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『簡體書』真高管

書城自編碼： 3964593
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]理查德·哈克曼 著，关苏哲 庄理昂 译
國際書號(ISBN)： 9787572275845
出版社： 浙江教育出版社
出版日期： 2024-03-01

頁數/字數： /
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 131.9

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组织进化大师、哈佛大学社会和组织心理学教授理查德哈克曼经典力作，兼具体系化、普适性、实用性、针对性，精准发现团队低效、成员缺乏内驱力的本质原因，为你全面厘清塑造团队的脉络，助你成为创建、领导高效团队的真高管！
荣获美国管理学会2004年杰出管理图书奖，书中所提方法在超过1000个团队中被验证有效！全球已有超过3000个团队使用此方法用于改善团队有效性。哈克曼提出的评估团队有效性的方法和提升团队有效性的条件，适用于不同的情景和环境，在世界上不同行业，不同级别的组织、团队的研究和实战中被证实有效！
10位专家学者、企业高管、媒体领袖联合重磅推荐！包括北大汇丰商学院管理实践教授陈玮，智学明德国际领导力中心创始人徐中，博商管理科学研究院院长曾任伟，沙滩体系合伙人张彭，零食有鸣集团董事长何劲鹏，Tims咖啡（中国）CEO卢永臣，诸老大董事长吴大星，深圳市博商管理科学研究院股份有限公司产品中心负责人张建财，正和岛总编辑陈为，《哈佛商业评论》中文版执行主编程明霞。
湛庐文化出品。
內容簡介：
人们普遍认为，对组织而言，团队协作是达成任务的首选途径，在团队中人们更能发挥创意、更高效。虽然团队具有神奇的力量，但事实上我们很少见证其发挥作用。究其原因，许多管理者仍然缺乏对团队总体设计的认知，没有明晰自己的角色和责任，不知道如何有效建立和领导团队。
哈佛大学社会和心理学教授理查德·哈克曼在其经典力作《真高管》中，探讨了不同组织环境下领导、管理团队，使团队高效运作的一般准则。结合对乐团、航空公司机组成员、经济分析师团队、制造工厂团队等多元化团队的现场研究，哈克曼一针见血地指出，想要让团队更高效，管理者无需事必躬亲，而应像园丁一样，专注于创设条件来培养团队。这些条件包括真正的团队、富有感召力的团队目标、赋能的团队结构、支持性组织环境和专家指导。
无论你是经验丰富的管理者、企业顾问还是刚刚开始管理团队的新手，这本书都能带你深入思考团队有效性的本质，为你提供增强自身领导力和影响力的实用方法，助你早日成为能创建、领导高效团队的真高管。如果你即将加入团队的普通读者，本书将让你详细了解，为什么有些团队可以步入正轨，而有些团队要么陷入痛苦的挣扎，无法得到令人满意的结果，要么在组建不久后就分崩离析。
關於作者：
理查德·哈克曼
哈佛大学社会和组织心理学教授。研究涉猎社会和组织心理学的多个方面。凭借在团队研究领域的工作，获得了美国行为科学研究所第六届年度创造性人才奖、美国心理学会工业和组织心理学部的杰出科学贡献奖、哈佛大学研究生院颁发的“门德尔松优异导师奖”，以及美国管理学会的杰出教育者奖和杰出学者奖。

译者简介
关苏哲
新关点创始人，私董会总裁教练，标杆企业高管团队教练兼企业重要会议主持人。具有6个条件团队诊断TDS实践认证资格。创美药业、富邦科技独立董事，新加坡沙滩博商管理有限公司董事，中欧国际工商学院MBA。
曾任LVMH路易威登迪奥公司市场部副经理，KENZO、纪梵希等品牌中国区营销负责人。

庄理昂
引导师，高管教练。曾在伟事达私董会担任高级职务，期间主持多场总裁教练培训工作坊，参加多场私董会。长于企业业务战略、组织发展、领导力战略及发展项目设计等。
目錄：
译者序 成为真高管，打造真团队
前言 重新认识高效团队

第一部分 什么是高效团队

第1章 团队高效的秘诀
第一种团队：注重管理和控制，但无法兼顾创造力
第二种团队：拥有创造力，却容易失控
高效团队：创造力和管理控制可以兼得
准确评估团队有效性的3大标准
提升团队有效性的5个条件
搭建高效团队的5个条件

第2章 条件1，真正的团队
真正的团队必须是一个整体
真正的团队必须具备4大基本特征
为提升团队有效性奠定基础

第3章 条件2，富有感召力的团队目标
富有感召力的团队目标具有3大作用
明确目标后，要不要规定实现的方法
设定团队目标必须权衡3大要素
在行使权力和释放能量之间取得平衡

第4章 条件3，赋能的团队结构
重塑结构，让团队工作激发内在工作动机
构建核心规范，助力团体目标的实现
组建团队必须考虑的3大要素
为团队结构注入生命力
无论何时，团队结构都至关重要

