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| 編輯推薦： |
本书以轻松的方式将世界最前沿的品类理论展现出来，让读者进行学习，以了解商业竞争的真实情况！
品类竞争没有那么复杂：“现学现用”，快速启航！
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| 內容簡介： |
以品类竞争为导向，用通俗易懂的语言，为中小企业管理者讲述专业的新品类理论，同时，书中列举了数十种开创新品类的系统方法。
正是新品类与既有品类间的行为差异导致了竞争力的强弱之分，那么管理者如何通过获得有效的差异建立起自己的新品类？最佳的方式是运用“豪威尔环”。
通过开创新品类建立自己的竞争力、竞争壁垒、竞争优势，使品牌成为新品类的代表，进而成为品类的领导品牌。
将商业竞争与军事战争相类比，让世界最前沿的品类理论变得生动有趣，让读者充分了解商业竞争的真实情况。
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| 關於作者： |
玄机，新品类咨询专家、系统化开创新品类研究者。
在国内率先践行“以高性价比和高效的咨询模式，为国内中小型企业提供开创新品类咨询服务”的社会责任和理念。
扎根企业现场为品牌提供新品类咨询服务时长超过20000小时。
创造了“豪威尔环”并将其用于打造新品类、新品牌。目前已帮助许多企业找到适合自身发展的新品类市场，打造出众多强势品牌。
参与国内500强企业的新品类咨询项目10余个，作为主要负责人参与定位及新品类咨询项目40余个。
代表作品有《新品类》《开创新品类》《新品类战略》等。
◆作者联系方式：133-9502-9091
◆豪威尔咨询网址：haowel.com
◆豪威尔咨询电话：400-662-3768
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| 目錄：
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第一章 品类与品牌
第 1 节 购买的是品类，谈论的是品牌 / 1
第 2 节 品类开创者与品牌 / 4
第 3 节 品类价值与品牌 / 6
第 4 节 品类竞争与品牌 / 9
第二章 新品类
第 1 节 新品类是什么 / 12
第 2 节 顾客为什么选择你 / 15
第 3 节 创新和顾客 / 18
第 4 节 豪威尔新品类增速势能理论 / 21
第 5 节 豪威尔环 / 25
第 6 节 系统化开创新品类 / 32
第 7 节 品类周期 / 36
第 8 节 新品类的投入与收益 / 40
第 9 节 豪威尔小增长期理论 / 44
第 10 节 品类竞争误区 / 51
第三章 新品类发展与差异化
第 1 节 品类联盟 / 53
第 2 节 真正的胜利 / 57
第 3 节 抢占先机 / 60
第 4 节 新品类差异化 / 62
第 5 节 克服“风险恐惧症” / 64
第 6 节 不做“赌徒”，科学对待 / 66
第 7 节 创新需要反其道而行 / 68
第 8 节 站在常人思维的对立面 / 70
第四章 如何实施差异化
第 1 节 如何构建差异化 / 73
第 2 节 寻找绝佳定位 / 75
第 3 节 管理者的错误思维 / 78
第 4 节 抓住品类竞争机会 / 80
第 5 节 越具有变革性的越具有特性 / 84
第五章 豪威尔方法
第 1 节 豪威尔感知调研法 / 88
第 2 节 豪威尔维度法 / 90
第 3 节 豪威尔价值理论 / 92
第 4 节 新品类拥有远大前景 / 95
第 5 节 品牌金字塔原理 / 97
第 6 节 明确新品类战略定位 / 99
第 7 节 战略定位的重要性 / 102
第 8 节 新品类防守战略 / 104
第六章 新品类战略
第 1 节 新品类的战略意义 / 107
第 2 节 竞争才能建立品类优势 / 110
第 3 节 建立强有力的信任状 / 112
第 4 节 企业的社会责任 / 115
第 5 节 “超级武器”与社会责任 / 117
第 6 节 中小品牌竞争方式分析 / 119
第 7 节 如何建立强大的品牌 / 121
第 8 节 品牌的战略布局 / 124
第 9 节 国家品牌心智资源与资源协调 / 126
第七章 战略方案制定
第 1 节 战略必须切实可行 / 129
第 2 节 避免制定问题战略 / 132
第 3 节 如何制定可行性战略 / 134
第 4 节 战略需要不断升级 / 140
第 5 节 如何制定关键性战略 / 143
