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| 編輯推薦： |
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品类竞争没有那么复杂，“现学现用”，快速起航
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| 內容簡介： |
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本书以全新视角展现了企业在商战中如何以“新品类竞争”推动企业的发展，从品类战略、品类等级、品类竞争、新品类差异化等角度深入分析新品类对中小企业的影响，并且提出了品类联盟理论。作者在服务企业的实践中，逐步完善品类联盟理论，引导中小企业专注于新品类的创建活动，并在关注新品类活动中寻找、分析、使用这些差异化等，使其知道那些看似强大的品类也有劣势，新品类发展自己的优势，取代既有品类是可能的。
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| 關於作者： |
玄机，新品类咨询专家、系统化开创新品类研究者。
在国内率先践行“以高性价比和高效的咨询模式，为国内中小型企业提供开创新品类咨询服务”的社会责任和理念。
扎根企业现场为品牌提供新品类咨询服务时长超过20000小时。
创造了“豪威尔环”并将其用于打造新品类、新品牌。目前已帮助许多企业找到适合自身发展的新品类市场，打造出众多强势品牌。
参与国内500强企业的新品类咨询项目10余个，作为主要负责人参与定位及新品类咨询项目40余个。
代表作品有《新品类》《开创新品类》《新品类战略》等。
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| 目錄：
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第1章 新品类、品牌与品类联盟
第1 节 发明、创造与新品类 / 1
第2 节 新品类的先天优势 / 7
第3 节 品类联盟 / 9
第4 节 寻找真正的盟友 / 22
第5 节 强势品牌VS 弱势品牌 / 27
第6 节 保护新品类的发展 / 34
第7 节 避免成为问题品牌 / 40
第8 节 品类造就品牌，品牌成就品类 / 41
第2章 商业竞争
第1 节 同样是棋手，高级与初级的差别在哪 / 48
第2 节 调兵遣将，力求不败 / 54
第3 节 千里之堤，毁于蚁穴 / 57
第4 节 防范风险，才能走得更远 / 60
第5 节 品类联盟——品类的避风港 / 63
第6 节 寻找品类联盟数量的解 / 65
第3章 品类联盟与行业协会
第1 节 品类联盟与行业协会的侧重及本质区别 / 70
第2 节 品类联盟的先天优势 / 75
第3 节 品类联盟是保护伞 / 77
第4 节 既有品类联盟 / 79
第5 节 新品类联盟 / 81
第4章 建立优势，避免误区
第1 节 以竞争为导向建立差异化 / 83
第2 节 培养“竞争对手” / 85
第3 节 改善性品类 / 87
第4 节 改善性品类的起源 / 89
第5 节 改善性品类向新品类的转变 / 92
第6 节 问题的等级排序 / 95
第5章 走向成功，延续成功
第1 节 术业有专攻 / 99
第2 节 跨职能合作 / 100
第3 节 资源是重要的吗 / 107
第4 节 区分客户类型 / 109
第5 节 技术对于商业竞争的影响 / 113
第6 节 如何在商业竞争中占据优势地位 / 117
第6章 新品类活动于企业的重要性
第1 节 新品类活动的重要性 / 121
第2 节 没有参与新品类活动的竞争者 / 123
第3 节 新品类活动的投入 / 126
第4 节 避免损失 / 128