第5章 条件4，支持性组织环境
奖励支持，增强成员的共同动力
信息支持，为绩效策略奠定基础
教育支持，提升团队合作技能
物质资源和环境支持，保障团队实现目标

第6章 条件5，专家指导
聚焦过程，充分发挥团队教练的魔力
避免过程损失，创造过程收益
在不同的生命周期对症下药
关注任务而非人际关系
协作互助，发挥共享教练的力量

第三部分 探索高效团队的最佳实践
第7章 成为高效团队领导者
高效领导者的特征和风格
提升团队有效性的首要关注点
为提升有效性创造条件
高效团队领导者b备的4个素质
专注职能而非个人风格

第8章 多视角思考如何让团队更高效
影响团队有效性的两大障碍
支持性条件形成的3种方法
勇于承担变革的代价
重新思考与团队有关的一切

致 谢
內容試閱：
重新认识高效团队
让我们用一个测试来开场，以下三题出自美国俄亥俄州所有小学四年级学生都需要参加的公民知识考试。
俄亥俄州政府的哪个部门负责制定法律？司法部门 b. 行政部门 c. 立法部门
以下3个人中哪个正在消费？正在遛狗的卡门 b. 正在买一件新衬衫的贾利尔正在整理棒球卡的戴尔
如果人们一起完成一项工作，比如盖房子，那么这项工作可能会：更快地完成 b. 需要更长时间完成 c. 无法完成

我对第一个问题（答案：c）和第二个问题（答案：b）的答案相当确定，这意味着我对政府和经济的了解至少已经达到小学四年级水平。但是第三题的答案呢？那个来自俄亥俄州、把这套测试题带给我的哈佛大学学生告诉我，正确答案是选项a（更快地完成）。但当她和我一起回顾在各种团队中的经历时，我们对这个答案深感疑惑。我们参与过的很多团队几乎无法有效地推进工作，这令人费解。
一方面，选项a确实应该是正确答案。与个人相比，团队拥有的资源更多也更多样，在如何分配和使用资源方面也具有很大的灵活性。团队给成员创造了相互学习的环境，进而使成员有了更多的知识和技能储备。团队总是有可能创造奇迹，比如创造一些非凡的、以前无法想象的具有高品质或美感的东西。这些都是团队的显著优势，也是团队在当今以结果为导向的组织化工作环境中如此受欢迎的原因。
另一方面，尽管团队具有神奇的魔力，但我们却很少见证其发挥作用。现实中更常见的是，一项工作通过团队合作需要更长时间才能完成（选项b），甚至无法完成（选项c）。每当我在为本科生授课的第一天宣布课程中将会有团队项目时，总会有一些经历过其他课程的团队项目的学生低声抱怨。如果将团队的整体绩效和与团队人数同等、独自工作的个人的绩效进行比较研究，那么我们几乎总能发现个人的表现优于团队。
本书的目标就是解决这个难题，指导团队领导者与成员采取有效的行动，帮助团队提升有效性，取得更好的绩效，甚至创造奇迹。

创造条件，让团队表现更出色
如果团队领导者在设计团队或为团队提供支持时将注意力集中在错误的事情上，团队就会表现不佳。本书明确了团队领导者应关注的正确的事情，即创造有助于提升团队表现的5个条件，并指出了创造这5个条件的正确时机。虽然条件的数量不多，但它们的作用巨大。如果团队领导者专注于创造和维系这些条件，团队就可以表现得极为出色。
领导者的主要任务就是让团队建立在良好的轨道上，然后在团队运行的过程中做出微调，从而帮助成员取得成功。领导者无须对团队的行为进行实时管理。没有哪位领导者能凭一己之力让团队表现良好，但所有领导者都可以创造条件，增加团队表现良好的可能性。
干预团队的时机很有讲究，不同的选择产生的结果甚至会大相径庭。有些领导行为最好是在团队刚起步时实施，有些领导行为适合在工作周期过半时实施，还有一些领导行为适合在团队已经完成某项重要工作时实施。在错误的时间采取错误的行为很难产生建设性影响，有时还会适得其反。
如果有人能成功创造或始终维系提升团队有效性的5个条件，他实质上就是在发挥团队领导力，并且肯定可以被指定为“团队领导者”。团队的内部成员、外部管理者，甚至是外部顾问或客户都有可能成为领导者。不管是谁创造了这些条件，无论他们如何采取行动、有什么样的个性特征，都不重要，真正重要的是，提升团队有效性的条件必须得到落实与维系。
提升团队有效性的5个条件是：真正的团队、富有感召力的团队目标、赋能的团队结构、支持性组织环境，以及专家指导。记住这些条件并不困难，真正的挑战是如何深入、细致地理解它们，并在理解的基础上指导行动，甚至在要求苛刻或对团队不友好的组织环境中也能制定行动策略，以创造上述条件。那些天生是团队领导者的人似乎本能地知道该怎样做。在本书中，我尝试通过捕捉天生领导者的本能才能，并结合有关团队行为的社会科学研究成果，来总结出一套系统性的方法，领导者可以借助这套方法为出色的团队绩效奠定基础。

