 217
10.3 IT系统建设效果评价 226
第十一章 IPD体系导入方式
11.1 判断企业是否适合导入 IPD 体系 228
11.2 导入 IPD体系时应遵循的原则 229
11.3 导入 IPD体系的方式 231
11.4 导入 IPD体系的具体步骤 232
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| 內容試閱：
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我是产品经理出身，后来转型做了产品管理，中间经历了很多波折和思想变化。转型之后我经常给产品经理讲课。前些年讲课时经常有人会问：“张老师，有没有更完整的关于产品管理方法的资料？我希望能更全面、更系统地进行学习。”面对这个问题，我反复回想自己和周围产品经理朋友的成长经历，确实，产品经理是一个典型的非标准岗位，各个企业对产品管理工作职责的定义和考核标准各不相同，产品管理到底怎么做更好？梳理出一套优秀的产品管理实践方法势在必行，于是我便萌生了出版一本书的想法。
产品管理的方法有很多，例如很多 To C（To Customer，面向个人消费者）产品团队经常利用头脑风暴方法发掘创意，开发 MVP（Minimum Viable Product，最小可用产品）推向市场，并根据市场反馈不断优化，直至产品站稳脚跟，实现盈利。也有很多企业遵循 V模型（软件开发过程中的一个重要模型，因其模型结构图形似字母 V，故称 V模型）开发方法，按照需求调研、概要设计、详细设计、研发、测试、验收的步骤开发产品，也取得了很大的成功。于是我开始思考到底什么样的产品管理方法才是最佳实践，经过一段时间的研究分析，我认为把产品的市场需求、技术成熟度、投资来源及规模、开发过程管控要点、风险应对策略、上市推广特点、成功衡量标志等要素综合考虑，自然就能找到合适的产品管理方法。简单业务简单管理，复杂业务复杂管理，这是基本逻辑。
华为在各个领域的锐意进取和不断成功，使其成为很多企业的学习榜样， IPD体系也成了炙手可热的优秀方法论。 To B业务自身的复杂性决定了其产品研发管理面临着很多挑战，如业务场景复杂、参与方众多、客户决策周期长、技术壁垒高、关键成功要素多、企业内部跨部门协作难等，而 IPD体系的精髓是“市场洞察更全面，产品开发更精益”，可有效帮助企业统筹资源、克服困难，快速实现市场机会的商业变现。有些企业的早期成功主要靠少数“英雄人物”的领导，当企业做大之后发现除了这几个领军人物，其他人难以担负继续带领企业从成功走向更加辉煌的重任，这是企业组织能力不足的典型表现。任正非有句话说得好：“人才、技术、资金是可以引进的，但管理体系是无法引进的，必须自己创造。”导入 IPD体系，可极大地帮助企业提升组织管理水平，使得成功可以被复制。
当然，学习是枯燥的，尤其是这种复杂的管理理论可能更加让人挠头。我非常希望能把这套产品管理方法讲解得通俗易懂，使读者在阅读本书后能够轻松掌握并付诸实践。但是，写作的过程充满艰辛与挑战，为了达到这个目标，我特意采用了一个贯穿始终的实践案例，以确保读者能领会产品管理要点，希望对提高读者的产品管理水平有所帮助。
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