第 6 节 优秀的战略措施 / 146
第 7 节 豪威尔环分析 / 149
第 8 节 消除限制性因素 / 152
第 9 节 差异化战略方案的构成与优势 / 155
第 10 节 建立差异化战略 / 158
第 11 节 品类战略必须具备差异化 / 162
第 12 节 战略需要信任状支撑 / 163
第八章 建立战略优势
第 1 节 战略的超级武器 / 168
第 2 节 超级武器就是与众不同 / 171
第 3 节 开放式的新品类吸纳战略 / 173
第 4 节 机会存在于外部市场 / 177
第 5 节 内周的优势地位 / 179
第 6 节 常规性与非常规性 / 182
第 7 节 实践出真知 / 184
第 8 节 错误认知 / 186
第 9 节 豪威尔环与品类等级链 / 189
第九章 差异化战略
第 1 节 新品类活动与战略 / 193
第 2 节 新品类活动与差异化战略 / 196
第 3 节 差异化战略的作用 / 198
第 4 节 差异化 / 201
第 5 节 物理特性与化学特性 / 203
第 6 节 差异化新品类 / 206
第 7 节 差异化带来溢价权 / 208
第 8 节 “营销”品牌 / 210
第 9 节 系统化布局差异化战略 / 213
第十章 差异化战略的实施
第 1 节 从特斯拉来看研发投入的影响 / 216
第 2 节 全面分析研发投入的影响 / 218
第 3 节 缺乏差异化的后果 / 224
第 4 节 竞争必不可少 / 226
第 5 节 同质化品类与差异化品类的竞争 / 230
第 6 节 优秀的竞争对手 / 233
第 7 节 识别竞争对手 / 235
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| 內容試閱：
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此前，有些财经媒体在邀请我访谈时提到，有关新品类的书籍对新品类研究与开发的影响是巨大的，希望我能在《新品类》一书的基础上出版新作，那时我并未就此说法表态。后来在陆续与一些读者交流时发现，这类书籍对他们在经营上的影响是巨大的，他们希望我能继续在国内普及新品类的相关知识，让更多的人学习并从中受益。我也深刻感受到目前相关著作在国内的缺乏程度，为此我对新书的出版进行了长时间、深层次的思考，最终决定对国内外现有的新品类方面的理论、方法等进行进一步的补充，以便让国内中小品牌管理者能够了解新品类对于企业经营的重要性，同时了解如何运用新品类促进企业发展。这就是本书《开创新品类》写作的初衷。
每个月都会有很多经营管理及市场营销类的图书出版，供广大管理者学习、参考和实践，而现实是，管理者穷其一生都难以阅读完相关书籍的冰山一角。阅读可以让管理者在日益激烈的品类竞争中保持独立思考，但有的时候学习越多，反而越不知所措。这就如百家争鸣之时，各扬所长而不论实际国情。本书似乎也有给管理者加重“知识负担”的嫌疑，但《新品类》的读者反馈，他们运用书中所谈到的理论及方法之后，解决了日常工作中 90% 的问题，使自己的企业获得了迅猛的发展。在做顾问的十几年中，有很多管理者希望我能写一本书系统化地介绍新品类，不只是讲解运营效益那么简单的，也不是关于外部品类竞争的，而是中小型企业管理者能够看懂，并能为其所运用的专业著作，书中不能有太多的专业术语、专用名词，也不能存在“规模上的代沟”。为此我花了不知多少个日夜，与团队一起对这十几年的工作进行总结，成功地总结出更贴合中小品牌的经营发展特点的新品类理论与方法，让中小品牌的经营者能够在本书中找到办法解决开展新品类活动中遇到的困难，并应用这些理论及方法改善中小品牌的经济创收。
现如今，管理者如何应对市场竞争中的“品类战争”，对品牌未来的发展具有至关重要的影响。
这不应该是管理者茶余饭后讨论的问题，也不应该仅仅停留在学术层面，品类竞争中的每位管理者都面临新品类存活率的问题，这个问题很关键。管理者们要想在品类竞争中不落下风，就必须抓紧时间，对这个问题进行思考。在过去的十几年里，作为多家大企业的资深顾问，我接触过的企业遍及国内各地，企业内的基层管理者至高层领导者，都是我曾服务过的对象。通过与企业管理者的密切接触，我发现并且深刻感受到他们目前所面临的问题于他们而言多么重要，这个挑战的难度又意味着什么。
