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『簡體書』如何成功管理一家软件公司

書城自編碼： 4076324
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]弗兰克·斯洛特曼 著，陈述斌 陆思佳 译
國際書號(ISBN)： 9787572294082
出版社： 浙江教育出版社
出版日期： 2025-01-01

頁數/字數： /
書度/開本： 32开 釘裝： 平装

售價：HK$ 109.9

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編輯推薦：
美国科技界蕞有成就的领导者、硅谷传奇CEO弗兰克斯洛特曼，首度揭秘提高公司业绩的蕞佳增长方式，以及顶级的组织执行力是如何炼成的。
首度深度分享其连续带领三家科技企业ServiceNow、DataDomain、Snowflake实现超/高速增长，一再创造千亿美元市值的传奇经历，揭示如何通过五大关键方法带领企业获得指数级超速增长，高效扩展和创建高性能组织。
无需对人才、结构或基本商业模式进行代价昂贵的改革，对任何想释放公司的增长潜力，并将其扩展到从未想过的高度的领导者来说都值得一读。
《华尔街日报》《今日美国》《出版人周刊》畅销书。云霁科技CEO、ServiceNow研究专家智锦重磅导读推荐！国内外科技领域大咖联袂盛赞！
湛庐文化出品。
內容簡介：
美国科技界蕞有成就的领导者、硅谷传奇CEO弗兰克·斯洛特曼重磅力作。
伟大的执行比战略更重要，成功管理的根本要素就是硬核而笃定的执行力！首度系统公开其连续带领3家软件公司创造超速增长的5大关键：
提升标准，不满足于平庸，以“ji好”为目标激励自己和团队，提升团队执行力。
协调团队，确保团队成员力出一孔，强化团队一致性。
聚焦精力，不为任何偏离使命的事分心，保证思维清晰、目标明确。
加快节奏，要有足够的进取心和野心，只有快速增长才能让大公司远离竞争。
打磨战略，不贪恋现状中的舒适感，在商业模式上不断拓宽视野，审视周围，才能运筹帷幄。

对于每一位渴望激发企业增长潜力、引领企业攀登新高峰的高管、企业家、创始人以及经理人来说，这本书是读之作。科技和软件行业的领袖们能从中学习前沿企业的先进管理经验，掌握如何在存量市场走上精细化发展的路径，帮助企业完成数字化转型，同时破解客户忠诚度提升的难题。对于投资者而言，可以初创企业一次次从生死线上活下来并且实现突破性增长的秘诀，帮助自己优化投后管理策略。
關於作者：
弗兰克·斯洛特曼
硅谷传奇CEO，Snowflake前首/席执行官，拥有超过25年的企业家和高管经验。曾带领3家创业公司Data Domain、ServiceNow、Snowflake实现IPO和超速增长。2003年加入Data Domain，2007年带领Data Domain上市，并于2009年以24亿美元的高价将其卖给易安信。2011—2017年，担任ServiceNow的首/席执行官兼总裁，7年时间带领ServiceNow将市值从上市时的29亿美元提升到超160亿美元，缔造超速增长神话。2020年带领Snowflake成功上市，是有史以来蕞大的云计算和软件IPO。当他带领Snowflake上市的时候，成就了史上蕞大的云计算和软件IPO，连ji少参与新股认购、并且对科技股也不是很感冒的巴菲特都来打新股了！（上一次巴菲特打新还是1956年福特公司上市）
技术民主化的推动者，让大数据进入“流水线快销品”时代。领导Snowflake通过云计算技术将原来只有大企业才能负担得起的数据仓库技术变得成本低且易于操作，在大数据时代让人人都可以成为分析师变成现实。
技术领域蕞令人印象深刻，成就蕞高，蕞受人尊敬的CEO之一，“硬核派”领导者。通过胜利来凝聚团队，主张“硬核”企业文化，主张只招有激情的人，创造进取的文化，聚焦在重要的事情上，提高标准，更快地取得胜利。
目錄：
重磅导读 超速增长，勇攀高峰，硅谷传奇CEO的奋斗与启示
智锦
杭州云霁科技CEO