第5 节 必要的退让 / 131
第6 节 除了研发别无选择 / 135
第7章 新品类差异化
第1 节 新品类的差异化道路 / 138
第2 节 成功新品类的关键因素 / 140
第3 节 竞争优势调研法 / 142
第4 节 技术推动品类发展 / 144
第8章 管理者如何影响企业发展
第1 节 管理者与危机 / 147
第2 节 风险评级 / 151
第3 节 咨询顾问与管理者 / 152
第4 节 CIO 和CEO / 154
第5 节 “把关人” / 156
第9章 战略之于公司
第1 节 战略于企业的支持 / 158
第2 节 宝洁的战略 / 164
第3 节 成功企业善用品类统治市场 / 166
第4 节 企业发展与国家发展 / 170
第10章 新品类工具
第1 节 豪威尔环 / 174
第2 节 豪威尔特性调研法 / 182
第3 节 顾客选择的是差异化 / 184
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| 內容試閱：
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写丛书的原因（一）
此前，有些财经媒体在邀请我访谈时提到，有关新品类的书籍对新品类研究与开发的影响是巨大的，希望我能在《新品类》一书的基础上出版新作，那时我并未就此说法表态。后来陆续与一些读者交流，发现这类书籍对他们经营的影响是巨大的，他们希望我能继续在国内普及新品类的相关知识，让更多的人学习并从中受益。我也深刻感受到目前相关著作在国内的缺乏程度，为此我对新书的出版进行了长时间、深层次的思考，终决定对国内外现有的新品类方面的理论、方法等进行进一步的补充，以便让国内中小品牌管理者能够了解新品类对于企业经营的重要性，同时了解如何运用新品类促进企业发展。
每个月都会有很多经营管理及市场营销类的图书出版，供广大管理者学习和参考，而现实是，管理者穷其一生都难以阅读完相关书籍的冰山一角。阅读可以让管理者在日益激烈的品类竞争中保持独立思考，而且读者反馈，他们运用书中所谈到的理论及方法之后，解决了日常工作中90% 的问题，使自己的企业获得了迅猛的发展。
在做顾问的十几年中，有很多管理者希望我能写一本书系统化地介绍新品类，不只是讲解运营效益那么简单的，也不是关于外部品类竞争的，而是中小型企业管理者能够看懂，并能为其所运用的专业著作，书中不能有太多的专业术语、专用名词，也不能存在“规模上的代沟”。为此我花了不知多少个日夜，与团队一起对这十几年的工作进行总结，成功地总结出更贴合中小品牌的经营发展特点的新品类理论与方法，让中小品牌的经营者能够在本丛书中找到办法解决开展新品类活动中遇到的困难，并应用这些理论及方法改善中小品牌的经济创收。
现如今，管理者如何应对市场竞争中的“品类战争”，对品牌未来的发展具有至关重要的影响。
这不应该是管理者茶余饭后讨论的问题，也不应该仅仅停留在学术层面，品类竞争中的每位管理者都面临新品类存活率的问题，这个问题很关键。管理者们要想在品类竞争中不落下风，就必须抓紧时间，对这个问题进行思考。在过去的十几年里，作为多家大企业的资深顾问，我接触过的企业遍及国内各地，企业内的基层管理者至高层领导者，都是我服务过的对象。通过与企业管理者的密切接触，我发现并且深刻感受到他们目前所面临的问题于他们而言多么重要，这个挑战的难度又意味着什么。
经历过几十年的社会变革和发展，大家都知道，一切都是暂时的。对于在品类竞争中的品牌而言，优势是暂时的，劣势同样也是暂时的，关键问题就在于如何将阶段性的短期优势、劣势转变为长期优势。虽然我们不追求一劳永逸，但也不想在每个阶段都处于追赶状态。例如，已经成为一个品类中的领导品牌，如何保持上升？我的建议是进行另一个周期的新品类活动，我称之为品类战略，“品牌教父”宝洁正是以品类战略独霸了日化市场。