经历过几十年的社会变革和发展，大家都知道，一切都是暂时的。对于在品类竞争中的品牌而言，优势是暂时的，劣势同样也是暂时的，关键问题就在于如何将阶段性的短期优势、劣势转变为长期优势。虽然我们不追求一劳永逸，但也不想在每个阶段都处于追赶状态。例如，已经成为一个品类中的领导品牌，如何继续保持上升？我的建议是进行另一个周期的新品类活动，我称之为品类战略，“品牌教父”宝洁正是以品类战略独霸了日化市场。投资者对于品牌的增长充满期待，甚至会在品牌发展的每个阶段都提出一些不可能完成的目标。本书的价值在于提出对于中小品牌也同样适用的理论知识，能够被中小品牌有效运用。品类战略并不是最好的手段，目前在市场中也不是对任何管理者都适用，但它却是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能够运用的方式，也是品牌在每个阶段都能够运用的战略方式。比起公司战略或者多元化战略，品类战略能够带来良性发展，能够让企业内部充满力量。
品类战略只有一个条件，那就是：已经占据品类中数一数二的位置之后才能进行下一个新品类活动。在需要增长的同时，想想自己是否已经做到了品类中的“数一数二”，如果是，再开始进行第二个新品类活动项目的探索。这样在满足了投资方无穷无尽增长欲望的同时，又能够坚持自身立场。什么都能变，唯独这个条件不变。品类战略能够让品牌在创造出持续价值的同时，为下一个新品类活动做好充足的准备。记住，除非你已经做到了“数一数二”，否则不要有新的启程！
新品类之间的差异化所带来的价值应该是管理者最先考虑的，也是管理者赋予品牌在品类竞争中的超级武器，如 iPhone 的超级武器是 iOS 系统，而华为手机的超级武器是鸿蒙系统，这两者的差异化使它们占据了手机品类最大的品类份额。而差异化之下的特性则是秘密武器，品类秘密武器则是顾客将该品类作为首选的原因。iPhone 的秘密武器是“流畅”，而华为手机的秘密武器是“信号稳定”。大家谈论 iPhone 的绝大多数话题不就是它的系统跟其他品牌不同（封闭）吗？而大家谈论华为手机的绝大多数话题不就是它的系统开放（封闭的对立面）吗？ iPhone 作为智能手机的开创者，充分地占据了开创者的有利地位，而华为手机则采用了与 iPhone 完全对立的方式——开放，华为手机所持有的“超级武器”抢走了手机品类的大部分品类额。“神仙打战，小鬼遭殃。”华为抢了谁的品类份额呢？推出同质化产品的品牌因为“超级武器”的杀伤力不足而无法及时防御来自华为的“超级武器”，最终退出市场，将品类份额拱手相让。创造差异化对于品牌如此重要，以至于你不能忽略它，对于一个业务架构简单且清晰的品牌，如何在市场上寻找到有杀伤力的“超级武器”是管理者每天都要关注的，或者说这个品类中的“超级武器”已经被竞争对手找到，并且运用得风生水起，那你就无法对其发动攻击，只能伺机而动，不断寻找有效的机会。而若你已经找到了“超级武器”，请你一定要充分发挥好这一“超级武器”，运用好“超级武器”不仅会让你事半功倍，还会让你带领品牌更快地腾飞。
持续创造价值是一个让管理者带动品牌发展的重要方式，战略定位对品牌是否拥有“超级武器”有着非常严苛的标准，每个“超级武器”的杀伤力其实都是不同的，iPhone 占据了 iOS 系统这一差异化，占据了全球17% 的品类份额，而华为手机占据了鸿蒙系统这一差异化，却只占据了全球 4% 的品类份额。这或许存在时间的因素，但作为智能手机品类的开创者，的确拥有对品类中“超级武器”的选择权，这是未知领域对于开创者的奖励，是一种无上的荣耀，除非品类消亡，否则这一“超级武器”始终会被开创者所单独持有。不要小看这个“超级武器”，这为iPhone 的“高价售卖”提供了支持，难道买 iPhone 的人不会觉得它很贵吗？但是否有人质疑它的价值？大部分人应该是额外珍惜自己所拥有的这部昂贵的智能手机。
将差异化作为超级武器这件事，其实是没有任何可借鉴的教学资料的，只能在一些不太相关的资料中找到只言片语。差异化对商业的重要影响，目前除了我在花大量的时间进行探索之外，相关资料十分匮乏。
虽然差异化的应用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者说是需要掌握的，因为他们对于差异化能对品牌产生的积极作用并没有表示任何怀疑，但差异化的有效实施不单是管理者要面临的挑战。品牌无法寻找到有价值的差异化就会停止价值增长，这是我们需要时刻警惕的。
全球范围内的关于差异化的有效理论非常匮乏，目前也有很多专业人士在研究这块领域，但对于相关研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上只用于为大品牌提供咨询服务。大品牌的咨询预算充足，市面上几乎所有的咨询公司都愿意为其提供“细致”的服务。可我始终期望写一本专业著作，不单为大品牌提供服务，也能为中小品牌的发展提供助力。
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