团队如果表现卓越，就会鼓舞人心。人们会想，爵士乐队是如何做到每个成员轮流独奏，却不会弄错任何一个节拍的？在观看一支伟大篮球队的比赛时，人们也会有这种疑问。一名球员朝一个方向做假动作，随即朝另一个方向跨出三步，在他摆脱对方防守的一刹那，他的队友恰好把篮球传到他手上，紧接着投篮也就信手拈来了。这个过程中令人惊奇的一点是，球员和球是如何在同一时间到达同一地点的？
相反，团队如果配合不佳，就会让旁观者都感受到团队的尴尬。球员传球，却没有人来接应，球弹出了球场边线，本该有人接应的配合失败了。传球者觉得他做了自己该做的事情，顿时傻了眼。再举个例子，一支业余爵士乐队完成一段演奏后，鼓手继续打着节拍，但成员们都不知道接下来该谁演奏。乐队成员们相互使眼色，但观众已无法直视这场演出了。
任何在团队中长期工作或观察过团队的人，都经历过上述两种感觉。我们要做的就是采取建设性行动来厘清那些鼓舞人心的团队和令人尴尬的团队之间有什么区别。若要实现这一点，我们就必须避免人类共有的行为倾向，也就是将集体行为的结果轻易归因于个人，特别是在追究责任时。例如，当团队表现出色时，荣誉往往属于领导者，或者某些项目带来的荣誉往往属于某位表现突出的“明星”成员。当团队表现不佳时，人们会不假思索地问：“这是谁的错？”最常见的回答是团队领导者，或是在关键时刻掉链子的某个团队成员。
这种将荣誉或过错指定给特定人员的倾向也体现在其他地方，比如在提升团队有效性时对团队成员个人采取的干预措施。此类干预措施大多是为了帮助团队领导者和成员更清楚自己的个性、态度、行为方式等。干预者认为，这些都是影响团队有效性的关键因素，他们假设，如果每个成员都理解自己的个人风格，同时意识到良好的沟通和协调的必要性，那么团队运作将或多或少地自发改善。但我不知道有什么证据能够支持这一假设。
更接近事实的情况可能是：让个人在团队中表现良好的方法是做好团队建设和支持。一个健康的团队会让能干的成员更能干，一个不健康的团队会引发各种奇怪的个人行为。具有讽刺意味的是，这些行为竟然可以被用来解释整个团队的问题。因此，要想厘清是什么使团队高效，就要在团队分析这个层面无拘束地自在思考和行动。因为大多数人在日常生活中不会经常这么做，所以我们需要学习和练习。

真正的团队必须是一个整体
下面是一个发给《纽约时报》的“伦理学家”专栏的问题，如果是你，你会怎么回应呢？
我儿子所在的曲棍球队乘坐大巴回家时，遇到了竞争对手学校的女子曲棍球队乘坐的大巴，它们停在了一处。我儿子的大巴上，当时坐在后排的两个男孩用非常不雅的动作挑衅了对方。事后，他们的教练命令球队中的所有人在一封道歉信上签名并交给对方。但我劝说儿子不要在上面签名，因为他对这件事没有责任，他当时甚至都不知道发生了什么事情。

该专栏的作者兰迪·科恩（Randy Cohen）的回应如下：
你儿子不需要为他没做过的事承认错误。一个人既不应撒谎否认自己的错误，也不应被迫承认自己没犯过的错误。然而，他和他的队友可以在另一封真诚表达遗憾的信上签名，信的内容可以诚实地描述这个不当行为，并提到可能是车上不少人起哄营造了喧闹的气氛，但只有个别人做了不雅动作。对于体现团队作用和以团队名义所做的事情，团队的所有成员都可以体面地为其负责，但是，你的儿子不需要为两个队友的滑稽行为道歉。

科恩巧妙且恰当地在个人层面和团队层面的解释之间做了平衡。一方面，是两个队员做出了不雅动作，来信者的儿子当然不应该为他没有做过的行为道歉。另一方面，换个角度看，我们可以将这件事理解为球队之间发生的事件，即巴士并排经过时，两支球队之间发生的一种冲突。巴士上的“喧闹气氛”可能催发了那两名最不受约束的球员代表球队采取挑衅行动。
我认为，“伦理学家”专栏的许多读者，以及正在读这本书的读者，或许都不会得出科恩这样的结论。也就是说，大家会认为这件事情至少从一定程度上来说，是一个完整的团队对另一个团队做出的行为。

 

 

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