投资者对于品牌的增长充满期待，甚至会在品牌发展的每个阶段都提出一些不可能完成的目标。本丛书的价值在于提出对中小品牌同样适用的理论知识，能够被中小品牌有效运用。品类战略并不是好的手段，目前在市场中也不是对任何管理者都适用，但它是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能够运用的，也是品牌在每个阶段都能够运用的战略方式。比起公司战略或者多元化战略，品类战略能够带来良性发展，能够让企业内部充满力量。
品类战略只有一个条件，那就是：占据品类中数一数二的位置之后才能进行下一个新品类活动。在需要增长的同时，想想自己是否已经做到了品类中的“数一数二”，如果是，再开始进行第二个新品类活动项目的探索。这样在满足了投资方无穷无尽增长欲望的同时，又能够坚持自身立场。什么都能变，唯独这个条件不变。品类战略能够让品牌在创造出持续价值的同时，为下一个新品类活动做好充足的准备。记住，除非你已经做到了“数一数二”，否则不要有新的启程！
新品类的差异化所带来的价值应该是管理者先考虑的，也是管理者赋予品牌在品类竞争中的“超级武器”，如iPhone 的“超级武器”是iOS系统，而华为手机的“超级武器”是鸿蒙系统，这两者的差异化使它们占据了手机品类的品类份额。而差异化之下的特性则是秘密武器，品类秘密武器是顾客将该品类作为的原因。iPhone 的秘密武器是“流畅”，而华为手机的秘密武器是“信号稳定”。大家谈论iPhone的绝大多数话题不就是它的系统跟其他品牌不同（封闭）吗？而大家谈论华为手机的绝大多数话题不就是它的系统开放（封闭的对立面）吗？iPhone作为智能手机的开创者，充分地占据了开创者的有利地位，而华为手机则采用了与iPhone完全对立的方式——开放，华为手机所持有的“超级武器”抢走了手机品类的大部分品类份额。“神仙打仗，小鬼遭殃。”华为抢了谁的品类份额呢？推出同质化产品的品牌因为“超级武器”的杀伤力不足而无法及时防御来自华为的“超级武器”，终退出市场，将品类份额拱手相让。
创造差异化对于品牌如此重要，以至于你不能忽略它，对于一个业务架构简单且清晰的品牌，如何在市场上寻找到有杀伤力的“超级武器”是管理者每天都要关注的，或者说这个品类中的“超级武器”已经被竞争对手找到，并且运用得风生水起，那你就无法对其发动攻击，只能伺机而动，不断寻找有效的机会。若你已经找到了“超级武器”，请你一定要充分发挥好这一“超级武器”，运用好“超级武器”不仅会让你事半功倍，还会让你带领品牌更快地腾飞。
持续创造价值是一个让管理者带动品牌发展的重要方式，战略定位对品牌是否拥有“超级武器”有着非常严苛的标准。各种“超级武器”的杀伤力是不同的，在同一时期：iPhone占据了iOS系统这一差异化，占据了全球17%的品类份额，而华为手机占据了鸿蒙系统这一差异化，却只占据了全球4%的品类份额。这或许存在时间的因素，但iPhone 作为智能手机品类的开创者，的确拥有对品类中“超级武器”的选择权，这是未知领域对于开创者的奖励，是一种无上的荣耀，除非品类消亡，否则这一“超级武器”始终会被开创者单独持有。不要小看这个“超级武器”，这为iPhone的“高价售卖”提供了支持，难道买iPhone的人不会觉得它很贵吗？但是否有人质疑它的价值？大部分购买者会格外珍惜自己所拥有的这部昂贵的智能手机。
将差异化作为“超级武器”这件事，其实是没有任何可借鉴的教学资料的，只能在一些不太相关的资料中找到只言片语。差异化对商业的影响重大，但相关资料十分匮乏。
虽然差异化的应用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者说是需要掌握的，因为他们对于差异化能对品牌产生的积极作用并没有任何怀疑，但差异化的有效实施不单是管理者要面临的挑战。品牌无法寻找到有价值的差异化就会停止价值增长，这是我们需要时刻警惕的。