引言 软件公司业绩增长的关键，狠抓五大关键
第一部分 关键一，提升标准，鼓励员工雄心勃勃，大胆行动
第1章 真正驱动软件公司增长的是难以企及的伟大宏图
第2章 面对焦灼的行业竞争，不失胆量和决心
第3章 打开客户市场，依靠极致的执行力

第二部分 关键二，协调团队，锻造打胜仗的战斗力
第4章 打造核心团队，解雇和招聘同样关键
第5章 全副武装，打造强势公司文化
第6章 打破“职责孤岛”，建立内部互信

第三部分 关键三，聚焦精力，不为任何偏离使命的事情分心
第7章 真枪实弹地干，而不是蜻蜓点水地尝试
第8章 将客户变成盟友，是赢得客户忠诚度的必杀技

第四部分 关键四，加快节奏，才能让公司始终充满活力
第9章 销售的进取心和野心必须足够大
第10章 要么快速增长，要么缓慢死亡
第11章 扩大规模时保持昂扬的斗志

第五部分 关键五，打磨战略，向平庸宣战
第12章 跨越鸿沟，将机会变成现实
第13章 永不受限，朝着上升的赛道扩张
第14章 破釜沉舟，将潜力发挥到极致

第六部分 释放内在力量，成为伟大的软件企业家
第15章 将自己当作产品来打磨锋芒
第16章 为公司赢得未来，成为卓越的软件公司CEO
结语 发展公司的努力从不止步
后记 从SaaS传奇到数据王国的征途
译者后记
內容試閱：
软件公司业绩增长的关键，狠抓五大关键

多年前，我在领英上发布了一篇名为《如何成功管理一家软件公司》（Amp It Up）的文章，引起众人关注。这篇文章主要论述了公司无须大费周章地改变其人才、管理结构或基础商业模式，也能拥有相当大的成长空间来提升业绩。我给出的忠告是：既要把握当下，也要努力适时地把事业放大。这就需要公司在提升标准、加快节奏、聚焦精力和协调团队4个方面下狠功夫。当然，公司没必要聘请太多顾问去确保万无一失，相反，公司最先要做的是对接下来的工作满怀憧憬，时刻保持精神饱满的状态，做到严阵以待。

这篇文章发表后获得了上万次点赞、分享和评论。同时，我也收到了许多座谈会和主题演讲的邀约。我的确乐于和一些杰出人物攀谈，特别是跟企业家们交流，我在各类大会和商学院的论坛上也发表了多次演讲，但显然还是无法顾及每个想要深入了解软件公司如何实现超速增长的观众。尽管我认为管理者有责任分享并向他人传授经验，但是以三三两两的形式聚在一起交流，效率很低且传播范围有限，特别是当你的本职工作已占据自己大多数时间精力的时候，你会尤其厌烦这种讨论形式，更不用说一对一沟通了。鉴于此，我写下了这本书，它浓缩了我过去职场奋斗的精华—我关于如何领导一个业绩出色的任务驱动型公司的信念、观察和信仰。

这本书围绕我在整个职业生涯中衍生出的概念、策略和谋划展开，里面最值得注意的是我在3家截然不同的公司担任CEO的经历：2003年至2010年就职于Data Domain公司，2011年至2017年转到ServiceNow公司，2019年至今一直在雪花公司（Snowflake）工作。虽然我中途也曾多次担任风险投资人、董事会成员或公司主管，但是与担任CEO的丰富经历相比，其他方面的经验还是有所欠缺。我乐于顶着激烈的市场竞争的压力，扛起领导公司，为公司出谋划策，搞好公司文化建设和提升公司执行力的重任。