全球范围内的关于差异化的有效理论非常匮乏，目前也有很多专业人士在研究这个领域，但对于相关研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上只用于为大品牌提供咨询服务。大品牌的咨询预算充足，市面上几乎所有的咨询公司都愿意为其提供细致入微的服务。可我始终期望写出系列专业著作，不单为大品牌提供服务，也能为中小品牌的发展提供助力。
本丛书专注于论述新品类活动中对差异化的寻找、分析、使用等，这些能引领企业获得经济上的成功。其中有一部分内容是我与团队多年项目工作的经验，另一部分内容是我对该领域进行研究所取得的成果。书中的一些专用词及其实际应用可能与管理者日常接触的大不相同。通过十几年的研究，我终于梳理出一些系统性地寻找差异化的方法，为国内中小品牌在经营发展上提供品类竞争的指导。
品类竞争中存在着许多品类，品类与品类之间存在明显的差异，每个具有变革性的品类都占据着数个甚至数十个不同的差异。这犹如一个战略定位地图，其中涵盖了一些商业法则，管理者想要在战略定位地图中寻找到适合自己的差异化，就需要结合品类活动开启对差异化的探索。有些差异化已经被使用了上百年甚至几百年，被几代人甚至几十代人所了解，如奔驰占据“地位象征”这一差异化百余年时间，已经影响了好几代人，很多人都清楚奔驰在汽车行业的地位，也不会有人觉得奔驰对汽车品类的影响不够。奔驰的差异化在其发展过程中几经改变，不过好在管理者很快就意识到自身的“超级武器”就是“地位象征”。同时，奔驰是汽车品类的开创者，品类开创者虽也可能在商业竞争中犯错误，遭遇失败，但由于人
们更加信赖它，而且更希望它能够站起来，会给予其更多的理解、更多的鼓励，而奔驰终也不负众望，牢牢握住“地位象征”这一“超级武器”。
战略定位地图内的差异化对应着新品类活动中的运营效益，运营效益对应着不同阶段的活动计划，阶段活动成果带来的影响终是否可以形成强有力的超级武器，取决于运营效益能否有效发挥。日常经营中，以差异化来引导品牌的发展，是管理者可以深入学习的品类竞争的有效方式，管理者需要对市场竞争对手所持有的“超级武器”有足够的关注，同时为自身的差异化构建竞争优势及防御壁垒，从而找到经营上的关键核心点。相关理论告诉管理者需要做哪些事情，又有哪些事情不能触碰，哪些事情需要远离。差异化理论能够告诉我们需要对战略定位做出哪些选择，如何形成一套与竞争对手完全不同的运营模式，这在日常经营中是至关重要的，也会直接表现为经济成果，在绩效上升或下降上有直接的体现。
合理使用差异化有助于品牌取得品类竞争的成功，差异化有时候也需要进退有序，有些差异化无法直接在战略定位地图中直接选择，需要管理者通过逐步升级的方式获取。例如华为手机的差异化是鸿蒙系统，而鸿蒙系统也是在2019年下半年才正式对外发布的，此前的“超级武器”可能没有那么强的杀伤力，甚至可以说，华为手机在起步阶段可能没有“超级武器”。这都是因为战略定位地图的规则在某一时期尚不明确，管理者无法对战略定位地图中的“超级武器”有足够的认识，自然无法合理加以运用，这也是情理之中的事情。
但一些已经进入战略定位地图的品牌，不单寻找到了适合自己的“超级武器”，而且已经发展至全球品牌，它们就相对轻松，因为它们已有足够的成功经验为下一次可进行的新品类活动做好充足的准备，这类品牌往往能够更快地走向成功。
以往进入过战略定位地图的一些品牌，或许是因为新品类发展未能持续下去，或许是因为无法升级自己的“超级武器”，现今已然不复存在，这也许是一个品类的陨落，但对于品牌而言是更大的损失。不过在经过战略定位地图的自然循环，不具备竞争力的品牌丢失了“超级武器”的同时，新兴品牌也能够找到以往强势品牌所持有的“超级武器”，并在新的时代大放异彩，这些“超级武器”终还是回到了战略定位地图中，等待着在新一轮新品类活动中被选取。
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