一家公司的领导层开始显现出能力不足或是心不在焉的一面时，危机往往就会紧随其后。大多数人碰到这种领导就会开始消极怠工，甚至把“差不多得了”的做事原则奉为圭臬—人的本性即是如此。如果领导层用心不专，各种琐事就会扎堆出现，让员工分不清轻重缓急。公司里的顶尖人才也会随之心生失望之情，相继离开，因为他们的才华和精力在这里无处施展。此时，公司已处在危险边缘，一步步滑向深渊，除非立即做出调整，大刀阔斧地进行改革。

这种情况下，一旦对领导层做出改变，就可以产生立竿见影的效果，且会比公司进行人才、组织和策略等方面的结构性变革来得更快、更明显。改变领导层后，你可以提高整个公司员工的动力和工作效率，他们会着手攻坚克难、变得更加专注，对公司发展前景的期待值也会有所提高。似乎在顷刻间，一切都开始运转起来，事情的发展趋势发生了根本性的变化。

这种现象不是商业领域所独有的。我们经常看到许多运动团队虽然各个赛季的阵容没有太大变化，却能转败为胜。1959年，文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）正式成为绿湾包装工橄榄球队（Green Bay Packers） 的主教练时，这支队伍刚刚以1胜10负的成绩结束了上个赛季，此前还连续失利了11个赛季。但到了第二年，隆巴迪就将这支队伍从低谷中带出，打出7胜5负的好成绩，这是他们这么多年以来首次获胜。然后，他们开始拿下一个又一个分区冠军。直至今天，“超级碗”的冠军都会收到一个以文斯·隆巴迪的名字命名的奖杯。这一致敬方式足以说明，有一个好的管理者是多么重要。
我之所以写这本书，不仅是为了给你一些策略性的建议，也为了说明这些建议适用的情景，以及思考问题的角度和方法。你不妨试一试我分享的这些方法，看看是否适合自己。我的目标并不是说服所有人都支持我的观点，至于要不要大胆一试，选择权在你自己手里。

不过我相信，无论你是一家公司的CEO，还是初创公司、大公司或是非营利机构的管理者，读完前几个章节后你会更有信心地为自己的职业生涯奋斗。

另外我还想说，同行是你获得上述认识的唯一途径。我无意冒犯我的那些风投伙伴，不过他们往往会产生这样一种错觉：自己只要参与了投资就能给董事会里的企业家上一课，哪怕他们中的许多人从未亲身参与过公司管理等事务。要知道，看别人做事跟自己亲自上手完全是两个概念。

过去20年间，我所服务的公司都受到过媒体的高度赞扬，因为我接手的3家公司皆成功完成了首次公开募股（IPO），创造了数千亿美元的市值，这是不争的事实。但是，排除那些批评的声音，外界也有不少人质疑我们取得成功的方法。有鉴于此，我打算从本书的五大关键步骤开篇：提升标准、协调团队、聚焦精力、加快节奏，打磨战略。

第1章 真正驱动软件公司增长的是难以企及的伟大宏图
“使命驱动”一词能精准刻画出我在领导Data Domain公司、ServiceNow公司和Snowflake公司时所采取的管理理念。这3家公司之所以能不断取得成功并日益壮大，关键在于我们具备清晰而有吸引力的使命。这种使命引导我们竭力实现公司提出的承诺，不断挖掘自身潜力。在“使命驱动”的激励下，员工们热情高涨、工作愈加专注，他们迫不及待地想要大展身手，甚至表现得有点狂热。
有使命感的人会发自内心地认同并履行职责，而不是只把完成使命当作一次“脑内活动”。倘若公司有了明确的发展目标，你就能切身感受到这点。比如，早上你投入工作时斗志昂扬，一天忙碌结束后，无论任务的进度如何，你的内心都会感到满足。使命感打开了一种未知因素:它无形中极大地提高了员工的表现能力，在这个过程中，所有员工会朝着同一个伟大目标迈进。除此之外，它还提高了你的工作效率，让你的生活变得更加有趣。
相反，如果你每天耗费大量时间处理繁杂琐碎的事情，比如浏览和发送邮件，将本职工作该做的任务推给别人，甚至提前找好替你承担失败责任的人，那么你就没有履行自己的职责使命。每天都待在“差不多就行”的公司里，人自然会无精打采、斗志全无。仅仅为了熬过每一天而工作，是最让人沮丧的生活方式。若某家公司内的员工大多如此，那它的未来岌岌可危。
当然，“使命驱动”这一术语并非是我自创的。我曾天真地认为公司使命的重要性不言而喻，大家都很清楚这一点。任何一家公司都理应明白自己存在的目的和理由，同样，这两个方向性的问题也该清晰地传达给每一位员工。谁会对此持有异议?或许数十年前，大部分公司都有明确的发展目标，但是现如今越来越多的公司难以厘清自身存在的意义，陷入彷徨和困惑之中。在过去，明确的公司使命是一种重要的评判标准，但现在它却成了一个例外，赋予了管理者独特的竞争优势。
现在，我们来看看一项伟大使命的三大衡量标准:远大，清晰，无关金钱。

伟大的使命虽然艰巨但未来可期
首先来看Snowflake公司，它目前的任务是建立起一个全球最大的数据和应用平台，专门用来交换世界各地的数据。如此庞大的平台不仅在云计算时代极为罕见，在计算机历史上都是难以想象的。可见Snowflake公司的愿景是多么野心勃勃!就这项任务的规模和范围而言，它所在行业的其他任何公司都难以望其项背。要想实现这个伟大宏图，我们绝不能敷衍了事，因为市场断然不会允许我们蒙混过关。只有整个公司上下一心，笃定前行，我们才有可能成功，实现这个目标也就并非空口白话。
接下来是Data Domain公司，那时公司的任务是把磁带备份替换为磁盘备份，彻底淘汰磁带自动化这种数据备份和恢复平台，打造高速高效的磁盘和网络系统。我们讨论起整个行业的现状时，总会不由自主地把“磁带真是糟糕透了”挂在嘴边。当然，这项任务同样十分宏大，我们最终也实现了它，甚至带动了整个行业数据备份和恢复的数字化和自动化。除了那些与时代脱轨的提供磁带自动化平台的公司，可谓是“惠及了所有人”。
最后是ServiceNow公司。我们预想它在信息技术服务和运营管理方面能成为新的全球标杆。此前，我们发现上一代服务台管理软件普遍受IT人员的唾弃，因为这些软件产品僵硬死板，技术层面上也难以操作。其实，IT人员很少更新系统，因为这个过程异常耗时，高成本、高风险且收益微薄。因此，我们立志为全世界的IT人员服务，让他们工作更加便利。如今，几乎整个信息技术行业都享受着ServiceNow公司提供的各种便利。
伟大的使命要清晰又坚定
公司立下的使命越清晰越坚定，员工就越会专注地去实现它，他们也自然不会费心思与别人过多讨论与任务不相干的话题。也就是说，一项伟大的使命能改善员工上班漫不经心、注意力涣散的情况。这里我想强调一点，我所任职的每一家公司里都存在员工上班精神不集中的问题，这往往也是员工出错的主要原因之一。
任务范围不断缩小是造成上班精神不集中问题的关键。随着时间的推移，公司员工的注意力自然而然会渐渐分散开来。对管理者来说，随手回复电子邮件、聊天消息或是各大社交媒体里的置顶信息等轻而易举，但每个人的时间和注意力都是有限的，如果我们把时间和注意力都耗费在那些层出不穷的新事物上，哪怕对自己的任务影响再小，也是一种阻碍。我们每天总会受到各种大事小事的干扰，继而分神，所以要靠自律，克服那些阻碍。
公司行动偏离原定任务目标或重新制订计划的情况，我们通常称之为“使命偏离”。我们必须时刻警惕使命偏离带来的危机。

 

 

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